管理沟通与人际交往优秀课件.ppt

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1、管理沟通与人际交往管理沟通与人际交往第1页，本讲稿共116页一、管理的本质是沟通一、管理的本质是沟通第2页，本讲稿共116页1、一个关于沟通的游戏、一个关于沟通的游戏几个问题几个问题我们是如何传递信息的我们是如何传递信息的我们是如何接受信息的我们是如何接受信息的我们是如何解决问题的我们是如何解决问题的为什么我们会出现沟通的错误为什么我们会出现沟通的错误任何纠正沟通的错误任何纠正沟通的错误第3页，本讲稿共116页2、我们是如何进行沟通的、我们是如何进行沟通的沟通的类型沟通的类型按组织沟通的方式按组织沟通的方式 正式沟通正式沟通 非正式沟通非正式沟通 按沟通的方式按沟通的方式 口头口头 书面书面

2、非语言沟通非语言沟通 第4页，本讲稿共116页按组织结构特征按组织结构特征正式沟通：五种类型正式沟通：五种类型 轮型轮型 Y型型 链型链型 圆形圆形 全方位型全方位型信息信息 速度速度 快快 慢慢 慢慢 慢慢 快快慢慢交流交流 准确性准确性 高高 一般一般 一般一般 差差 好、高好、高 特点特点 饱和度饱和度 低低 低低 中等中等 高高 高高成员成员 员工满意度员工满意度 低低 低低 低低 高高 高高 的的 领导的出现领导的出现 是是 是是 是是 无无 无无特点特点 集中度集中度 高高 高高 一般一般 低低 低低第5页，本讲稿共116页非正式沟通非正式沟通 集束式集束式 偶然式偶然式 流言式流

3、言式 单线式单线式第6页，本讲稿共116页一组数据：3V 言辞言辞 7%身体语言身体语言 55%语调语调 38%第7页，本讲稿共116页按人际沟通的方向按人际沟通的方向 上行沟通上行沟通 下行沟通下行沟通 平行沟通平行沟通自我的沟通：自我的沟通：完成自我的认识过程完成自我的认识过程跨文化沟通跨文化沟通道德的沟通道德的沟通 包括沟通中的歧视问题包括沟通中的歧视问题第8页，本讲稿共116页3、管理的首要问题是沟通、管理的首要问题是沟通问题的产生来自于沟通的障碍问题的产生来自于沟通的障碍沟通是解决问题的手段沟通是解决问题的手段人际交往的主要形式是沟通人际交往的主要形式是沟通管理的过程控制依赖与沟通管

4、理的过程控制依赖与沟通第9页，本讲稿共116页目录目录一、有效沟通原理一、有效沟通原理1.1绪论绪论 1.2听众分析听众分析1.3观点观点 1.4目标确立与沟通的前提目标确立与沟通的前提 1.5信息：内容和论证信息：内容和论证 1.6结构结构1.7媒介选择媒介选择 1.8文风及语言文风及语言第10页，本讲稿共116页二、应用二、应用2.1发送和接受反馈发送和接受反馈 2.2管理会议管理会议2.3变革的沟通变革的沟通 2.4跨文化沟通跨文化沟通2.5个人和公司伦理学个人和公司伦理学 2.6电子沟通电子沟通三、技巧三、技巧3.1有效的发言：简明手册有效的发言：简明手册第11页，本讲稿共116页二、

5、有效沟通原理二、有效沟通原理第12页，本讲稿共116页管理和沟通管理和沟通无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自与对听众激情的敏锐洞察力有效的沟通来自与对听众激情的敏锐洞察力明兹伯格：管理者必须尽早有效的进行沟通。明兹伯格：管理者必须尽早有效的进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些如果他们不能在这些“计划计划”上统一步调，上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队那么他们就会向不同方向用力，团队/组织组织就会垮台。就会垮台。第13页，本讲稿共116页沟通的要素沟通的要素发

6、起者：发起者：谁正在发起行动，为什么要信任他谁正在发起行动，为什么要信任他？听众：听众：确定你面对的听众。确定你面对的听众。目标：目标：所寻求的结果所寻求的结果背景：背景：沟通发生的具体环境沟通发生的具体环境消息：消息：针对特定听众，可实现目标的消息是针对特定听众，可实现目标的消息是 什么？什么？媒体：媒体：将你的消息最有效的传递到每一个重将你的消息最有效的传递到每一个重 要听众的媒体是什么？要听众的媒体是什么？反馈：反馈：沟通是一个过程，应该给听众对消息沟通是一个过程，应该给听众对消息 进行回应的机会进行回应的机会第14页，本讲稿共116页沟通的模式沟通的模式群体的沟通是指群体成员间思想、情

