第四讲战略管理优秀课件.ppt

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1、第四讲战略管理第1页，本讲稿共64页一、战略管理的涵义、意义第2页，本讲稿共64页（一）战略管理的涵义（一）战略管理的涵义l战略一词，最早起源于军事领域，意指赢得战争胜利的目标。后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。3第3页，本讲稿共64页l对战略管理，人们认识的角度不尽相同。有的学者从过程论的角度去界定战略管理，认为：“战略管理系指规划、执行、追踪与控制组织战略的过程”。（Thompson,J.1995)4第4页，本讲稿共64页l有的学者从战略决策的角度界定战略管理，认为战略决策通常指四种情况：l将对组织未来发展

2、产生冲击的内、外环境进行分析的活动；l将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动；l关注组织目标以及发展方向的战略选择；l促进战略的有效执行。（Issac-Henry,Keste,1999,62)5第5页，本讲稿共64页l一般而言，战略管理包括战略规划、战略实施、战略评估等环节，是一个全面的、动态的管理过程。6第6页，本讲稿共64页理解战略管理，需区别如下两个概念：理解战略管理，需区别如下两个概念：l战战略管理与非战略管理略管理与非战略管理l行政学家夏夫里茨和鲁塞尔认为战略管理与非战略管理有以行政学家夏夫里茨和鲁塞尔认为战略管理与非战略管理有以下几方面的差异：下几方面的差异：l（1 1）战略

3、管理认定未来要达到的目标；）战略管理认定未来要达到的目标；l（2 2）具有目标达成的时间框架；）具有目标达成的时间框架；l（3 3）有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析）有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析7第7页，本讲稿共64页l（4 4）有对组织环境的评估；）有对组织环境的评估；l（5 5）比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达成；）比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达成；l（6 6）围绕这一战略整合组织的能力与行动。）围绕这一战略整合组织的能力与行动。8第8页，本讲稿共64页战战略管理与战略计划略管理与战略计划l按照美国学者安索夫按照美国学者安索夫(Igorh.An

4、soff)(Igorh.Ansoff)的说法，的说法，“战略计划关注的是制定恰当的决策，而战略管理战略计划关注的是制定恰当的决策，而战略管理侧重的则是战略结果的产生。侧重的则是战略结果的产生。”所以战略管理更所以战略管理更加综合、完备，他意在使计划与组织的所有部门加综合、完备，他意在使计划与组织的所有部门结合起来。（休斯，结合起来。（休斯，p.179p.179）9第9页，本讲稿共64页战略管理的特性战略管理的特性l战略管理是前瞻性的面向未来的管理战略管理是前瞻性的面向未来的管理l战略是在对组织环境发展变化趋势预测和把握的基础上，为组织未来的发展设立愿景，规划蓝图，寻找解决问题的新方式，以实现新

5、的长远发展目标。l战略管理是着重于较长远的、总体的谋略战略管理是着重于较长远的、总体的谋略l战略是以组织的全局为对象，面向未来，根据组织总体发展的需要而制定的，具有全局性和长远性。10第10页，本讲稿共64页战略管理的特性战略管理的特性l战略管理是组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程战略管理是组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程l战略管理的一个基本宗旨，是利用外部机会和化解、回避外部威胁。它关注的是组织外部环境变化对组织发展的影响，在识别外部环境给组织带来的机会和威胁的基础上，把握机遇，迎接挑战，作出反应，以促进组织成长与发展。l战略管理是直觉和理性分析的结合战略管理是直觉和理性分析的结合

6、l战略决策和战略管理依靠科学方法和理性分析，但也离不开经验和直觉判断，因此是直觉和理性分析的结合。11第11页，本讲稿共64页战略管理的特性战略管理的特性l战略管理是持续性与循环性的过程战略管理是持续性与循环性的过程l组织的外部环境是不断变化的，组织应持续不断地关注内部与外部事变及发展趋势，以便及时地做出调整。战略管理的目标便是组织能够具有适应变化的能力，持续不断地对外在环境作出反应。12第12页，本讲稿共64页（二）战略管理的类型（二）战略管理的类型l1.1.国家战略。它考虑国家的使命、目标和发展方向，是对国家战略。它考虑国家的使命、目标和发展方向，是对一国政治、经济、社会和文化等各方面发展

