燃料电池汽车项目管理报告.docx
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1、泓域/燃料电池汽车项目管理报告燃料电池汽车项目管理报告xxx(集团)有限公司目录一、 项目概况3二、 产业环境分析5三、 产业概况6四、 必要性分析8五、 制订项目管理计划9六、 实施整体变更控制15七、 验证与确认18八、 质量控制19九、 投资方案分析21建设投资估算表23建设期利息估算表24流动资金估算表26总投资及构成一览表27项目投资计划与资金筹措一览表28十、 项目经济效益29营业收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表31利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表37一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx(集团)有限公司2、项目性
2、质:技术改造3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:黎xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服
3、务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理
4、平台。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约68.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资33801.91万元,其中:建设投资25522.17万元,占项目总投资的75.51%;建设期利息275.95万元,占项目总投资的0.82%;流动资金8003.79万元,占项目总投资的23.68%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资33801.91万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金
5、(资本金)22538.59万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11263.32万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):69000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):57420.06万元。3、项目达产年净利润(NP):8452.90万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.01%。5、全部投资回收期(Pt):6.19年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):29124.89万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 产业环境分析实现“
6、十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。三、 产业概况氢能产业链主要涵盖氢气制备、储运、加氢基础设施、燃料电池及其应用等环节。氢的制备主要有以下三种较为成熟的技术路线:一是以煤炭、天然气为代表的化石能源重整制氢;二是以焦炉煤气、氯碱尾气、丙烷脱氢为代表的工业副产气制氢;三是电解水制氢,年制取氢气规模占比约3。生物质直接制氢和太阳能光催化分解水制氢及绿色煤制氢等技术路线仍处于实验和开发
7、阶段,尚未达到工业规模制氢要求。氢的储存主要有气态储氢、液态储氢和固体储氢三种方式。高压气态储氢应用广泛,正在由固定式应用向车载储氢应用的转变;液态储氢可分为低温液态储氢和有机液体储氢,低温液态储氢目前仅在航天等领域得到应用,有机液态储氢目前尚处于示范阶段。固态储氢也处于示范阶段。氢的输运方式主要有气态输运、液态输运和固体输运三种方式。气态输运主要通过长管拖车和管道实现,高压长管拖车技术较为成熟,管道运输投资较大,目前规模较小;液氢输运适用于远距离、大运量场景,国内尚缺乏应用案例;固体输运采用低压高密度储罐运输,仍在技术开发阶段。加氢基础设施是氢能利用和发展的中枢环节,根据氢气来源不同,分为外
8、供氢气加氢站和站内制氢加氢站两种。目前站内制氢因缺乏相关标准,应用受到限制。根据加氢站内氢气储存相态不同,加氢站有气氢加氢站和液氢加氢站两种。液氢储运加氢站占地面积小、储量大,能够满足大规模加氢需求。在氢压力等级上,加氢站有35MPa和70MPa两种供氢压力等级。燃料电池技术主要有碱性燃料电池、磷酸燃料电池、固体氧化物燃料电池、熔融碳酸盐燃料电池和质子交换膜燃料电池。从商业应用上来看,质子交换膜燃料电池是现阶段的主流应用技术,已具备国产化能力,但生产规模较小;电堆产业发展较好,但辅助系统关键零部件产业发展较为落后;系统及整车产业发展较好,配套厂家较多且生产规模较大,但零部件对外依赖度高。应用场
9、景方面,未来主要用于交通、分布式能源等领域。在交通领域逐步应用于汽车、船舶、轨道交通,可降低能源对外依存度,减少化石能源消耗量,减少污染物和碳排放;在固定式发电领域可以作为建筑热电联供电源、微网的可靠电源与移动基站的备用电源;此外,燃料电池还能够与数字化技术相结合,在无人驾驶、军用单兵、深海装备等诸多领域发挥重要作用。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化
10、生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 制订项目管理计划(一)计划的作用管理活动最基本的原则是:任何工作开展之前必须先做周密的计划。一个项目的最
11、终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标。所以,需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成,所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排。这一要求其实并不难理解,但我们需要知其然并知其所以然,需要理解计划的真正作用。计划的作用如下:第一,有效地配置资源,减少重叠和浪费,提高项目的实施效率。第二,有了计划,就使得后面的实施活动有了参照物。计划设定了项目活动的目标和标准,以便于在实施中进行控制。如果没有计划,怎么判断在执行中是否一切正常呢?一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较,及早发
12、现偏差,及时采取必要的纠正措施。没有计划,所谓的“控制”就无从谈起了。第三,要做计划,就必须对未来做出预测,并以此来规划未来的活动安排。项目的特征之一就是不确定性,这就使得对未来作出预测的活动会受到影响。做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来。对那些不确定性程度确实很高的项目,这种预测会让我们更加清楚地知道:计划中的哪些部分,我们有足够的信心认为未来就会如此发生;但其他部分,却可能是我们不清楚,甚至是没有信心的地方,这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题。若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来,并积极采取措施加以防范和解决,就可以提高项目成功的概率。第四,制订计划过程活动本身
13、就是一种建立高效团队的必要过程。它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力。在项目实施过程中,团队能够根据最终的目标很好地协调,相互之间会更有效率地合作。而缺乏计划则会使团队成员目标不明确,导致实现目标的过程失去效率。有关计划的争论一直是管理学上的热点之一,争议主要集中在两个问题上:第一个问题:制订计划的管理者和组织,其绩效一定比不制订计划的更好吗?凭直觉来说,你会认为答案是肯定的,许多证据也都支持这种观点,但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系,这些研究得出了下述结论:首先,一般地说,正式计划通常与更高的绩效相联系。其次,高质量