7、感、信群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程息和行为的交流过程群体沟通的基本模式（罗斯）群体沟通的基本模式（罗斯）包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈道、干扰和反馈第15页，本讲稿共116页观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙接受者1、译码2、内心反映个体甲乙观念情感意向信息行为接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个体甲乙干扰变量第16页，本讲稿共116页信息传递的歪曲信息传递的歪曲沟通中的参考框架，过去的经验和沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响期望的

8、影响传递者和接受者差异性传递者和接受者差异性知觉的选择性知觉的选择性语义上的差异语义上的差异对沟通内容价值的判断对沟通内容价值的判断第17页，本讲稿共116页多层次的组织过滤多层次的组织过滤沟通的时机沟通的时机沟通信息太多、太集中沟通信息太多、太集中否定反面的意见和否定反面的意见和先入为主先入为主沟通技能沟通技能沟通气氛沟通气氛沟通双方的信任程度沟通双方的信任程度第18页，本讲稿共116页沟通和洞察力沟通和洞察力 沟通的四项基本原则沟通的四项基本原则（彼得（彼得德鲁克）德鲁克）沟通是理解力沟通是理解力沟通是期望沟通是期望沟通创造要求沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是沟通和信息是

9、不同的，实际上它们大部分是相对的相对的第19页，本讲稿共116页发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素理性：理性：本质上是对语言的要求本质上是对语言的要求感情：感情：是否和你的听众心意相通是否和你的听众心意相通道德品质：道德品质：维护组织利益、遵守承诺维护组织利益、遵守承诺 如果不理解人的本性，任何沟通技巧都毫无用处如果不理解人的本性，任何沟通技巧都毫无用处好的沟通者也是好的听众好的沟通者也是好的听众第20页，本讲稿共116页有效沟通的特征有效沟通的特征准确：准确：不准确的典型形式包括不准确的典型形式包括数据不足数据不足 资料解释错误资料解释错误对关键因素

10、的无知对关键因素的无知 没有意识到的偏见没有意识到的偏见夸张夸张清晰：清晰：“KISS”原则原则Keep It Simple and Stupid逻辑清晰逻辑清晰 表达清晰表达清晰简洁：简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出繁琐的沟通意味着重点不突出活力：活力：沟通应该生动并易于记忆沟通应该生动并易于记忆第21页，本讲稿共116页1、听众分析、听众分析如何确定听众如何确定听众想要对之采取行动的人想要对之采取行动的人主要听众：主要听众：主要决策者及其他需要获取他们主要决策者及其他需要获取他们支持以实施计划的人支持以实施计划的人次要听众：次要听众：将受你的计划影响及长期以来可将受你的计划影响及长期以来可

11、能对决策者有一定影响的人能对决策者有一定影响的人第22页，本讲稿共116页和听众之间的关系和听众之间的关系告知：完全握有必要的权威和信息时采用告知：完全握有必要的权威和信息时采用推销：握有一定信息，但听众有最后决策权推销：握有一定信息，但听众有最后决策权 时采用时采用咨询：试图对某一行动步骤达成共识时采用咨询：试图对某一行动步骤达成共识时采用联合：当观点是多数人观点时采用联合：当观点是多数人观点时采用第23页，本讲稿共116页低低内容内容控制控制高高 联合联合 咨询咨询 推销推销 告知告知低低 听众参与听众参与 高高听众风格决定模型听众风格决定模型第24页，本讲稿共116页听众的态度听众的态度

12、积极的听众：需要被激发并告知行动计划积极的听众：需要被激发并告知行动计划中立的听众：容易受理性说服方法的影响中立的听众：容易受理性说服方法的影响敌意的听众：可能永远不会持积极支持的态敌意的听众：可能永远不会持积极支持的态度，但可以通过努力转变为中立态度度，但可以通过努力转变为中立态度是否符合听众利益是否符合听众利益成功的管理者应该能够从下属立场思考问题成功的管理者应该能够从下属立场思考问题识别出听众支持你所能得到的益处识别出听众支持你所能得到的益处第25页，本讲稿共116页结论：沟通推销的是利益而不是内容结论：沟通推销的是利益而不是内容 只有让听众相信只有让听众相信“你希望他们采取的行动将有利

13、于他你希望他们采取的行动将有利于他们自己的利益们自己的利益”，理性说服的方法才能够奏效。，理性说服的方法才能够奏效。第26页，本讲稿共116页2、沟通中的主题、沟通中的主题 观点观点观点观点是指衡量形势和向听众陈述发现和建议是指衡量形势和向听众陈述发现和建议的角度的角度只有当听众能够听懂观点时，他们才能跟上只有当听众能够听懂观点时，他们才能跟上陈述者的思路陈述者的思路与下属沟通时，应该确切的知道下属与自己与下属沟通时，应该确切的知道下属与自己的观点的分歧之处及其原因的观点的分歧之处及其原因与上级沟通时，先陈述你偏爱的解决方案将与上级沟通时，先陈述你偏爱的解决方案将有助于上级把注意力集中于你的主