7、的综合、全盘一国政治、经济、社会和文化等各方面发展的综合、全盘考虑，它力求通过对各领域的协调和对各方面资源的综合考虑，它力求通过对各领域的协调和对各方面资源的综合部署，实现国家的整体实力的提高以及各个领域的持续、部署，实现国家的整体实力的提高以及各个领域的持续、长远发展。长远发展。l2.2.部门战略。指对某一领域的发展目标和方向的思考与确定，以实部门战略。指对某一领域的发展目标和方向的思考与确定，以实现该领域的持续健康发展。现该领域的持续健康发展。l3.3.组织战略。对组织范围的关于使命、目标和价值的等重大问题的组织战略。对组织范围的关于使命、目标和价值的等重大问题的思考。它思考思考。它思考“

8、组织为什么存在组织为什么存在”、“为谁服务为谁服务”并寻求全面并寻求全面提高组织绩效的途径。提高组织绩效的途径。13第13页，本讲稿共64页l4.4.项目战略。它探索组织内特定项目、业务和任务的战略意项目战略。它探索组织内特定项目、业务和任务的战略意义，通常局限于某一服务的提供或产品的生产上，它也关注义，通常局限于某一服务的提供或产品的生产上，它也关注目标、价值和环境，但关注的范围局限于特定的项目或业务目标、价值和环境，但关注的范围局限于特定的项目或业务范围。范围。l5.5.资源支持战略。也称职能战略，它是通过对组织资源资源支持战略。也称职能战略，它是通过对组织资源(人力资人力资源、财务资源、

9、技术和结构等源、财务资源、技术和结构等)的部署和配置来实现对组织的部署和配置来实现对组织目标达成过程的支持。它包括对组织整体资源如何利用的战目标达成过程的支持。它包括对组织整体资源如何利用的战略思考和对某一特定资源利用的战略思考。略思考和对某一特定资源利用的战略思考。14第14页，本讲稿共64页（三）战略管理的意义（三）战略管理的意义l1、战略管理可以有效地克服传统行政管理模式的内部取向与政治-行政二分法的弊端l传统行政管理学以内部取向，关注行政过程和日常管理问题的管理，政治-行政二分法将文官假定为仅仅是执行政治官员所制定的政策和法律，而不必关注组织外部环境、长远目标和如何通过资源优化去实现目

10、标的问题。15第15页，本讲稿共64页2 2、战略管理对公共部门的发展具有关键性的作用、战略管理对公共部门的发展具有关键性的作用l战略管理是一种前瞻性思考，它能为公共部门战略管理是一种前瞻性思考，它能为公共部门提供战略性发展方向，使政府从更宏观的视野、提供战略性发展方向，使政府从更宏观的视野、更长远的角度来制定发展战略，提升国际竞争更长远的角度来制定发展战略，提升国际竞争力，以应对国际化和全球化变革的需要。力，以应对国际化和全球化变革的需要。16第16页，本讲稿共64页3 3、战略管理有利于公共利益的实现、战略管理有利于公共利益的实现l战略管理从整体和长期发展的角度，通过将组战略管理从整体和长

11、期发展的角度，通过将组织内部情况与外部环境结合分析，指导资源配织内部情况与外部环境结合分析，指导资源配置的优先顺序，将有限的资源用于战略性的、置的优先顺序，将有限的资源用于战略性的、关键性的领域，以维持国家可持续发展与繁荣，关键性的领域，以维持国家可持续发展与繁荣，而最终保障社会公共利益的实现。而最终保障社会公共利益的实现。17第17页，本讲稿共64页（四）公共和第三部门组织战略管理的提出l案例1l 全国防止暴力袭击中心（National Center for Assault Prevention)由反对强奸的妇女发起组建的组织，目的在于开展一些教育项目。该组织成功地获得了多个基金会和组织所在

12、的城市、州的赞助。教育项目产生了良好的反响。l随着组织资金的日益充足，项目越办越多，并推广到全国，而全国范围内推广又使得组织加大项目开发力度，拓宽教育项目种类，暴力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪。lNCAP组织变化，成立了监事会，产生了新的利益团体，一些公众广泛 关注的问题，比如虐待儿童等，成为项目的内容，对教育系统的关注逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目。18第18页，本讲稿共64页案例案例1lNCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧，关注不同的虐待形式，主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象：女权主义者要求NCAP优先关注与强奸有关的问题；一些妇女

