管理与组织行为学优秀课件.ppt

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1、管理与组织行为学第1页，本讲稿共43页管理与组织行为学 设定方向设定方向（愿景，客户，未来）激励个人责任心激励个人责任心（雇佣他人，分享权力）塑造组织能力塑造组织能力（组建团队，管理变革）展示个人品性展示个人品性（习惯，正直，忠实，分析性思维）领导力特质的关键因素 成功的领导者在做什么？第2页，本讲稿共43页管理与组织行为学 以过程为中心以业务为中心关注内部员工绩效组织绩效投资者绩效顾客绩效一个均衡性产出的模型一个均衡性产出的模型第3页，本讲稿共43页管理与组织行为学什么是管理？管理是领导!是控制!没有组织就没有管理。1、什么是领导领导是一种职位象征领导是个体行为和人格特征的体现领导是一系列的

2、行为过程“领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。”“领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”第4页，本讲稿共43页管理与组织行为学“领导是一种对组织运行的持久影响力。”“领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。”“领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。”“领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。”“领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。”领导=f（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）第5页，本讲稿共43页管理与组织行为学2、影响领导有效性的个

3、人因素分析 我具备什么条件？我具备什么条件？什么得到了利用？什么得到了利用？我需要什么？我需要什么？知识技术能力个人品质能力权力声望时间精力资源第6页，本讲稿共43页管理与组织行为学3、领导行为研究的理论模型 素质理论素质理论A、行为特征B、个性特征行为理论行为理论A、人的行为B、生产、工作行为情境（权变）理论情境（权变）理论A、领导B、员工C、环境第7页，本讲稿共43页管理与组织行为学二、领导理论及应用1、领导的素质理论 （1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应该是一个像修）领

4、导者必须是一个理性主义者。领导者不应该是一个像修 补匠那样补匠那样 （3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，能够从过去）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，能够从过去 预测现在，从现在预测将来预测现在，从现在预测将来 （4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就像公鸡一样。）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就像公鸡一样。（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信息，并使之）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信息，并使之 进入已有的模式。进入已有的模式。（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作文化工作文化”。（7）领导别人首先必

5、须知道自己。）领导别人首先必须知道自己。第8页，本讲稿共43页管理与组织行为学Robert Hows（赫斯）领导魅力的四个要素：支配性（权力）自信心对他们产生影响的需求使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响第9页，本讲稿共43页管理与组织行为学素质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性女性第10页，本讲稿共43页管理与组织行为学第11页，本讲稿共43页管理与组织行为学第12页，本讲稿共43页管理与组织行为学2、行为类型理论工作导向：工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）告诉员工，

6、你要做任何你能做的事情，员工不参与决策员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）管理方格论1964年，布莱克/莫顿第13页，本讲稿共43页管理与组织行为学俄亥俄州大学的四分图理论低低高高低低高高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关关心心人人的的导导向向工作结构导向工作结构导向第14页，本讲稿共43页管理与组织行为学 管理方格论高关心人低9876543211.9“乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工作环境环境9.9“团队式管理团队式管理”工作目标的达成来

7、自于工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理中间型管理”适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1.1“贫乏式管理贫乏式管理”以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和构成成员和构成9.1“任务式管理任务式管理”高效的生产率，但高效的生产率，但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度低关心工作、关心生产高123456789第15页，本讲稿共43页管理与组织行为学Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“

8、六阶段方案”加管理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决第四：组织目标设置，利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第六：稳定（改革和进步，评价和加强）第16页，本讲稿共43页管理与组织行为学管理新模式 四种管理体制：专制独裁命令式温和仁慈命令式协商式参与式评价每一种管理形态有八项特征：领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策第17页，本

9、讲稿共43页管理与组织行为学3、情景理论费德勒的理论费德勒的理论发展了“LPC”量表“最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：1、工作导向：控制的、活动的、结构领导2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领的认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的第18页，本讲稿共43页管理与组织行为学第19页，本讲稿共43页管理与组织行为学 对领导的对领导的有利性有利性有利有利中间状态中间状态不

10、利不利情景类型情景类型12345678（1）好好好好好好好好无无（2）明确明确不明确不明确不明确不明确明确明确不明确不明确不明确不明确（3）强强弱弱强强弱弱高生产率高生产率领导方式领导方式指令型指令型宽容型宽容型？指令型指令型第20页，本讲稿共43页管理与组织行为学情景特点情景特点领导方式领导方式指令式指令式支持式支持式获得式获得式参与式参与式工作：结构明确工作：结构明确结构不明确结构不明确目标明确目标明确模糊目标模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能下属：良好技能不具备技能不具备技能高成就需要高成就需要高社会需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的权力形

11、式：广泛的限制的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构工作群体：高聚力的社会结构有合作经验有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的组织文化：支持参与的成就导向的成就导向的NNNYNNYN工作情景与有效工作方式的选择工作情景与有效工作方式的选择第21页，本讲稿共43页管理与组织行为学三、豪斯的途径目标理论领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标，绩效为目标理论伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础：期望理论四分图管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标第22页，本讲稿共43页管理与组织行为学六条管理者所必须遵从的原则1、明确工作任务2、承认并

12、刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力5、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会第23页，本讲稿共43页管理与组织行为学弗鲁姆和耶顿的规范理论没有任何固定的管理模式 决策的研究通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为两大类因素：决策的质量和决策为下属接受的程度领导的作风选择领导作风的准则决策质量原则决策可接受性原则第24页，本讲稿共43页管理与组织行为学 十二项领导者参与模型的变量十二项领导者参与模型的变量QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要）：承诺要求（下

13、属对这一决策的承诺有多重要）LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）ST：问题结构（问题是否结构清楚）：问题结构（问题是否结构清楚）CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺）：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺）GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行