14、张的优点有助于上级把注意力集中于你的主张的优点上上第27页，本讲稿共116页管理者清晰明了地表达自己观点的作用管理者清晰明了地表达自己观点的作用清晰的观点有助于决策过程清晰的观点有助于决策过程广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作鲜明的观点将管理者与办事员区分开来鲜明的观点将管理者与办事员区分开来将观点带入行动将观点带入行动几乎所有商务沟通都是确保观点在某一场合取胜的一种几乎所有商务沟通都是确保观点在某一场合取胜的一种尝试尝试第28页，本讲稿共116页3、目标确立与沟通的前提、目标确立与沟通的前提最好按意图、战略、战术、任务来对目标进行分类，最好按意图、战

15、略、战术、任务来对目标进行分类，例如：例如：意图：意图：增加产品销售增加产品销售战略：战略：获取更高的可用性及可见性获取更高的可用性及可见性战术：战术：获取新的客户、增加广告预算获取新的客户、增加广告预算 争取更大公司的支持争取更大公司的支持第29页，本讲稿共116页任务：任务：为高层经理制定预算提议为高层经理制定预算提议 雇佣更多的代表与潜在客户保持联系雇佣更多的代表与潜在客户保持联系 在公司计划上陈述建议在公司计划上陈述建议 制定广告及公关计划制定广告及公关计划 在这个范例中，只有意图代表真正目标，战略、在这个范例中，只有意图代表真正目标，战略、战术和任务都是从属目标和沟通目标战术和任务都

16、是从属目标和沟通目标不要让你的手段变成目标！不要让你的手段变成目标！第30页，本讲稿共116页现实检验：环境现实检验：环境目标必须立即放到试图达到它们的环境中去目标必须立即放到试图达到它们的环境中去检验检验在环境中检验目标时可以通过以下几个问题在环境中检验目标时可以通过以下几个问题来进行来进行目标是否符合伦理目标是否符合伦理是否有足够资源可供达到意图是否有足够资源可供达到意图目标能否争取到需要其配合的人的支持目标能否争取到需要其配合的人的支持第31页，本讲稿共116页它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突在内外部都存在竞争的环境中，他们是否能占有在

17、内外部都存在竞争的环境中，他们是否能占有合理的机会合理的机会成功引起的后果是什么成功引起的后果是什么通过检验可以判断目标是否需要修正通过检验可以判断目标是否需要修正目标分类的考虑因素目标分类的考虑因素迫切性迫切性重要性重要性第32页，本讲稿共116页4、内容和论证内容和论证 如何设计出最有可能达到希望结果的如何设计出最有可能达到希望结果的 信息取决于内容以及论证信息取决于内容以及论证内容内容基本信息由一个对目标的清楚陈述构成基本信息由一个对目标的清楚陈述构成因为目标的实现对不同听众将由不同的后果。因为目标的实现对不同听众将由不同的后果。因此对信息要调整。因此对信息要调整。第33页，本讲稿共11

18、6页例如例如对上司：对上司：我已经对我的工作做了安排。我的同我已经对我的工作做了安排。我的同 事会替我去做事会替我去做 再休假前以及休假后多投入一些时间，再休假前以及休假后多投入一些时间，我能在工作上继续领先我能在工作上继续领先对同事：对同事：可以重新安排日程及最后期限使休假可以重新安排日程及最后期限使休假 成为可能成为可能 我将报答这一帮助我将报答这一帮助对每一个人：对每一个人：个人的体谅对我离开很关键，其个人的体谅对我离开很关键，其 他人已经得到过这样的体谅他人已经得到过这样的体谅第34页，本讲稿共116页论证论证演绎逻辑：演绎逻辑：从一般（大前提和小前提）到个从一般（大前提和小前提）到个

19、别（结论）别（结论）在运用演绎逻辑方法之前，需要进行内外部真实在运用演绎逻辑方法之前，需要进行内外部真实性检验性检验内部：大前提和小前提必须得到听众认可内部：大前提和小前提必须得到听众认可外部：前提是否排除了使它们无关联只或是外部：前提是否排除了使它们无关联只或是部分真实的因素部分真实的因素归纳逻辑：归纳逻辑：从个别（收集所有证据）到一般从个别（收集所有证据）到一般（找出最简单的解释或结论）（找出最简单的解释或结论）归纳推理论证只有当每一个论据都通过了关键检归纳推理论证只有当每一个论据都通过了关键检验才能奏效验才能奏效第35页，本讲稿共116页演绎和归纳论证的基本结构演绎和归纳论证的基本结构大