13、则支持关注虐待儿童项目。两者都不愿妥协，妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动。某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人。lNCAP既不能解散监事会，也不能变更监事会成员而不损害资金募集能力。NCAP面临问题：监事会成员与组织创立者思想的协调。NCAP需要重新定义其使命，设计新的管理模式，以解决内部出现的优先目标团体之争，确保组织能够继续生存。19第19页，本讲稿共64页案例案例2l州历史协会由12名董事组成，各成员由州长指定并定期更换。董事会负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者。协会的主要工作：（1）管理州历史博物馆；（2）经营几个较小的博物馆和有历史意义的公园；（3）支持

14、地方社区的历史协会，以及与本州历史有关的重要项目和活动；（4）经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑）。许多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提供了帮助。20第20页，本讲稿共64页案例案例2l州历史协会面临问题：l（1）董事会要求与志愿者要求不一致，而且都不愿妥协时如何协调；l（2）董事会每年更换三分之一成员，为使新来的董事会成员的工作迅速步入正规，需要在教育工作上花费不少精力。l（3）在工作计划制订过程，协会雇员在工作侧重点上发生冲突，各方都拉拢一些董事支持自己的项目、责任范围和预算方案，并形成了派别，致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施。21第21页，本讲稿共64页案例案例3

15、l 州劳工赔偿局（State Bureau of Workers Compensation）根据法律条文，在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿。其业务处理采用典型的输入处理输出流程。l 长期以来，对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付，有时在办公室外长时间等候，也不能就很简单的问题得到回复。再加上该局办事程序混乱，员工管理差，赔偿请求处理系统采用手工操作等因素，申请者对该局办事不力、态度冷漠等问题非常不满，纷纷向议员投诉，议员则会向州长抗议。另一方面，雇主们对日益增长的劳工赔偿也极为不满，认为这与该局的低效率有关，要求进行改革，降低处理赔偿申请的费用。l州长解雇了该局负责人，引入私人机

16、构管理办法，并成立了监事会以年薪26万美金聘请了在机构改革方面富有经验的执行官。22第22页，本讲稿共64页案例案例4l县图书馆（County Library）所在县有一个较大的城市和比较富有的郊区居民点。由于计算机和其它新技术的发展，人们需要图书馆l 在维持传统服务同时，尽力满足人们新的需求。另一方面，在过去的十年间，该县的人口增长主要集中在郊区，但图书馆在这些地方 l 的分馆却非常少。l县图书馆面临压力：（1）新服务需要新的场所、计算机化需要对馆员进行培训、预算捉襟见肘；（2）郊区居民要求县管理委员会在郊区提供图书馆服务，管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施的郊区设点；（3）在一些富裕

17、的郊区，居民们自己开设的图书馆与公共图书馆竞争。所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域。l县图书馆长感到潜在威胁同时，也察觉到了其中所蕴含的机会，资金是把握这一机会的前提，县图书馆正在制订报告，以清楚地陈述对资金的迫切要求。23第23页，本讲稿共64页公共和第三部门组织战略管理的提出1、新成立或者成长中的组织。新成立的组织需要决定发展的方向；为获取组织不断壮大，需要有新的使命和侧重点。2、组织面临转变。NCAP需要增加和稳定资金来源时，不能收费；面临政府预算收入减少，而组织的文化和主要捐助人的意愿不能收费；原来免费到收取服务费转变，导致无力负担费用客户的流失。需要对组织方向和目标重新确定。说服

18、监事会成员坚持现有工作方式，同时又意识到变革的重要性。3、组织进行扩张时，需要向组织监督者阐明理由，以及扩张时对发展考虑。4、资助单位要求组织提供更多类服务时，监事会成员与组织行者产生分歧，监事会成员的更改也会形成新的想法。为使两者能向同一方向努力，需要有战略规划。24第24页，本讲稿共64页公共和第三部门组织战略管理的提出l5、保存组织传统和进行变革间寻求平衡。公共和第三部门组织的监事会机构及其成员处于定期变动，带来挑战和机遇，需要使大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性。l6、领导的更换。借助于组织发展战略，界定组织价值观、目标、和独特竞争力，以保证其得到延续。只有清楚、详细地界定，

