集装箱多用途船舶公司企业风险管理评估【范文】.docx
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1、泓域/集装箱多用途船舶公司企业风险管理评估集装箱多用途船舶公司企业风险管理评估目录一、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计3二、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计4三、 总经理(风险管理总监)5四、 董事会7五、 风险回避适用的情形10六、 风险回避常用的方法10七、 员工筛选13八、 企业风险文化管理14九、 多米诺骨牌理论18十、 能量释放理论20十一、 风险管理信息系统概述21十二、 风险管理信息系统的优缺点30十三、 成功实施的关键在于人32十四、 风险管理信息系统潜在损失的风险管理34十五、 风险管理信息系统的构建原则37十六、 风险管理信息系统的基本功能41十七、 产
2、业环境分析43十八、 推进集疏运体系建设44十九、 必要性分析44二十、 项目基本情况45二十一、 公司简介50公司合并资产负债表主要数据51公司合并利润表主要数据51二十二、 SWOT分析52二十三、 法人治理60二十四、 发展规划72一、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计在风险管理方面,上述各部门的职责如下。1、执行总裁(1)对董事会制定的风险管理策略的执行情况负最终的责任。(2)对处理各种具体风险的执委会进行责任分配。(3)定期听取风险总监的工作汇报,确保及时了解风险管理出现的问题及其对策。2、行政管理执委会(1)监管并控制企业整体性风险,确保运营过程中的风险策略与董事会对风险
3、的取向相一致。(2)审阅资产负债及资本分配执委会提议的政策、程序,制定企业整体的资产负债策略。3、资产负债及资本分配委员会(1)主要专注于研究提出资本在各个业务中的分配,研究提出企业整体的资产负债策略,提交行政管理执委会审核。(2)由专注于市场风险管理的财资管理执委会提供协助。4、业务部门(1)在风险管理政策及程序规范下执行日常运营活动。(2)确保风险信息传递给相关的风险管理部门及经理。(3)参与对风险管理政策及程序的定期检讨(包括对支持系统的适当性,对风险管理的测定方法,汇报渠道,信息科技和人力资源提出意见)。5、一般的职能部门(1)基本责任是向营业单位的经营运作提供支援。(2)有责任就它们
4、在处理风险管理方面遇到的情况向风险管理单位定期汇报。二、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理委员会(1)由董事会正式授权监管风险活动,并须确保行政总裁的风险责任作适当履行。(2)主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略,批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门(1)风险管理职能部门是风险管理委员会的全职执行机构,通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。(2)通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠道建
5、立与管理部门(行政总裁/行政管理执委会/营运单位)的汇报机制。3、审计委员会(1)由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。(2)审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门(1)内部审计部门是审计委员会的全职执行机构,通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。(2)通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系,了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件,以便设计适当的审计步骤和执行方法。(3)与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的纠正
