钾肥公司并购战略【参考】.docx

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1、泓域/钾肥公司内部环境分析钾肥公司内部环境分析xx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况4二、 内部因素评价矩阵9三、 战略决策的基本类型11四、 价值创造13五、 内部环境分析的重要性15六、 核心竞争力17七、 企业的能力18八、 全球经济20九、 技术的变革21十、 超额利润资源基础模型25十一、 超额利润的产业组织模型28十二、 战略管理中的关键术语30十三、 战略管理的特征31十四、 产业环境分析33十五、 钾肥大量依赖产品进口，海外价格形成较强的成本支撑34十六、 必要性分析35十七、 公司简介35十八、 SWOT分析说明37十九、 人力资源分析43劳动定员一览表43二十、 法人治

2、理结构45二十一、 发展规划59一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人杨xx（三）项目建设单位概况公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管

3、理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经

4、济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领

5、域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并

6、与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。海外高价格将联动影响我国的钾肥进口成本，进一步延伸国内市场。由于我国是农业大国，钾肥需要常年进口，因而由国家牵头，由中化、中农和中海化学组成的钾肥谈判小组基本针对每年的钾肥进口价格进行整体谈判。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（待定），占地面积约25.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积32920.22，其中：

7、主体工程23187.47，仓储工程5994.11，行政办公及生活服务设施2370.61，公共工程1368.03。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12430.10万元，其中：建设投资10205.70万元，占项目总投资的82.10%；建设期利息148.03万元，占项目总投资的1.19%；流动资金2076.37万元，占项目总投资的16.70%。2、建设投资构成本期项目建设投资10205.70万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8848.48万元，工程建设其他费用1088.13万元，预

8、备费269.09万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资12430.10万元，其中申请银行长期贷款6041.85万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：23300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：19572.66万元。3、净利润（NP）：2716.23万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.20年。5、财务内部收益率：15.93%。6、财务净现值：975.40万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16667.

9、00约25.00亩1.1总建筑面积32920.22容积率1.981.2基底面积10000.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩395.532总投资万元12430.102.1建设投资万元10205.702.1.1工程费用万元8848.482.1.2工程建设其他费用万元1088.132.1.3预备费万元269.092.2建设期利息万元148.032.3流动资金万元2076.373资金筹措万元12430.103.1自筹资金万元6388.253.2银行贷款万元6041.854营业收入万元23300.00正常运营年份5总成本费用万元19572.666利润总额万元3621.647净利润万元271

10、6.238所得税万元905.419增值税万元880.8010税金及附加万元105.7011纳税总额万元1891.9112工业增加值万元6651.6213盈亏平衡点万元11165.61产值14回收期年6.20含建设期12个月15财务内部收益率15.93%所得税后16财务净现值万元975.40所得税后二、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分

11、析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表示次要优势，4分表示重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以

12、其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分。例如，花花公子杂志的标语既帮助了该公司，又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与

13、特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题，提出适当的战略奠定良好的基础。三、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以

14、及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展

15、实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做

16、出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需

17、要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。四、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创

18、造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。五、 内部环境分析的重要性长期以来研究者

19、们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的

20、参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业

21、为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素

22、越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。六、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为

23、是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节

24、。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。七、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在资源间的整合，通过此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源

25、时，指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出，就本身而言，资源几乎没有生产能力，能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业

26、缺乏运作资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今，我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如，IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高，硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力

27、的形成和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。所以，能力通常在某个具体的职能领域（如制造、研发和市场营销）或职能领域的某一部分（如广告）得到发展。八、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开

28、发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务

29、和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。

30、总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。九、 技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集

31、型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场

32、的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重

33、要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对许多

34、行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能

35、，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会

36、的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。十、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。

37、资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型，随着时间的推移，不同

38、公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资

39、源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上

40、，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。十一、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。（1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。（2）在行业或细分行业中进行竞争

41、的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。（3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。（4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是

42、五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出，只要

43、公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。十二、 战略管理中的关键术语当一个公司成功地制订并执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争方

44、式，以指导其获得战略竞争力。从这个意义上，战略的选择表明了公司能做什么，不能做什么。竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力，这种竞争力将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。当竞争对手模仿的努力停止或失败后，一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势。另外，公司还必须清楚地认识到，没有一种竞争优势是持久不变的。竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势的持续时间。企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势。懂得如何开发竞争优势，对公司寻求超额利润是至关重要的。超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相

45、同风险投资项目所获得的利润。而对于那些不具备竞争优势，或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说，至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险投资项目中所获得的利润。从长期来看，如果公司连平均利润都无法获得，那么公司的业绩会下滑，投资者会收回投资，最终导致公司失败。案例中的Borders公司的情况正是如此，事实上，当公司出现亏损时，股东丧失了信心，股票价格跌至谷底。十三、 战略管理的特征1、战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是

46、这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者

47、在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期，望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资