19、才能对聘用组织的领导给予正确决策。l 7、法律和法规对战略计划的要求。组织的战略性计划必须其符合管理部门和资助机构的要求。l 8、对各部门所提供的服务进行整合，需要组织领导制定战略计 划，并使被调整机构接受这一模式。25第25页，本讲稿共64页公共和第三部门组织战略管理的提出l8、官员的变更，带来新的需求和项目，政府机构领导需要使下 属意识到：组织机构已经做了什么？现在致力于何目标？将来的发展方向是什么？以协调组织成员向同一方向行动。l 9、组织面临危机。组织内部形成惰性缺乏活力，效率低下，需要寻求解决问题的突破口，以变革旧模式；组织外部管理部门和公共压力需要组织作出反应，引起战略变革。l10

20、、为实现远景目标，组织需要制定战略实施计划，以使战略的实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与。26第26页，本讲稿共64页二、战略管理的沿革第27页，本讲稿共64页（一）私营部门战略管理的发展（一）私营部门战略管理的发展l私营部门战略管理经历了长期的演变，有如私营部门战略管理经历了长期的演变，有如下五个阶段：下五个阶段：l第一阶段：预算和财务控制阶段。它发生在第一阶段：预算和财务控制阶段。它发生在2020世纪世纪5050年代以前，这一阶段的特点是企业依靠年代以前，这一阶段的特点是企业依靠编制预算和财务控制系统来组织生产经营活动，编制预算和财务控制系统来组织生产经营活动，参与市场竞争，谋求生存

21、和发展。参与市场竞争，谋求生存和发展。28第28页，本讲稿共64页l第二阶段：长期计划阶段。它发生在第二阶段：长期计划阶段。它发生在5050年代，是对预算和财务年代，是对预算和财务控制的改进，更关注长远的销售目标，一般采用滚动计划法来编控制的改进，更关注长远的销售目标，一般采用滚动计划法来编制。制。l第三阶段：企业战略计划阶段。它始于第三阶段：企业战略计划阶段。它始于6060年代，企业战略计划关年代，企业战略计划关注企业任务，明确规定企业前景、产品、市场；注重环境监测，注企业任务，明确规定企业前景、产品、市场；注重环境监测，评价企业的机会、威胁、优势、弱点；明确目标，以此衡量改革、评价企业的机

22、会、威胁、优势、弱点；明确目标，以此衡量改革、授权方面的决策。企业战略计划从短期计划和长期计划发展而来，授权方面的决策。企业战略计划从短期计划和长期计划发展而来，并且与绩效测评和资源配置结合起来。并且与绩效测评和资源配置结合起来。29第29页，本讲稿共64页l第四阶段：公司战略计划阶段。进入第四阶段：公司战略计划阶段。进入7070年代，年代，“国际竞争日益激国际竞争日益激烈，社会价值观念的变化，政治和军事的日益动荡，消费者识别烈，社会价值观念的变化，政治和军事的日益动荡，消费者识别能力的增强，以及国际经济不景气能力的增强，以及国际经济不景气”导致公司战略计划的出导致公司战略计划的出现。它比企业

23、战略计划的具体细节安排上更加周详。现。它比企业战略计划的具体细节安排上更加周详。l第五阶段：战略管理阶段。进入第五阶段：战略管理阶段。进入8080年代，企业战略计划和公年代，企业战略计划和公司战略计划的局限性被一些学者所发现。战略计划司战略计划的局限性被一些学者所发现。战略计划“碰到三个严碰到三个严肃的问题：计划成果微乎其微并造成分析失效；引入战略计划的组肃的问题：计划成果微乎其微并造成分析失效；引入战略计划的组织阻力；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之织阻力；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之一旁。一旁。”这些局限性导致了战略管理的出现。这些局限性导致了战略管

24、理的出现。30第30页，本讲稿共64页（二）公共部门战略管理的兴起（二）公共部门战略管理的兴起l按照休斯的说法，公共部门战略规划的兴起于80年代初，比私人部门战略规划的兴起晚了十余年；而公共部门战略管理的采用比私人部门仅仅晚了几年。31第31页，本讲稿共64页1 1、战略规划阶段（、战略规划阶段（2020世纪世纪8080年代初）年代初）l奥尔森和伊迪是较早倡导引入私人部门战略规划技术的先驱者之一。他们给这种战略规划模式的定义是：“战略规划是在宪法规定的范围内，为确定政府行为性质和方向的基本决策所进行的专业性的努力。”l80年代初，在美国就有许多州开始使用战略规划技术。俄勒冈州在使用战略规划上最

