汽油舷外机公司质量管理总结【参考】.docx

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1、汽油舷外机公司质量管理总结目录一、 公司基本情况3二、 控制图的观察与分析4三、 控制图应用的程序6四、 过程能力的计算和评价9五、 过程能力11六、 六西格玛管理的特点12七、 六西格玛管理的实施16八、 质量改进的内涵20九、 质量改进工作的管理30十、 质量改进的一般步骤33十一、 质量改进的PDCA循环法36十二、 质量监督的概念42十三、 我国质量监督行政管理体系45十四、 特种设备安全监察条例49十五、 工业生产许可证管理条例51十六、 项目基本情况54十七、 组织机构管理60劳动定员一览表61十八、 法人治理62十九、 发展规划76一、 公司基本情况（一）公司简介面对宏观经济增速

2、放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（二）核心人员介绍1、沈xx，中国国籍，1978年出生，本科

3、学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、陆xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今

4、任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、顾xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、钟xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。二、 控制图的观察与分析在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状态。1、控制图的判断稳态准则在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是生产过程追求的目标。在统计

5、量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工序是否处于受控状态，其基本判断条件有以下两条。（1）在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无缺陷意味着应满足以下三个条件：样本点分布均匀，位于中心线两侧的样本点各占50%；靠近中心线的样本点约占2/3；靠近控制界限的样本点极少。（2）所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论理论可知，小概率事件可以认为不会发生

6、。如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点，子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、防止再犯的时刻了。2、控制图的判异规则控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。判异准则有两类：点出界就判异，这一点是针对界外点的；界内点排列不随机判异，这一点则是针

7、对界内点的。常规控制图的判异准则参照ISO8258和GB/T40912001有8种准则。将控制图等分为6个区。三、 控制图应用的程序应用控制图的主要目的是发现过程或工序异常点，追查原因并加以消除，使过程或工序保持受控状态；对过程或工序的质量特性数据进行时间序列分析，以掌握过程或工序状态。因此，在进入控制图应用程序之前，根据统计过程质量控制的目的确定控制图的类型，然后，进入控制图应用的一般程序。1、控制图应用的一般程序（1）选取控制的质量特性与预备数据。控制的质量特性就是选出符合统计过程质量控制，运用目的、可控、易于评价的质量特性或项目，如对产品的使用效果有重大影响的质量特性，对下道工序的加工质

8、量关系重大的质量特性，生产过程中波动大的质量特性，等等。随机收集能反映出质量特性的一组数据，即预备数据。预备数据是用来绘制控制图的数据。（2）计算统计量。不同种类的控制图所需要的统计量各不相同，应根据所选取的控制图种类的统计变量的规定对预备数据进行统计计算。（3）计算控制界限。不同图种的控制图，其控制界限的计算公式各不相同。但都需要计算CL，UCL，LCL，计算公式根据统计量的分布特征值及相互关系推导而得。（4）绘制分析用控制图。根据计算的控制界限数值，在控制图纵坐标轴上刻度，并画出CL，UCL、LCL.三条界限。控制图横坐标轴的刻度为样本号。按数据表中各组数据的统计量值在控制图中打点并用直线

9、线段连接为折线，即为分析用控制图。分析用控制图是在对过程的稳定性或受控状态没有明确结论时绘制的控制图，主要目的是判断过程是否处于稳定状态或受控状态。（5）过程稳定与否和异常与否的判断。作为分析用控制图的完结，依据判断规则的各项准则，对分析用控制图中点子分布状况进行判断。若分析用控制图中点子的分布没有任何违背判断准则的情况，即可判断出取样过程处于稳定受控状态，无异常原因发生。（6）计算过程能力是否达到基本要求，过程是处于稳定或受控状态下，计算过程能力是否达到基本要求，也可以用分析用控制图中的数据作直方图判断。（7）确定控制标准。确定控制标准是对控制用控制图的要求。利用分析用控制图的判断，如若过程

10、稳定无异常发生，且过程能力指数满足技术要求，可将分析用控制图的控制界限延长，作为标准，此时分析用控制图转化为控制用控制图，以对日常过程或工序控制进行监管。如若过程不稳定，有异常发生，或过程能力指数不能满足技术要求，要对分析用控制图进行修正。修正时，如若组数能满足要求，可剔除不合理数据，重新得到控制界限。如若组数不能满足要求，要重新搜集数据。进行日常工序质量控制。在日常生产活动中，随机间隔取样，进行测量和计算，在图上描点、观察分析、判断工序状态。如果无异常现象，则维持现状进行生产，如果出现质量降低的信息，应采取措施消除异常；如果出现质量提高的信息，应总结经验，进行标准化或制度化。2、计量值控制图

11、：均值一极差控制图的绘制均值极差控制图是均值控制图和极差控制图联合使用的一种控制图，前者用于判断生产过程是否处于或保持在所要求的受控状态，后者用于判断生产过程的标准差是否处于或保持在所要求的受控状态。四、 过程能力的计算和评价（一）过程能力的计算当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况。（二）过程能力评价过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数

12、的大小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要保证过程质量，又要使成本适宜。1、无偏状态下过程能力评价一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。（1）特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可相对降低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的各种消耗。（2）1等过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要过程或工序可允许小的外来波动；对不重要的过程或工序可放宽检查，工序控制抽样间隔可放宽。（3）2等过程能力尚可。必须加强对