20、前提：大前提：我们在这个基本问题上意见一致（演绎）我们在这个基本问题上意见一致（演绎）或我们收集了全部资料（归纳）或我们收集了全部资料（归纳）小前提：小前提：这个问题会使我们获益（演绎）或这些这个问题会使我们获益（演绎）或这些资料证明了一下趋势或原则（归纳）资料证明了一下趋势或原则（归纳）结论：结论：我们应采取以下行动步骤我们应采取以下行动步骤例如：例如：大前提：大前提：苏格拉底是人。并且苏格拉底是人。并且小前提：小前提：所有的人都会死所有的人都会死结论：结论：苏格拉底会死苏格拉底会死第36页，本讲稿共116页5、沟通的结构沟通的结构 一般规则一般规则从一开始就明确表达你的目标及观点，以从一开

21、始就明确表达你的目标及观点，以便无论是同意你还是不同意你底听众都能便无论是同意你还是不同意你底听众都能理解你的论证理解你的论证第37页，本讲稿共116页通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策环境的理解相反建议来表明你对决策环境的理解展示为什么你的方案是最好的展示为什么你的方案是最好的采纳合理的可供选择的方案采纳合理的可供选择的方案通过提出下一步的方案以及强调采纳你的建通过提出下一步的方案以及强调采纳你的建议会给你的听众带来的长期利益结束论证议会给你的听众带来的长期利益结束论证第38页，本讲稿共116页内容、论证及结构的结合内容、论证及

22、结构的结合例如：例如：题目题目/意图：意图：如果不改变我们的习惯做法，市场占有份额将会如果不改变我们的习惯做法，市场占有份额将会继续被竞争对手夺取继续被竞争对手夺取大前提大前提被竞争对手夺去市场份额的原因如下：被竞争对手夺去市场份额的原因如下：内部管理问题（如采购、存货、促销等）内部管理问题（如采购、存货、促销等）竞争对手技高一筹的市场营销竞争对手技高一筹的市场营销第39页，本讲稿共116页小前提小前提虽然提高市场份额一开始会花费很多，但这一花虽然提高市场份额一开始会花费很多，但这一花费相对于最终所能获得的巨大利润是微不足道的费相对于最终所能获得的巨大利润是微不足道的结论结论必须采取以下行动步

23、骤必须采取以下行动步骤第40页，本讲稿共116页构思以行动为导向的结构构思以行动为导向的结构建议建议：“是什么是什么”，强调听众必须注意你的，强调听众必须注意你的理由及你希望达到的目标理由及你希望达到的目标理由理由：“为什么为什么”，支持你的建议的历史及，支持你的建议的历史及事实事实实施实施：“谁、什么时候、如何实施谁、什么时候、如何实施”，即一，即一份怎样进展、职责分工以及衡量成功的安排份怎样进展、职责分工以及衡量成功的安排第41页，本讲稿共116页选择具有说服力的结构选择具有说服力的结构 听众听众 论证论证感兴趣的支持的熟悉的一方面的支持到反对演绎的、下降的不感兴趣的敌对的不熟悉的两方面的

24、反对到支持归纳的、上升的第42页，本讲稿共116页一方面（对支持和中立的听众）和两方面一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的陈述。（对想法不一致的听众）的陈述。例如：例如：一方面一方面：地理位置好：地理位置好 停车场不多但是已经足够停车场不多但是已经足够 大小正好大小正好两方面两方面：地理位置更优越。：地理位置更优越。A饭店位于商店区和饭店位于商店区和 电影院之间，而电影院之间，而B饭店在一里之外饭店在一里之外 A饭店的停车场地足够而且如果车多时饭店的停车场地足够而且如果车多时 可以停在隔壁商店区，可以停在隔壁商店区，B饭店有更多饭店有更多 的停车场地，但是从未停满过的停

25、车场地，但是从未停满过 两个饭店座位都是两个饭店座位都是300，但，但A饭店有一个饭店有一个 休息处而休息处而B饭店饭店 没有没有第43页，本讲稿共116页支持反对和反对支持支持反对和反对支持支持和中立的听众想寿险听到支持的论证支持和中立的听众想寿险听到支持的论证怀疑和敌对的听众在他们的忧虑被考虑之前是不怀疑和敌对的听众在他们的忧虑被考虑之前是不会注意积极论证的会注意积极论证的演绎与归纳推理演绎与归纳推理演绎推理的大前提是一个一般的前提演绎推理的大前提是一个一般的前提归纳推理的大前提是一系列事实和数字归纳推理的大前提是一系列事实和数字第44页，本讲稿共116页上升与下降上升与下降对话题既感兴趣