25、有经验，它从80年代到90年代采用了两个详尽的全州战略规划。1993年的美国政府绩效与结果法在联邦历史上第一次要求各个机构向国会和管理预算局递交多年战略规划。到90年代中期美国几乎五分之二的州机关完全采用了战略规划。32第32页，本讲稿共64页2 2、战略管理阶段（、战略管理阶段（2020世纪世纪8080年代后期至今）年代后期至今）l从战略规划到战略管理的演进，是一种管理模式和框架的全面变迁，这种变迁表现为以下几个方面：l从线性假设到非连续假设从线性假设到非连续假设l从以方案为焦点到以行动为焦点从以方案为焦点到以行动为焦点l从过程取向到结果取向从过程取向到结果取向l从集中化到分散化从集中化到分

26、散化l从正式计划到应急战略从正式计划到应急战略l从理性到非理性从理性到非理性l从关注外部环境到关注内部因素从关注外部环境到关注内部因素33第33页，本讲稿共64页3 3、战略管理发展的新趋势、战略管理发展的新趋势l科廷(Jack Koteen)在公共与非营利组织的战略管理一书中指出了战略管理的六个发展新趋势：l将战略管理作为将战略管理作为“重塑政府重塑政府”和和“转变转变”非营利组织的可用战略选择菜非营利组织的可用战略选择菜单单l战略规划不再专注于前瞻性计划的制定和战略构思，而是延伸到执行战略规划不再专注于前瞻性计划的制定和战略构思，而是延伸到执行领域领域l随着战略作用的扩张和计划管理者的更大

27、卷入，战略规划走向分散化随着战略作用的扩张和计划管理者的更大卷入，战略规划走向分散化l战略过程得以进化，变得更灵活、更迅速和更具目标选择性战略过程得以进化，变得更灵活、更迅速和更具目标选择性l战略计划开始超越传统的基本类型，融入了一些新的战略特征战略计划开始超越传统的基本类型，融入了一些新的战略特征l政府与非营利组织间出现广泛的相互依赖和合作，战略联盟成为趋势政府与非营利组织间出现广泛的相互依赖和合作，战略联盟成为趋势34第34页，本讲稿共64页三、战略管理的过程第35页，本讲稿共64页巴可夫和纳特提出的六个阶段模式：巴可夫和纳特提出的六个阶段模式：l理解历史理解历史l 组织历史渊源和创办理念

28、，使组织员工和监事会成员在 l 有共同理解基础上，决定组织发展方向。l 组织为什么关注某类问题，哪些趋势和重大事件促成了 l 这一点；当前哪些新趋势和重大事件可能影响组织的新l 方向。l 组织实现理想的背景，这是组织制定战略的目标和基础。36第36页，本讲稿共64页l现状评价现状评价l 研究可能阻碍和加快理想状态实现的因素。l 组织分析寻求优势、弱点、机会和威胁（SWOT)。l揭示问题根源（找出议题）揭示问题根源（找出议题）l 导致组织现状与理想状态差距的根源。l 揭示处理其长期关注问题之困难所在。l确定战略确定战略l 基于SWOT分析，寻求解决问题的方案。37第37页，本讲稿共64页l评估可

29、行性评估可行性l 实现战略所需资源，拨款或新的财政资助。l 利益相关者对战略的预期反应和态度。l战略执行战略执行l 制定计划处理在战略评估中（资源和利益相关者）提的问题。l 战略执行过程中游说、谈判、联盟、合作等策略运用。38第38页，本讲稿共64页我们将战略管理过程划分为三阶段：我们将战略管理过程划分为三阶段：1 1、战略规划、战略规划2 2、战略实施、战略实施3 3、战略评估、战略评估第39页，本讲稿共64页1 1、战略规划、战略规划战略规划是组织高层管理者在分析和解读组织环境的基础上，产生战略规划是组织高层管理者在分析和解读组织环境的基础上，产生组织战略的努力与过程。组织战略的努力与过程