6、措施等。三、 总经理(风险管理总监)COSO企业风险管理整合框架指出,企业总经理(首席执行官)对企业风险管理的执行,“承担最根本的职责,并应当负有主体责任”。总经理对企业全面风险管理工作的有效性向董事会负责,为企业的风险管理工作确定基调。总经理或总经理委托的高级管理人员,负责主持全面风险管理的日常工作,并负责拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。总经理在企业风险管理中的主要职责有以下几点。(1)组建并管理企业风险管理职能部门,任命风险管理总监(风险经理或首席风险官)。(2)安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制。(3)负责设计、操作及监督风险管理系统。(4)审批非重大决策的评估
7、报告。(5)落实董事会有关风险决策和方案。(6)组织日常风险监督和改进工作。(7)就风险管理工作计划和结果向董事会汇报。随着企业面临的风险日益扩大,风险管理工作的重要性也与日俱增。总经理往往需要委任一名风险管理总监(风险经理或首席风险官)全面负责企业风险管理日常工作,如我国的股份制银行一般设有首席风险官。风险管理总监(风险经理或首席风险官)在国外企业中由来已久,是现代企业管理中重要的高级管理人员,是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们的工作将根据董事会、股东大会的要求,对总经理或总经理授权的副总经理负责,并根据其职责协助总经理开展工作。其职责是负责组织制定并具体执行企业全面风险管理政策和控
8、制措施,负责建立涵盖战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等在内的全面风险管理组织架构。同时,风险管理总监(风险经理或首席风险官)将作为牵头人参加风险决策的评估和审批工作,确保企业按照风险控制流程进行风险管理,确保各项经营业务符合有关法律、法规和政策的要求等。风险管理总监(风险经理或首席风险官)的主要职责有以下几点。(1)确立和传达企业的风险管理愿景。(2)确定和实施适宜的企业风险管理基础设施(包括风险政策、度量指标、汇报和监督渠道)。(3)建立、沟通和促进适宜的企业了解风险管理方法、工具和技术的运用。(4)推动全企业的风险评估,监督企业主要风险管理能力。(5)向董事会、风险管理委员
9、会、审计委员会和总经理等高级管理层进行适宜的风险汇报。四、 董事会我国公司法对董事会、股东大会和总经理的责权进行了较为明确的划分,董事会在其中居于相对核心的地位。董事会是企业风险控制框架构建的核心,它需要对风险管理的目标确立、组织建立、制度订立与执行以及审计与监控负责。相对而言,董事会居于风险控制框架的核心具有一定的优势。首先,由于股东大会召开频率较低,而且股东水平参差不齐,甚至存在众多根本不关注企业日常经营的股东,所以股东大会难以肩负起建立风险管理体系和监督其实施的重任。其次,如果总经理居于风险控制框架的核心,容易导致自我监管的弊病,并且会诱发其追求短期利益的机会主义倾向。相反,如果确立以董
10、事会为核心的风险管理体系,一方面能够保持一定的监管独立性,另一方面也可以保证站在更高的、更全面的角度进行风险管理决策。董事会就企业全面风险管理工作的有效性对股东大会负责。它了解重大风险,并对企业风险管理的基本成分负最后责任,这包括风险战略、容忍度及重大政策。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责。(1)创造良好的风险控制环境。控制环境是风险管理活动得以开展的土壤。好的控制环境要求从董事会向企业传达积极稳健的管理哲学和经营风格,同时还要以身作则带头实践正直、诚信的道德规范,督导企业风险管理文化的培育。建设风险管理组织体系也是董事会的职责。董事会可以设立风险管理委员会和内部审计委员会两个专门机构
11、,承担风险管理与评估及内外部审计的工作。董事会还需要安排总经理和风险管理总监的人选,以确保他们有能力执行风险管理政策。(2)审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度报告。(3)确定企业风险管理总体目标及风险偏好或风险承受度,明确地排除偏离战略和不可接受的行为和活动。董事会需要根据对竞争环境和自身实力的判断,制定企业发展战略,并由此确定企业风险管理的总体目标、风险偏好或风险承受度。(4)以面对整个企业的全局视野,而不是面对业务单位或部门的狭隘视野来选择企业风险与回报的整体优化战略。(5)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状,批准风险管理策略和重大风险管理解决方案,作出有效控制风险的决