26、又熟悉的听众，可能想立即知道对话题既感兴趣又熟悉的听众，可能想立即知道最有力的证实材料或论证最有力的证实材料或论证对话题不太感兴趣或不太熟悉的听众，也许要在对话题不太感兴趣或不太熟悉的听众，也许要在沟通后期，当他们的兴趣被唤起后，才会乐意做沟通后期，当他们的兴趣被唤起后，才会乐意做出反应出反应第45页，本讲稿共116页叙述力量的运用叙述力量的运用听众的注意力在开始时最集中，在中间下降，听众的注意力在开始时最集中，在中间下降，在结尾时又上升在结尾时又上升吸引听众的方法：吸引听众的方法：界定对某一群人或团体至关重要的利益界定对某一群人或团体至关重要的利益从中间开始从中间开始运用生动、具体的比喻运用

27、生动、具体的比喻第46页，本讲稿共116页用新视角来解释已为人熟知的信息用新视角来解释已为人熟知的信息确定明确的方向和前进路线确定明确的方向和前进路线克服障碍克服障碍制造悬念制造悬念展示相关人物展示相关人物珍惜听众的时间珍惜听众的时间结尾意味深长结尾意味深长论述随后的行动步骤论述随后的行动步骤第47页，本讲稿共116页开始策略：引起注意开始策略：引起注意从中间开始从中间开始以生动、具体的比喻开始以生动、具体的比喻开始用新视角解释已为人熟知的信息用新视角解释已为人熟知的信息展开策略：吸引注意展开策略：吸引注意克服障碍克服障碍保留悬念保留悬念相关人物的运用相关人物的运用第48页，本讲稿共116页结

28、束策略：付诸行动结束策略：付诸行动制造一种论证结束的坚定感制造一种论证结束的坚定感尊重听众的时间感尊重听众的时间感引出教训或寓意引出教训或寓意论述随后的行动步骤论述随后的行动步骤第49页，本讲稿共116页6、媒介选择媒介选择 发布信息的媒介选择发布信息的媒介选择原则：原则：一致性一致性 及时及时调整调整 反馈反馈贯彻贯彻第50页，本讲稿共116页可选择媒介可选择媒介个人谈话个人谈话 电子沟通电子沟通小组会议小组会议 大组会议大组会议实况广播实况广播 录像带录像带信函信函 口头表达或传闻口头表达或传闻谈判谈判第51页，本讲稿共116页7、文风及语言文风及语言文风文风有力的文风始于语言运用的正确及

29、精炼有力的文风始于语言运用的正确及精炼准确的语法准确的语法精确的词语精确的词语精心组织的句子及段落精心组织的句子及段落活拨的动词活拨的动词贯穿沟通始末的清晰的主题或线索贯穿沟通始末的清晰的主题或线索第52页，本讲稿共116页让商务文章有让商务文章有“风格风格”的原则的原则激起人兴趣的概念激起人兴趣的概念可记忆性：来自于可记忆性：来自于惊人的事实惊人的事实生动的形象生动的形象适当的比较或隐喻适当的比较或隐喻生动的语言生动的语言变化变化不同的语法结构不同的语法结构不同的句子长短不同的句子长短第53页，本讲稿共116页语气语气发展一只对语气敏感的发展一只对语气敏感的耳朵，并使它适合耳朵，并使它适合于

30、目标及场合于目标及场合避免带有优越感的关心及指责避免带有优越感的关心及指责避免排斥性的语言避免排斥性的语言避免阿谀奉承避免阿谀奉承在合适的时候运用幽默在合适的时候运用幽默第54页，本讲稿共116页三、管理中的人际沟通三、管理中的人际沟通与人际关系与人际关系第55页，本讲稿共116页为什么需要人际沟通为什么需要人际沟通乐趣乐趣友爱友爱被接纳被接纳逃避逃避放松放松控制控制第56页，本讲稿共116页人际沟通的过程人际沟通的过程 问候问候 介绍介绍 健康健康 目前情况目前情况 来这里的原因来这里的原因 天气天气 住在哪里住在哪里第57页，本讲稿共116页 老家老家 共同认识的人共同认识的人 做什么工作

31、做什么工作 教育教育 职业职业 社会关系社会关系 恭维话恭维话 兴趣兴趣 家庭家庭 运动运动第58页，本讲稿共116页 进期活动进期活动 对事情的评价对事情的评价 计划以后的会面计划以后的会面 对对方的肯定评价对对方的肯定评价 以后要做的事以后要做的事 结束的原因结束的原因 再见再见第59页，本讲稿共116页工作群体中的人际关系工作群体中的人际关系 工作中的人际关系有别于一般的人际关系，它是在群工作中的人际关系有别于一般的人际关系，它是在群体工作交往的基础上产生的，因此，它是人工作关系和体工作交往的基础上产生的，因此，它是人工作关系和社会关系的综合表现，也叫人际之间的工作社会关系的综合表现，也

