数控感应成套设备项目人力资源管理_参考.docx





《数控感应成套设备项目人力资源管理_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《数控感应成套设备项目人力资源管理_参考.docx(48页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/数控感应成套设备项目人力资源管理数控感应成套设备项目人力资源管理xxx集团有限公司目录一、 面试的内容3二、 面试的方法4三、 人员录用评估6四、 招聘成本效益评估6五、 岗位评价的概念7六、 岗位评价的特点8七、 岗位评价的基本功能9八、 设计单项薪酬管理制度的基本程序11九、 岗位工资或能力工资的制定程序11十、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义12十一、 绩效考评周期及其影响因素15十二、 综合型绩效考评方法18十三、 绩效考评方法的比较19十四、 产业环境分析19十五、 下游市场需求分析19十六、 必要性分析24十七、 项目基本情况24十八、 投资计划30建设投资估算表32建设
2、期利息估算表32流动资金估算表34总投资及构成一览表35项目投资计划与资金筹措一览表36十九、 进度实施计划37项目实施进度计划一览表37二十、 经济效益评价39营业收入、税金及附加和增值税估算表40综合总成本费用估算表41利润及利润分配表43项目投资现金流量表45借款还本付息计划表47一、 面试的内容值得一提的是,现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容,不断推陈出新,形式多样。例如,突破面对面的问答模式,以面谈问答为基础,引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式,通过人们精心设计,在特定场景下,与应聘者进行面对面的交谈与观察,客观
3、了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况,由表及里地评价应聘者有关素质,并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里,“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别,在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容,使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点,集合了问听察觉析判等综合性特色,使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之,广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据,涵盖了部分情境模拟的内容。二、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也
4、无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈
5、,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责,人力资源部门参与,它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构
6、化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应
7、聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。三、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是,这种说法未必完全正确,还要看应
8、聘者的整体素质水平。试想,相同的录用比,一个是在高级人才市场招聘,一个是在初级人才市场招聘,那录用者的素质显然不会一样高。四、 招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实,对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,哪些是不应支出项目,这有和于降低今后招聘的费用,为企业节省开支。五、 岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测
9、量和评价,并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定,以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来,通过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值,确定岗位等级,以确定薪酬等级的依据。因此,岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范两个方面的内容,而岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的,其根本目的是衡量岗位的相对价值,为确定薪酬结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念,需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”,而不是现有的人员。
10、以“员工”为对象的衡量、评价,属于人事考核或员工素质测评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工,但它是以岗位员工的工作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的,是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中,根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响因素逐进行评价,由此得出各个岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提,也为企事业单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。六、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心
11、是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工,但它是以岗位为对象,即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性,它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一,因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额,从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的,虽然岗位评价是以“事”为中心,但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中,根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系,对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,由此得出各个岗位的量值。这样,各个岗位之间也就有了对比的
12、基础,最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术,使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法,对多个评价因素进行准确的评定或测定,最终作出科学评价。七、 岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中,员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则,是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”,是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后,获得了相应的劳动报酬,他们可能会得到一定程度的满足。因此,在企
13、事业单位中,要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则,就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥,将使企事业
14、单位各个层级岗位的量值转换为货币值,为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因,目前世界上许多国家的企事业单位,为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度,广泛推行了岗位评价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排顺序形式,但最重要的是岗位与薪酬的对应关系,这种对应关系可以是线性关系,的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距,直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大,激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系,的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上,曲线M在企业比较常用:岗位等级低的工资水平低,提高比较少
15、的工资就能产生激励作用;而岗位等级高的,工资也高,需要增加较多的工资才能达到激励效果。八、 设计单项薪酬管理制度的基本程序任何企业,要提高管理水平,制度必须先行。制度对于企业而言,就像是工作指南,它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中,薪酬管理制度是一个重要组成部分,工资涉及每个员工的切身利益,也关系到企业能否吸引并留住人才,发挥出最大潜能,为企业做贡献。起草单项工资管理制度的工作程序如下。1、准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。3、明确工资支付与计算标准。4、涵盖该项工资管理的所有工作内
16、容,如支付原则、等级划分、过渡办法等。九、 岗位工资或能力工资的制定程序1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分析与评价或对员工进行能力评价。3、根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级。工资调查与结果分析。4、了解企业财务支付能力。5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。6、确定每个工资等级之间的工资差距。7、确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之
17、间的幅度。8、确定工资等级之间的重叠部分大小。9、确定具体计算办法。十、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义绩效考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工当前和长远的利益。为此,除了需要对绩效考评过程中上述可能出现的各种考评误差给予高度重视,以确保绩效考评准确性的同时,还应当重视考评的公正公平性,带有偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪,不但损害组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障子系统。1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是:
18、监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作;针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;对员工考评结果进行必要复审复查,确保考评结果的公平公正性;对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。为了保障该子系统的运行,企业应由人力资源部门牵头,建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组,定期开展活动(如每个月开展一次活动)承担起监督评审考评结果的工作任务。2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道,企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是:允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法;
19、给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;减少矛盾和冲突,防患于未然,将不利的影响减少到最低限度。为了保障该子系统的运行,企业人力资源部门应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组,本项工作职责也可由其承担。一般来说,在绩效考评的面谈中,考评者应当允许下属就考评结果发表意见,尽可能地达成共识,如果对某项结果争持不下,可以记录在考评回馈的表格上,保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意,可以通过申诉通道,要求更高一层的领导者听取员工的申诉,并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题,召开有员工代表和主管经理参
20、加的专门会议,倾听员工的申诉,寻求解决的对策从某种角度而言,绩效管理既是一门科学,又是一门艺术,尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平,但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响,绩效考评难以做到绝对的客观、公正和公平。另外,在具体考评实施的过程中,也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响,出现各种各样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响,尽可能地提高绩效考评的准确性和公平公正性,就必须给员工一定的话语权,对考评中不准确或存在争议的地方提出异议,这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节,可以纠正绩效考评过程中的偏差,提高
21、员工对绩效管理体系的接受和认同程度,增强员工的工作满意感,使员工个人目标与企业目标保持一致。因此,员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公正公平性的重要保障。十一、 绩效考评周期及其影响因素(一)绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作,因此对于考评周期的界定至关重要。要想合理界定绩效考评周期,就必须厘清绩效考评的概念,将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中,绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念,如果不能有效区分,就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题,针对不同的指
22、标和管理特点会有不同的考评周期。例如,有些指标可能需要每月评价一次,而有些指标则需要每年评价一次,因此绩效考评周期不能一概而论,应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总,是一个相对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率,它是指多长时间收集一次数据,数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样,不同指标的数据收集频率也不尽相同,有的指标数据需要每天收集,有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于
23、考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于,在实施绩效考评时,不应该一直到考评环节才去收集数据,而应根据指标特点等因素,实时对相关数据进行收集,这样才能确保绩效考评结果的客观准确。(二)绩效考评周期的影响因素一般来说,绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关,因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异,在考评时不能概而论,而要根据指标的实际特点合理确定,每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控,有的指标则要经
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 数控 感应 成套设备 项目 人力资源 管理 参考

限制150内