数控感应成套设备公司企业战略管理分析_范文.docx
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1、泓域/数控感应成套设备公司企业战略管理分析数控感应成套设备公司企业战略管理分析xx有限责任公司目录一、 其他因素的影响3二、 企业文化的影响4三、 战略制订框架6四、 战略的建立与选择过程6五、 内部一外部矩阵分析法7六、 战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE矩阵分析法)9七、 优越性11八、 一致性13九、 采取修正行动13十、 审查战略基础15十一、 权变计划17十二、 战略变革方式19十三、 战略变革的内涵23十四、 环境动因24十五、 领导者动因26十六、 项目简介27十七、 产业环境分析31十八、 热处理行业发展概况32十九、 必要性分析37二十、 法人治理37二十一、 SWOT
2、分析说明49二十二、 项目风险分析56二十三、 项目风险对策59发展规划61(一)公司发展规划611、公司未来发展战略61公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商。61一、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的
3、,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后,KTV涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少
4、的影响。例如,由非政府组织SAI(社会责任国际)制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。二、 企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配,对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中,权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素,同时也反映了企业对待
5、战略问题的价值观。战略方案的选择如果与企业文化完全匹配,虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用,但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业,对其成功经验越迷恋,对环境变化的适应性也就越差。如果战略方案的选择与企业文化不适应,虽然可以应对环境的变化,但是共同的信念,强大的组织文化会大大增大成功实施该项战略的风险。不注意方案与企业文化的关系,脱离企业文化的要求进行战略管理,特别是企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下,对战略方案的选择也一定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时,往往会陷入一种或是外聘专业人才或是提拔内部人员这样一种困境。靠自身培养出来的人才虽然对公司十
6、分了解,但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响,瞻前顾后,很难有所突破,最后使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响,但是如果选择的战略方案和企业文化的紧密性越小,在实施过程中受到的阻力就会越大,成功的可能性也就越小。三、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会
7、一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。四、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一
8、线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。五、 内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵,是由通用电气公司的业务检查
9、矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样,IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具,以此来检查企业的业务组合状态,因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分(或加权评分)作为横坐标,以EFE的评分(或加权评分)作为纵坐标,按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中,1.01.99代表弱势地位,2.02.99代表中等地位,3.04.0代表强势地位。如果经营单位落入到I、II、I象限中,表明该经营单位的内外环境评价分数较高,其处于增长和建立的区域,适宜采取的战略有加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)和一体化战略(后向一体化、前向一体化和横向一体化)。如果经营单位落入到了I
10、、V、VI象限中,表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平,其处于坚持和保持的区域,在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例,来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目;A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过采用德尔菲法,对其内部评价因素和外部评价因素进行打分,最后得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知,A(1.96,2.22)项目处于第VI象限,最适合采取收获或剥离的战略;B(3.15,3.09)项目处于I象限,适宜采取增长和建立性的战略,如市场渗透、市场开发和产品开发等;C(2
11、.412.77)项目处于第V象限,适宜采取坚持和保持性的战略,市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比,IE矩阵的评价指标更加科学,不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素,IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而,IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标,忽略了不同的经营单位的不同的关键因素,使得EFE评分不具有可比拟性。如一家,社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争,如果同时投资了房地产行业,则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向,两者不具有可比性。六、 战略地位与行动评价矩阵分析法(SP
12、ACE矩阵分析法)战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素一财务优势和竞争优势,以及两个外部因素环境稳定性和产业优势,在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去,矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成,它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中,财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量;环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹
13、性等方面来考虑,竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价;产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤。(1)分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素,即构成变量。(2)对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分;对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1(最好)到一6(最差)的评分。(3)分别将各个数轴的变量评分相加,再分别除以变量总数,
14、从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。(4)将CA和IS的平均分数相加,并在X轴上标示出来;将FS和ES的平均分数相加,并在X轴上标示出来。(5)在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型:进取型、竞争型、防御型或保守型。在进取象限里,企业可以利用自身内部优势和外部机会,来克服自身的劣势,同时回避外部的威胁,可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中,企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里,可以采
15、取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用。它对风险予以了特别的关注,SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴,并把风险因素做了单独的分析与考虑。七、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常,竞争优势来自三方面:资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点,军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要,好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取,以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定,地位优势就具有自
16、维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒,即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关,但大型企业往往能在多个市场运营,并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位,以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利,而那些没有相同地位的企业则不能。因此,评价战略时,企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要,是因为企业面临动态环境,关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移,由于种种原因,战略评价也越来越困难。相比而言,过去的情形是,国内和全球经济相对稳定,产品生命周期和开发周期相对较长,技术进步速度较慢,变化不频繁,竞
17、争者更少,国外公司实力较弱,受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。(1)环境复杂性极大增加。(2)准确预测未来变得更加困难。(3)变量日益增多。(4)再好的计划也在迅速地过时。(5)影响企业的国内和全球性事件增多。(6)在任何程度上完成计划的时间变短。八、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门
18、的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。九、 采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动,即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位。需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务,或者重新修正企业愿景等。还有一些变革,比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员,以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励。采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略,或者必须制订新的战略。错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长。任何对某项业务
19、全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致,就要采取纠正措施和修正行动。没有企业能够在孤岛上生存,也没有企业能够逃避变革。采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要。阿尔文托夫勒在其令人深思的著作未来冲击和第三次浪潮中提到,商业环境变得如此动荡而复杂,它以未来的冲击威胁个人和组织。当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时,这种冲击就会发生。战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力。采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑。研究表明,员工参与战略评价行动,是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一。厄瑞兹和坎弗称,当人们对变革
20、有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时,他们最乐意接收变革。战略评价导致四种情况:战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变。战略制订者迟早都要修正战略和实施方法。赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解:人们对变革的抵触经常基于情感因素,很难因理性的说服而改变。人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解,或者对改变熟知的现有方法产生不安全感。因此,有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解,以便克服变革阻力。修正行动应该将企业置于更好的地位:能够更好地利用内部优势和外部关键机会,更有
21、力地避免、减少或者转移外部威胁,更坚决地对内部劣势进行弥补。修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度,应该保持其内部一致性并对社会负责。更重要的是,修正行动要增强企业在业界的竞争地位。持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动,并为战略管理系统提供有效信息。卡特贝尔斯这样描述战略评价的好处:评价行动可能增强对企业现有战略的信心,或者指出修正一些短处的必要,如优质产品或者技术优势的减少。许多案例中,战略评价有更深远的意义,评价过程的结果可能产生全新的战略,它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶,大幅提高赢利水平。正是这种可能体现了战略评价的价值,因而成效可能非常巨大。十、 审查战略基础
22、开展公司战略基础审查,可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示,企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析:(1)竞争对手曾对我们的战略如何反应?(2)竞争对手的战略曾发生哪些改变?(3)主要竞争对手的优劣势发生改变了吗?(4)为什么有些竞争对手发生战略性转变?(5)为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功?(6)本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何?(7)竞争对手采取报复前可以容忍多久?(8)我们怎样才
23、能更有效地与竞争对手合作?各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面,竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现;内部方面,企业选择的战略可能不奏效,或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此,没有实现战略目标,未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点,从而支持战略评价。企业特别需要知道,什么时候其战略无效。有时,管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势,企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变,而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题:(1
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