32、叫人际之间的工作-社会关系。社会关系。一、影响因素一、影响因素交往的频率交往的频率 工作特征的接近性工作特征的接近性工作的共同需要工作的共同需要 个性的相似性个性的相似性个性的互补性个性的互补性 交往的时空因素交往的时空因素第60页，本讲稿共116页二、人际关系的类型二、人际关系的类型工作型人际关系工作型人际关系 相似型人际关系相似型人际关系互补型人际关系互补型人际关系 接近型人际关系接近型人际关系仪表型人际关系仪表型人际关系 报偿型人际关系报偿型人际关系价值均衡型人际关系价值均衡型人际关系（彼此之间交换的价值均等）（彼此之间交换的价值均等）第61页，本讲稿共116页三、对人际关系的分析三、对

33、人际关系的分析1、纽科姆的沟通法、纽科姆的沟通法 人际关系的形成与建立是沟通的结果，良好的人际关人际关系的形成与建立是沟通的结果，良好的人际关系使沟通的每个个体之间处于平衡状态，人际关系的系使沟通的每个个体之间处于平衡状态，人际关系的不平衡就会产生改变人际关系的倾向。不平衡就会产生改变人际关系的倾向。A 人际关系平衡图人际关系平衡图 说明：人际关系紧张时，说明：人际关系紧张时，人际关系改变的倾向人际关系改变的倾向B X第62页，本讲稿共116页2、社会测量法、社会测量法 莫里诺莫里诺按照自己标准选择愿意和谁在一起工作按照自己标准选择愿意和谁在一起工作选择被选择者总者1 2 3 4 5 6 计1

34、 2 3 4 5 6 7 8 9 10编号选择者被选择者1 8 9 10 5 6 第63页，本讲稿共116页3、相互影响分析、相互影响分析 在没有领导的情况下群体分为两类：在没有领导的情况下群体分为两类：工作任务型工作任务型 人际关系型人际关系型人际关系（正）：人际关系（正）：团结、帮助、鼓励团结、帮助、鼓励诙谐、消除紧张、笑声诙谐、消除紧张、笑声谅解、谅解、赞成、服从赞成、服从人际关系（负）：人际关系（负）：意见分歧、消极、拒绝意见分歧、消极、拒绝情绪紧张、要求帮助情绪紧张、要求帮助对抗、维护自己对抗、维护自己第64页，本讲稿共116页工作（正）：工作（正）：提供建议、指导提供建议、指导发表

35、感想发表感想 说明观点说明观点工作（负）：工作（负）：要求明确工作要求明确工作 征求意见、需要评估征求意见、需要评估 征求建议和指示征求建议和指示第65页，本讲稿共116页4、人际关系的倾向分析：休茨、人际关系的倾向分析：休茨人际关系的需求有三种：人际关系的需求有三种：容纳的需要容纳的需要控制的需要（从人群特征分析正反两方面）控制的需要（从人群特征分析正反两方面）情绪的需要（正控制支配，负控制情绪的需要（正控制支配，负控制受人支配等）受人支配等）在此基础之上人们产生三种交互作用形式：在此基础之上人们产生三种交互作用形式：交往适应交往适应支配适应（发支配适应（发受适应）受适应）互惠适应互惠适应第

36、66页，本讲稿共116页三种需要可以分为六种人际关系倾向三种需要可以分为六种人际关系倾向 可以依据上述分析配备人员可以依据上述分析配备人员表现需要EW主动性期望别人对自己的行为（被动性）接纳I主动与他人交往期望他人接纳自己控制C支配他人期望他人引导自己情绪A对他人表示亲密期望他人对自己表示亲密第67页，本讲稿共116页4、交往分析（、交往分析（Transtional Analysis，TA）对人与人之间的交往进行分析对人与人之间的交往进行分析每个人都具有三种状态：每个人都具有三种状态：PAC权威超我成人自我儿童性本我第68页，本讲稿共116页导致四种基本的处世立场导致四种基本的处世立场1、我不

37、行你行、我不行你行2、我不行你也不行、我不行你也不行3、我行你不行、我行你不行4、我行你也行、我行你也行PACPAC第69页，本讲稿共116页四、领导和管理者的策略四、领导和管理者的策略不要总是以自己是上级的意识去处理人际关系，这样容易不要总是以自己是上级的意识去处理人际关系，这样容易使领导或管理者被孤立使领导或管理者被孤立使自己的人格得到下属的认可，只有这样，下属才有使自己的人格得到下属的认可，只有这样，下属才有可能接受其思想、意识，服从管理和指挥，进行有效可能接受其思想、意识，服从管理和指挥，进行有效的人际交往的人际交往要善于向下属表露自己的意向和情感要善于向下属表露自己的意向和情感第70