12、策。(6)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,批准重大决策的风险评估报告,在高风险领域实行有效的内部控制和核查与平衡机制。(7)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告。(8)批准风险管理措施,纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度规定作出的风险性决定。(9)全面风险管理其他重大事项。五、 风险回避适用的情形风险回避是处理风险的有效办法,通过风险回避,风险管理者可以明确知道风险不可能发生,风险主体也不会承受某些潜在的风险。风险回避适用的情形主要有以下几个方面。风险回避适用于发生损失频率和损失程度较大的特大风险;风险回避适用于损失频率虽不大,但是损失后果严
13、重,并且无法得到补偿的风险;风险回避适用于采用其他风险管理措施的成本超过进行该项活动预期收益的情形;某些风险的损失是不可避免的,采取风险回避的方法无效。例如,地震、海啸、暴风等自然灾害给人类造成损失是不可避免的,而且造成的损失较大;又如,生老病死风险是没有回避风险可能性的。对于这类风险采取风险回避的办法是无效的。六、 风险回避常用的方法风险回避常用的方法有剥离、禁止、终止、锁定、筛选和消除。(一)剥离剥离是指通过退出某市场或地域,或出售、清算,或分立某产品类别或业务等措施剥离资产。剥离资产方式常常发生在经济不景气、资源紧缩、产品滞销甚至出现重大的内部矛盾、财务状况恶化及原先的经营领域处于明显劣
14、势的时候。当企业现有经营领域的市场吸引力微弱,获利丧失而趋向衰退时,市场占有率受到侵蚀,企业经营活动受阻,或者企业发现了更好的领域和机会时,为了捕捉和利用这一机会,有意从原来的领域脱身,转移阵地,另辟新径。企业在采取减少投资、压缩开支、削减人员的同时,也会考虑将经营领域或是生产线出售给该领域的市场追随者或市场新进入者,从而实现企业长远的经营目标。当战略失效,企业受到全面威胁、濒于破产时,企业也会选择清算方式将企业的资产转让、出售。通过出售,企业可以去掉经营赘瘤,快速回收资金,有的放矢,合理配置资源以发展新的事业领域,从而转移风险。出售财产转移风险,是因为实体的权属问题与风险概念是密不可分的。通
15、常以实体所有权转移的时间作为风险转移的时间,其理论依据在于:转移实体所有权是买卖合同的主要特征和法律后果,风险和利益都是基于所有权而产生的,是所有权的法律后果。因此,当实体所有权因买卖合同生效而发生转移时,风险也随之发生转移。这类似于货物买卖中的“物主承担风险”的原则。当实体(货物、权力或服务)本来在卖方手中时,他无可避免地承担着占有或经营该实体的风险。通过出售,所有权从卖方手中转移到买方手中,买方就需要对该实体承担全部的风险后果。在大多数情况下,谁拥有实体的所有权,风险就在谁手中。但是在某些特殊的场合,虽然实体处于卖方手中,但风险却已经转移到买方手中,或者实体在买方手中,但风险仍由卖方承担。
16、出售的风险转移问题,当事人可自行规定,并不需要强行规定。只有当事人选择法律规定或未自行约定时,法律规定才有效。在出售实践中,风险转移条款并未在合同中订立。基于出售方式的风险转移以实体交付为标准,这是风险转移的基本条件,因此如何判定实体交付是通过出售方式来实现风险转移的基础。通常情况下是卖方将实体的占有和实际控制权移交给买方。(二)禁止禁止是指企业通过适宜的企业政策,风险限额架构及标准,禁止企业从事风险性大的,或产生财务损失和资产敞口的活动和交易。(三)终止终止是指企业通过重新确立目标,调整战略和政策的重心或者改变资源配置方向,终止某些业已进行的活动和交易。(四)锁定锁定是指企业提高业务发展和市
17、场扩张的针对性,避免追逐偏离企业战略的机会。(五)筛选通过对企业的资本项目和投资活动进行筛选,以回避低收益、偏离企业战略或高风险的行动计划。(六)消除消除是指通过规划和实施内部预防流程,从源头上消除风险,使风险事件的发生概率降低为零。七、 员工筛选对员工的任用和晋升进行有效的筛选是管理企业的绩效表现差、员工流失、员工欺诈等重要风险的关键。许多企业通常根据经理人员的大量面试结果来挑选员工或实施内部晋升,而经理人员的意见往往受直觉或判断失误左右。面试的不可靠性早已臭名昭著,有几项研究甚至认为,面试在预测求职者未来绩效方面毫无价值,并可能偏离对求职者智力水平、个性和态度的客观评价。用工的合适程度主要
18、取决于员工特点和工作特点的匹配程度。对员工的任用和晋升进行有效的筛选,首先必须对求职者所需完成的工作任务进行彻底分析,而不是求职者以往的职位要求完成的工作。这就需要充分理解以往胜任此项工作的人员的相关特性,并将其作为预测求职者潜力的能力倾向测试基础。这些能力倾向测试从业务活动要求的深入分析入手,设计与该项工作相关的测试项目,并需要得到已掌握这些技能的老员工认可。能力倾向测试与智力水平测试、成就因素测试、个性指标等一样,在不同的员工筛选中具有各自的重要作用,但必须慎重使用;否则,可能导致资源的浪费,甚至构成歧视或非法行为。糟糕的人力资源管理必将导致很高的员工流失率,这是影响企业中高薪员工的主要风