13、生产过程的监控，防止外来波动；调查4MIE因素，作必要改进；严格执行各种规范、标准、制度；坚持合理的抽样方案和检验规程。（4）3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。（5）4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响质量的关键因素。2、有偏状态下过程能力评价一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分布中心值不在目标值上，偏

14、移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过程输出的不合格品率增加。五、 过程能力1、过程能力过程能力（PC）是指过程（或工序）处于稳定状态下的实际加工能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业中又叫加工精度。SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该过程本身所表现的最佳性能（分布宽度最小）。因此，在稳态下，过程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，对过程就无法预测，也就无法评价。过程能力决定于由偶然因素造成的标准差。通常用6倍标准差（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。2、过程能力指数过程能力指数，简称Cp或Cpk，以往称为工序能力指数

15、，现在则统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。六、 六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代表标准差，反映了一个过程的分

16、布状态，是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积，就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1为质量要求的合格率仅为68.27%，以3为质量要求的合格率为99.73%，而以六西格玛为质量要求的合格率高达99，9999998%，即每100万仅有0.002落入规格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本

17、德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个。因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西格玛，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中，实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如果产品达到99.37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。

18、因此，六西格玛已从单纯的含义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料表明，一个执行3管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%15%，而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收

19、入的1%。每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点（1）以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去

20、调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通过计算，找到最佳组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。（2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失（COPQ）.从而增加组织的收入。因此，实施6管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。（3）注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字

21、科学。六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。（4）一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施是以

22、项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西格玛改进。（5）实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。（6）强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必

23、须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。七、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进模式。该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化，并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性。（1）识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，以确定

24、问题的核心，也就是关键输出变量y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报，不得不进行有限的投入，在投入和回报之间做一个平衡。（2）编写项目计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问题的症状，是对项目评估报告的润色和补充。目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。范围和条件：明白现实的局

25、限性，以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识。规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本的一个重要

26、环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段）关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素。4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主要原因，寻求影

27、响关键质量特性的关键过程特性，确定关键输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看效果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程中，明确管理职责，过程管理的职责应同其

28、个人/部门职责相一致；使工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都要文件化，并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟，就会推动工作过程不断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反应。DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就。

29、八、 质量改进的内涵1、朱兰质量管理三部曲朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、“质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时，把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的认识和理解。（1）质量策划。质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标必需的运行过程和相关资源。质量策划是质量管理最初始的一个部曲，在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进而开发产品生

30、产的过程。策划的输出即是把策划制订的整个方案输入运作部门来运行。质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节，正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。（2）质量控制。质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费。诚然，这种情况的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程中由于缺乏有效的控制也

31、是一个重要原因。因此，质量控制是一个必需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非策划因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施，以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。（3）质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。2、质量成本减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目标。从根本上说，就是与钱有关的质

32、量经济性，质量成本不仅是管理和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳办法。20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。中华人民共和国国家标准质量成本管理导则（GB/T133391991）采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式（即PAF，P一预防；A一鉴定；F一损失），将质量成本项目分为五大类。（1）预防成本。预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质量培训费用及提高工作能力的费用、产

33、品设计和鉴定/生产前预评审费用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支出。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供

34、应商评价费用是指为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用还包括质量及可靠性组织机构的行政管理（不包括经营管理人员及行政办公室人员的工资及差旅费）以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。（2）鉴定成本。鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费，质量审核费用和顾客满意度调查费等。外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器的

35、校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的试验费。试验与检验装置的调整费指有关人员进行性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核费用是用于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括内

36、部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和内审、外审等的纠正措施费等。报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失

37、费是因质量问题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用。内部故障费用还包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用。包括投诉费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊试验，保修产品或零件及用于纠正不在

38、投诉范围的故障和缺陷等所支出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲裁等费用）。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。3、质量改进的意义质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持

39、续的质量活动。主动寻找改进机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核心，推动企业的进一步发展。（1）杜绝长期浪费，促进企业成本的降低。质量管理活动的一个根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益。质量成本的降低一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计，在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的一项

40、长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。（2）不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破（或改进）”。维持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防止和消除”“混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所在，没有“维持”就没有

41、“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调整、修正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动则是沿着“维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而言，质量改进是质量管理

42、中一种最具生命、最富活力的突破因素。因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道，建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离开了创新，企业是难以前进一

43、步的。（3）改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所以，质量改进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程，过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人

44、们在强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时，还应重视过程与周边环境的协同关系。输入、输出端实际是与外部环境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。（4）

45、不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事故，使事故发生率大为降低。预则立、不预则废，企业应该不断适应需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品牌之青春。质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每

46、一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量立业的源泉。九、 质量改进工作的管理质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改进活动的组织、策划、测量和评

47、审。1、质量改进的组织质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改进小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队。（1）质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组（QC小组，自主管理小组）活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展

48、；评审和评估质量改进活动的进展情况等。（2）质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有能力和有责任持续改进质量的环境。在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标，在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需资源，并监督质量改进措施的实施。2、质量改进的策划质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率和效益为目标，并围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的策划要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动，又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向，把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为