38、页，本讲稿共116页了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关系的普通法则处理人际关系的普通法则关心下属的工作和生活关心下属的工作和生活更多地考虑下属的利益更多地考虑下属的利益把工作交给下属，委以重任，信任他们把工作交给下属，委以重任，信任他们明确告诉下属，任何人都会出错，下属的错误可以得到领导明确告诉下属，任何人都会出错，下属的错误可以得到领导或管理者的理解和帮助或管理者的理解和帮助第71页，本讲稿共116页五、下属的策略五、下属的策略明确认识到领导或管理者对自己的期望，并以此指导明确认识到领导或管理者对自己的期望，并以此指

39、导自己的行为自己的行为表现出对工作的依靠、需要和忠诚表现出对工作的依靠、需要和忠诚寻求领导的帮助和指导寻求领导的帮助和指导表现出自己的正直（遵从规范和道德的人总是会受到人表现出自己的正直（遵从规范和道德的人总是会受到人们的欢迎）们的欢迎）尊重领导或管理者的权力和威信尊重领导或管理者的权力和威信认识到领导也会有困难、问题，也会出现错误认识到领导也会有困难、问题，也会出现错误第72页，本讲稿共116页要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免犯同样的错误己的行为，避免犯同样的错误正确评价领导和管理者的优点和长处正确评价领导和管理者的优

40、点和长处使抱怨减少到最低限度使抱怨减少到最低限度避免总是围绕着你的领导避免总是围绕着你的领导与领导和管理者保持适度的接触与领导和管理者保持适度的接触显示和保持良好的工作绩效显示和保持良好的工作绩效第73页，本讲稿共116页六、发展人际关系的一般策略六、发展人际关系的一般策略对其他人的工作表现出一定的兴趣和关心对其他人的工作表现出一定的兴趣和关心努力使自己成为一位好的倾听者努力使自己成为一位好的倾听者无论任何时候都要保持适度的礼貌，重要表现在平等对无论任何时候都要保持适度的礼貌，重要表现在平等对人的艺术处理上人的艺术处理上保持对人的忠诚和开诚的人际关系保持对人的忠诚和开诚的人际关系努力使自己成为

41、一个乐观、积极的人努力使自己成为一个乐观、积极的人显示出合作帮助的态度显示出合作帮助的态度第74页，本讲稿共116页努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队的利益、群体的行为代替个人的行为目标中，以团队的利益、群体的行为代替个人的行为目标在他人需要帮助使，及时给予帮助在他人需要帮助使，及时给予帮助表现出对他人的真诚赞扬表现出对他人的真诚赞扬善于征询意见善于征询意见要承认他人的价值，并把这一点显现出来要承认他人的价值，并把这一点显现出来在人格上保持一定的修养在人格上保持一定的修养不要随意轻视别人，或表现出对别人不尊重的行为不要

42、随意轻视别人，或表现出对别人不尊重的行为遵从群体的规范遵从群体的规范第75页，本讲稿共116页三、管理沟通与应用三、管理沟通与应用第76页，本讲稿共116页1、发送和接收反馈发送和接收反馈阻碍向上和向下反馈的因素阻碍向上和向下反馈的因素没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事听到别人说自己办了一件好事第77页，本讲稿共116页科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向向下反馈的趋向人们习惯命令而不是商讨人们习惯命令而不是商讨管理者喜欢藏匿信息管理者喜欢藏匿信息每个人都倾向于向上级报告好

43、消息每个人都倾向于向上级报告好消息倾听花费时间倾听花费时间导致反馈有效的因素导致反馈有效的因素及时及时 客观客观授权授权 信任信任第78页，本讲稿共116页向同事和下属发送反馈的原则向同事和下属发送反馈的原则根据一致的目的和目标评估优点和缺点根据一致的目的和目标评估优点和缺点尽可能赞扬尽可能赞扬具体具体力争用真实的语气力争用真实的语气避免矫枉过正避免矫枉过正必要流露你试图改进的弱点必要流露你试图改进的弱点第79页，本讲稿共116页寻求反馈寻求反馈计划阶段：可提供制定沟通计划所需要的信计划阶段：可提供制定沟通计划所需要的信息，并在将来的听众中有影响的成员内部开息，并在将来的听众中有影响的成员内部

44、开始建立支持关系始建立支持关系宣传阶段：可以根据得到的反应调整信息，宣传阶段：可以根据得到的反应调整信息，嵌入尽可能多的反应机会嵌入尽可能多的反应机会后续阶段：确保沟通计划得到执行后续阶段：确保沟通计划得到执行第80页，本讲稿共116页接收反馈的注意事项接收反馈的注意事项听是第一位的听是第一位的尽力理解对象的目的尽力理解对象的目的不要防卫不要防卫第81页，本讲稿共116页评估反馈评估反馈可能的反应可能的反应作为同事、读者或听众向你报告他们的经理作为同事、读者或听众向你报告他们的经理他们会判别优点和缺点他们会判别优点和缺点他们对你的分析或行动计划提出改进建议他们对你的分析或行动计划提出改进建议如