14、高质量的决策）：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策）TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高）：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高）MT：动机：动机时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）MD：动机：动机发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）第25页，本讲稿共43页管理与组织行为学 QR：质量要求CRCRCP低 AI GII高LI高CP是AI高

15、低否是LI低是STCPCP是否GCGC否是CII是GC否否GC否SIGII是是是否否SI否是COGII是是是否CII否ST否是COAIICI否否是是CII否否QRCR：承诺要求LI：领导信息ST：问题结构CP：承诺可能GC：目标一致CO：下属冲突SI：下属信息AL：独裁IAII：独裁IICI：磋商ICII：磋商IIGII：群体决策II第26页，本讲稿共43页管理与组织行为学领导的生命周期论赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑工作行为关系行为人的成熟度不同成熟度参与的有效性第27页，本讲稿共43页管理与组织行为学 参与式说服式高关

16、系、低工作高工作、高关系授权式指令式低关系、低工作高工作、低关系高关系行为低低工作行为高高度成熟比较成熟相对成熟不成熟下属的成熟度下属的成熟度第28页，本讲稿共43页管理与组织行为学 三、组织中权力与策略1、权力和影响力什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权 力可以采取一定的形式影响他人的活动。力可以采取一定的形式影响他人的活动。1、权力带有情景性2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在的）。3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。4、权力的大小依赖于个人素质第29页，本讲稿共43

17、页管理与组织行为学2、权力的需求每个人都有权力的欲望：影响控制他人在群体中寻找领导地位说服他人被别人接受在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题第30页，本讲稿共43页管理与组织行为学3、权力的类型：职位权力：职位权力：法定的权力职位带来的强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从奖励权力报酬行为个人权力：个人权力：专家式权力知识、经验、学历等人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的领袖权力魅力信息资源权力：信息资源权力：信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等不确定权力能力的先掌握联合性权力A与B关系好，B是权

18、力人物，A也有了权力的影子代表性权力代表性权力民主选举第31页，本讲稿共43页管理与组织行为学权力的应用权力的应用第32页，本讲稿共43页管理与组织行为学什么是组织策略1、所谓组织策略是指在组织内部促使群体或个人 通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通 过有效的选择在不确定的或有争议的情景中利用权 力和资源达到他们想达成的结果或目标。2、组织策略通常包括各种影响行为，从而增强和保 护个人或群体的利益。第33页，本讲稿共43页管理与组织行为学 3、策略活动在某种规范的程序和决策不能利用的选择情景中，被认为是克服某些阻碍或消极因素的行为。人总是要保护自己的利益和目标别人对“每个人都为达成的利

19、益和目标而活动的认识和彼此间的行为叫做“playing politics”对付策略保护自己的合法权力或说服共同利益。第34页，本讲稿共43页管理与组织行为学获得权力的策略或方法1、从微不足道的争吵中撤出来在日常生活中，只有很少的情况与权力的获得是相关的，而人们总是在“争”。2、与有权的人保持关系：从老板到秘书3、拥抱或毁坏要不然就很好地待人，要不然就“打死他”打得半死的人还可以报复4、制造分歧使自己成为分歧势力的平衡因素（很危险）5、准确地应用信息信息时间的把握和持有第35页，本讲稿共43页管理与组织行为学6、进行快速的显示给人以有效的行为显示大改革小改变的尝试有效反馈7、收集能够控制他人的一

20、切资源8、避免决策性活动不做“绝对”行为，免得他人的攻击9、得寸进尺10、警惕性参与11、避免被疏远如与权力人联盟，但被群体视为敌方而疏远12、尽可能地开发可能导致坏结果的东西有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果；坏消息可以纠正决策第36页，本讲稿共43页管理与组织行为学 四、决策行为分析四、决策行为分析 六个阶段：六个阶段：阶段一：问题情景分析阶段一：问题情景分析情景的关键因素是什么？什么情况决定着决策？哪些资源的利用对决策是有效的？阶段二：确定目标，发现问题阶段二：确定目标，发现问题问题的提出是否清楚？决策人员是否知道他们将做什么？第37页，本讲稿共43页管理与组织行为学阶段三：比较研

21、究阶段三：比较研究与问题有关的人是否都参与决策？所有的信息是否全部利用？信息的主要掌握者对决策的参与程度如何？是否鼓励人员提出想法？阶段四：分析评估（小范围操作）阶段四：分析评估（小范围操作）评价标准是否确定？评价中不同的观点是否受到重视？各种方案是否经过小的操作经验？第38页，本讲稿共43页管理与组织行为学阶段五：确定方案（做出决策）阶段五：确定方案（做出决策）成员是否清楚做出的是什么选择？成员是否乐意接受决策？行动计划是否与决策相适合？成员是否服从决策？阶段六：检验实施（大范围操作）阶段六：检验实施（大范围操作）进行操作的数据收集、分析、报告可能的评价计划是否存在？评估的时间安排。第39页

22、，本讲稿共43页管理与组织行为学三、三、决策人对利益和损失的心理反应“效用”概率：0.1成功1000；0.5成功500 A追求成功：0.5成功1000；B追求效率、机会，0.5失败500，怕失去500元第40页，本讲稿共43页管理与组织行为学 损失利益效用ACB决策效应曲线第41页，本讲稿共43页管理与组织行为学 Q/A专家决策，不顾一般人专家决策，不顾一般人的看法的看法A/Q 民主协商，如开年会民主协商，如开年会D/AQ 无关紧要的决策无关紧要的决策AQ/D 非常重要的决策非常重要的决策（2）A/Q（4）AQ/D（3）D/AQ（1）Q/A认可ED=Q质量质量*A认可程度认可程度质量第42页，本讲稿共43页管理与组织行为学 个人决策与集体决策第43页，本讲稿共43页