19、险因素之一。员工的替代成本很高,尤其是高级管理人员,其成本大致为管理人员年薪的80%。岗前培训和适应新的工作环境通常需要几个月的时间,而且是差错多发阶段。此外,高流动率可能鼓励在职员工寻求其他职位,在年度流失率的基础上加重了季节性流失率。企业还必须重视不同经验层次的流失率。对于多数企业,非熟练员工的流失率高于熟练员工,女性员工高于男性员工,年轻的员工高于年长的员工。基层职位的流失率对企业的影响低于高级管理层或技术性职位的流失率。如果所有业务领域和不同层次员工的流失率长时间居高不下,则很可能在报酬、录用、培训和晋升等人力资源政策方面出现了重要的问题。某些特定领域或特定类型的高流失率表明,这类工种
20、是企业的关键因子。证据表明,大量白领阶层的犯罪是屡犯。系统地检验相关的员工,有助于抓住这些惯犯。进行背景检查、日期和资格审查、寻找伪造证件、夸大事实的证据是企业安全的必要组成部分。企业应该制定系统的、正式的用人准则,以避免被求职者作为起诉歧视行为的依据。八、 企业风险文化管理风险管理的一个最“软”但是最重要的方面,是将风险整合到企业的文化和价值观中。最明显的是,必须将风险看作企业策略的一个不可缺少的组成部分。在企业的经营与管理目标中应该包括风险管理目标,企业的主要举措中也应该包括风险评估和降低风险的策略。一家企业的企业文化可能对它的成功起非常关键的决定作用。相应地,风险文化也将决定企业全面风险
21、管理的成功程度。如果风险意识薄弱,那么雇员对风险管理的重要性及他们在其中的角色就所知甚少。这样的文化会削弱管理风险的努力,甚至可能导致致命的失误。相反,如果风险管理被看作日常经营的一个中心部分,那么这家企业就有可能有一种强大的企业文化在起作用。这样的环境才会使真正有力的风险管理成为可能。企业应该有一种对企业风险管理认识一致、期望一致的文化。良好的企业风险文化不仅可以提高员工的道德标准,从长远来看,还可以提高生产力和降低经营风险。风险管理取决于企业各级员工积极向上的态度,而这种态度可以通过风险文化得到加强,也可能因过分强调短期利润而受到阻碍。企业应该在各级职员中强调风险意识。增强风险意识的目的是
22、保证企业的每一个人都能做到:积极地辨识企业的主要风险;认真思考他们负责的风险会产生什么后果;在内部传达这些风险,确保引起其他人的注意。在一个有风险意识的环境里,大多数风险问题都应该在它们成为重大问题之前就得到妥善处理。增强企业内部风险意识的组织流程和举措有很多种。其中最成功的5种是:在企业上层确定基调、提出正确的问题、将风险分类、提供风险知识培训、使薪酬与风险挂钩。以下是详细解释。1、在企业上层确定基调在风险管理中,关键在于高级管理人员,尤其是首席执行官的参与。风险管理的某些方面跟人的本性是相背离的。人们非常热忱地谈论市场营销或产品的成功,谈节省成本,但他们一般不那么热衷于讨论实际的或潜在的损
23、失,尤其是与他们自己的业务相关的可能损失。首席执行官必须动用权威,完全支持风险管理流程,建立制度,付诸行动。首先在报告、会议、论坛上强调风险管理是企业的第一优先事项。更重要的是,首席执行官必须通过行动来实现对风险管理的承诺。首席执行官是否积极地参加风险管理会议?企业是否分配了适当的预算来支持风险管理?高级风险管理人员是否参与了企业的主要决策?一个业绩优秀的员工若违背了风险管理政策,应该受到何种处理?首席执行官和其他高级管理人员对上述问题应该作出反应。2、提出正确的问题高级管理人员也许无法对每一个问题都提供正确的答案,但是正确地提出问题却是他们的责任。他们应该提出以下4个方面的关键问题。(1)我
24、们承担了风险,能否获得相应的回报?如果一个部门的业务以非同寻常的速度增长或盈利,它所产生的风险属于什么类型?(2)采用什么样的限制和控制手段,来尽量避免不利情况?(3)我们是否有恰当的系统来跟踪并测量风险?(4)我们是否有合适的人员和技能来从事有效的风险管理?3、将风险分类有效的交流是风险管理流程中的关键之一。为了保证人们理解别人的意思,企业应该努力将风险分类,并且提出风险管理的方法和策略。分类使风险能够被分成各种易于管理的部分,这些部分综合起来,就能做出对风险程度的测量报告。这个过程不是一次性的过程,反复执行这一过程,就能反映出企业的动态和变化。4、提供风险知识培训为了加强风险意识,必要的风
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