14、的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,般都是因为环境的原因。第二个问题:我们经常说“计划赶不上变化”,既然无法准确地预测所有的变化,那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间?其实,最终结果仅仅是计划的目的之一,做计划的过程本身就很有价值。即便是最终结果没有完全达到预期目标,但也会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干,搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的,将会把偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化,无论管理者如何计划,变化总会发生。由于项
15、目的不确定性,计划应当是一种持续进行的活动。最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的。项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化,项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新。(二)项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成。我们将问题一步一步深入细化:项目最终需要获得什么成果?实施什么活动才能获得这些成果?实施这些活动需要付出怎样的代价?上面这三个问题反映了项目计划的制订过程。第一,要搞清楚项目最终要完成什么。这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示。这个交付成果可以是现实存在的物理产品,也可以是一项非物质形式的服务,例如看一场电影等。这就是前面所提出的项目范围目标,是项目干系
16、人最主要的关注点。通俗来讲,买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么。这里所指的项目范围都是项目可交付成果,也就是最终交付的产品,所以我们又称某为“产品范围”,以区别于下述的“工作范围”。第二,既然已知项目的完成成果,作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果。这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作,我们称之为项目的“工作范围”。产品范围和工作范围共同组成了项目范围目标,比之前的表述有了扩展。第三,我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源。上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围,为其合理安排相应的资源。简单来
17、说就是:完成什么?怎么完成?需要什么来完成?至此,一个大致的项目计划过程就有了雏形,对应到项目管理知识体系当中。定义范围:将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书,明确定义了项目的产品范围。这一结果将接受干系人的评审,作为项目后续活动的基础。制定工作分解结构:将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化,产生完成项目成果所需要的工作范围,其结果是以工作分解结构形式来表示的项目范围。以上两项活动都属于范围管理活动范畴,其目的在于得到项目的产品范围和工作范围。在产生了表示项目范围的工作分解结构之后,就需要对实施项目的活动进行资源分配,也就是时间和成本上的计划编制。这包括两
18、个相互关联的计划过程:时间计划构造过程和成本计划构造过程。前者关注时间资源的分配,后者则是关注物质资源的调度。时间的计划过程包括如下内容:定义活动:识别项目所需要的具体工作和活动。排列活动顺序:定义活动之间的依赖关系。资源估算:估计活动所需要的资源数量。历时估算:估计活动所需要的时间资源。进度计划编制:根据上述成果最终生成完整的进度计划。上述活动其实就是一个项目进度计划编制的详细过程,具体实施的时候也是按照上述顺序进行的。成本计划过程包括如下内容:成本估算:根据完成项目所需要的资源数量,估计项目整体所需要的成本投入。成本预算:将项目被批准的总成本分配到每一具体活动上,形成项目详细的预算计划。这
19、两个活动名称看起来相似,但实际目的不一样。成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计,而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准。也可以简单地认为,成本估算是一个由下而上汇总的过程,而成本预算则是一个由上而下分配的过程。完成了项目的范围、时间和成本计划,就回答了前面的3个问题:项目完成什么成果(产品范围)?项目怎样完成这些成果(工作范围)?花费多少代价(时间和成本计划)?(三)项目的管理计划上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划,项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定,形成管理计划。一般来说,项目不会单独生成各个独立的管理计划,在大多数情况下是汇集成一个单
20、独的管理文档。六、 实施整体变更控制项目的不确定性因素导致了项目的进展未必能按计划进行,而当这种不确定性变得明确的时候,就会导致项目出现变更。项目目标是项目所有活动的最终判断准则。那些可能会引起项目目标变化的因素包括:内部因素和外部因素。内部因素是指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求,导致无法实现原定项目目标,不得不变更项目计划。外部因素是指干系人本身对项目目标发生了变化,从而引起计划的变更。无论是外部请求变更还是内部的偏差变更,都有可能是来源于或导致项目的四个目标因素发生变化。但在实践中,外部请求变更大多只由范围因素变更所引起,而内部偏差引起的变更则可能由于范围、时间、成本和质量等各个因
21、素所引起。进度控制、成本控制和质量控制都是关注实施结果和目标之间的偏差控制。对范围目标有两个相关的管理过程:范围确认和范围控制。其中,范围控制是对“项目范围的变更进行控制”。此外,还需对“范围目标”是否正确进行检验,这一活动由“范围确认”过程来承担。范围目标正确性的判断必须引入客户参与。变更的最终效果是引起项目基准计划产生变化。由于项目基准计划是项目各项活动开展的基础,为了不引起混乱,它的变化必须是一个严格而受控的过程。大多数的变更控制过程都是相似的。一般的变更过程始于正式提出变更申请。变更申请的英文为:ChangeRequest或ModificationRequest,所以也经常简称为CR或
22、MR。在变更申请中,需要详细地描述变更的来源,主要是反映项目目标变化。例如客户对项目范围产生了变化,范围变更。客户需求发生了变化,引起了产品的需求变更。实施效率偏差导致了基准计划的修订,例如进度和成本目标的变化。通过质量检验,发现交付产品没有达到质量目标,必须对产品实施返工从而引起的产品变更。收到了变更请求后,会有专门的人员先做一个初步的分析,主要是评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价。某些变更会在这个阶段作出一个初步的处理。例如描述不清楚的变更请求,或被要求提出者重新补充信息。删除那些明显错误的变更请求。一些简单且影响小的变更可以直接由分配人员处理。余下的变更请求会被提交到
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