45、何评估如何评估用词、计划或行动是否被误解用词、计划或行动是否被误解寻找动摇你地位的有效观点寻找动摇你地位的有效观点寻找未预料的反对理由寻找未预料的反对理由就你怎样才能表现或沟通得更好来评价这些建议就你怎样才能表现或沟通得更好来评价这些建议的价值的价值第82页，本讲稿共116页2、管理会议管理会议会议准备的关键问题会议准备的关键问题我确实要召集或参加这次会议吗我确实要召集或参加这次会议吗我想从这次会议中得到什么我想从这次会议中得到什么我怎样能影响会议日程我怎样能影响会议日程我能在这次会议上学到什么我能在这次会议上学到什么我充分准备了吗我充分准备了吗第83页，本讲稿共116页参加会议的技巧参加会议

46、的技巧不要通与你观点相同的人作为一个团伙坐在不要通与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起一起不要总是立即合盘托出整个计划不要总是立即合盘托出整个计划预先阐明你的支持材料预先阐明你的支持材料对你不同意的观点表示尊敬和理解对你不同意的观点表示尊敬和理解结成同盟结成同盟在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受获得上级支持获得上级支持保证成功和减少后续工作保证成功和减少后续工作第84页，本讲稿共116页3、变革的沟通变革的沟通变革的消息是指变革的消息是指组织的调整组织的调整 信任我的组织信任我的组织更加努力工作更加努力工作 分享权威分享权威面临财务变革面临财务变革 按

47、照新规则生活等按照新规则生活等第85页，本讲稿共116页关于变革的沟通客观存在的障碍关于变革的沟通客观存在的障碍习惯习惯 时间限制时间限制抵触消息抵触消息 缺乏结果缺乏结果缺乏资源和支持缺乏资源和支持 先入为主的领导先入为主的领导缺乏后续工作缺乏后续工作 缺乏风险评估缺乏风险评估第86页，本讲稿共116页来自中层的变革来自中层的变革确保变革项目成功的确保变革项目成功的5个方法个方法确信你是制造变革的合适人选确信你是制造变革的合适人选不要把管理的责任交给咨询人员不要把管理的责任交给咨询人员把变革项目同公司战略结合起来把变革项目同公司战略结合起来尽早使人力资源和技术专家参加进来尽早使人力资源和技术

48、专家参加进来保持乐观的环境保持乐观的环境第87页，本讲稿共116页来自高层的变革来自高层的变革公司变革的公司变革的8个步骤个步骤建立危机感建立危机感建立有力的指导同盟以使紧密团结的组织有权领建立有力的指导同盟以使紧密团结的组织有权领导变革导变革描绘远景来指导变革努力并制定实现远景的战略描绘远景来指导变革努力并制定实现远景的战略通报远景，即通过尽可能广泛的共享指示战略，通报远景，即通过尽可能广泛的共享指示战略，用通过确保同盟成员树立好的榜样来实现用通过确保同盟成员树立好的榜样来实现第88页，本讲稿共116页授权其他人实施远景规划，通过除去障碍和鼓励授权其他人实施远景规划，通过除去障碍和鼓励承担风

49、险实现承担风险实现规划和确定短期成果规划和确定短期成果巩固成果和推动更大的变革巩固成果和推动更大的变革通过宣传新的行为模式和公司成功之间的联系，通过宣传新的行为模式和公司成功之间的联系，并把变革代理人推到权力和领导的位置，来使新并把变革代理人推到权力和领导的位置，来使新的方法制度化的方法制度化第89页，本讲稿共116页4、跨文化沟通跨文化沟通需考虑因素需考虑因素区域区域 种族种族民族民族 语言语言性别歧视性别歧视第90页，本讲稿共116页5、管理中涉及的个人和公司伦理问题管理中涉及的个人和公司伦理问题伦理伦理个人对赖以谋生的并使其生活富有、充满机个人对赖以谋生的并使其生活富有、充满机会的大的团

50、体所承担的责任会的大的团体所承担的责任第91页，本讲稿共116页企业伦理分析框架企业伦理分析框架Thomas Piper(哈佛商学院哈佛商学院)从道德和法律的角度讲，企业和个人都是人从道德和法律的角度讲，企业和个人都是人至少有意识或无意识在至少有意识或无意识在4个方面作出伦理决个方面作出伦理决策：策：政策制定方面的伦理政策制定方面的伦理政策实施方面的伦理政策实施方面的伦理制造内部环境方面的伦理制造内部环境方面的伦理创造外部环境方面的伦理创造外部环境方面的伦理第92页，本讲稿共116页 企业伦理分析框架企业伦理分析框架作为道德代理人的企业作为道德环境的企业企业政策的制定企业政策的执行第93页，本