30、。l战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节：l（1 1）战略分析）战略分析l第一，分析组织的历史背景，确定组织的最终目的。l第二，PEST分析，即在宏观上对政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)信息的收集和分析。l第三，SWOT分析。SWOT分析法最初是由哈佛大学商学院采用的一种分析方法。它是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析，进而选择最优战略的常用方案。这里S是指组织内部的优势（Strengths)，W是指组织内部劣势（Weaknesses)，O是指组织外部环境的机会(Opportunities)

31、，T是指组织外部环境的威胁（Threats)。SWOT分析的目标在于给出一个有关组织内部环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度利用机会，规避风险。40第40页，本讲稿共64页（2 2）战略选择）战略选择l战略选择主要功能活动环节有：战略选择主要功能活动环节有：l第一，信息输入。把第一阶段所收集或考虑到的宏观的政治、经济、社会和科技的信息，以及直接影响战略的组织的优势、劣势、机会和威胁的信息进行归纳、整理和分类。l第二，匹配。这一环节依靠在输入阶段得到的信息而将外部机会和威胁与内部优势和劣势进行匹配。l将内部优势与外部机会相匹配，形成优势机会（SO）战略l将内部弱点与外部机会相

32、匹配，形成弱点机会（WO）战略l将内部优势与外部威胁相匹配，形成优势威胁（ST）战略l将内部弱点与外部威胁相匹配，形成弱点威胁（WT）战略l第三，决策。匹配技术确定了备选战略，而分析和直觉则为战略决策提供了基础。41第41页，本讲稿共64页2 2、战略实施、战略实施l战略实施主要是指制定出具体措施来实现战略。布莱森认为战略实施过程有三个环节：计划和方案，即制定行动计划，包括明确目标，估计预期投入，明确产出结果，识别目标顾客和确定变化的衡量标准等；制定预算；实施过程的指导方针，即建立实施结构系统，以便协调和管理实施活动。42第42页，本讲稿共64页编制战略实施计划l通过编制具体的执行计划，把战略

33、规划规定的战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策具体化，变成各部门阶段性的、可操作的目标与计划。l编制战略实施计划的要求编制战略实施计划的要求l要与战略目标方向一致，以确保战略目标实现；l要从实际情况出发，切实可行；l要统筹考虑，全面安排；l要积极可靠，留有余地。43第43页，本讲稿共64页建立有效组织结构l公共部门组织结构应根据实施战略规划的要求进行调整，建立能适应战略管理需要的新型组织结构。l美国管理学家托马斯H彼得斯和小罗伯特H沃特曼提出了能适应战略时代新型组织结构的三大要求：l一是履行基本职能的效率要求；l二是不断创新的要求；l三是确保面临重大威胁时能做出起码程度的反应，以避免僵化的要

34、求。l他们认为，只有这样的组织结构，才能保证战略的顺利进行。44第44页，本讲稿共64页抓住战略实施的关键l一是灌输战略观念一是灌输战略观念l战略管理旨在将战略观念贯穿于组织的所有部分，把战略思维融入到管理的所有阶段之中。l布莱森指出：任何战略计划过程，只有当它帮助重要决策人通过战略方式进行思维与行动时，才显示出它的价值。战略计划本身不是目的，只是一套协助领导者制定决策和采取重要行动的观念。45第45页，本讲稿共64页l实施战略计划，推行战略管理，必须把灌输战略观念、学习战略思维作为首要任务。l要教育所有的管理者特别是各级领导，树立战略观念，学会战略思维，从战略的高度考虑战略计划、管理调节和组

35、织结构之间的合理整合；考虑沟通和信息系统之间的合理整合；考虑建立一套激励与奖惩系统；考虑组织自身的“文化”系统的建设；考虑组织与环境的互动关系，持续不断地进行环境监测和战略调整活动，这样才能应对复杂情况和变动环境对组织形成的新机遇、新挑战，保证战略方针的执行和战略目标的实现。46第46页，本讲稿共64页l二是建设管理团队二是建设管理团队l欧文.E.休斯指出：战略计划的执行，人的因素是非常重要的。要使战略计划取得成功，人的因素与计划过程的机制同样重要，因为人会学习识别问题、制定战略。现代组织已将大量注意力放在人力资源的开发上，并将其作为运用战略管理的关键要素。而且，由于认识到集体力量在战略制定和

36、执行过程中的作用，我们现在将管理团队的建设看作是战略管理取得成功的决定性因素。47第47页，本讲稿共64页l选择或培训能胜任新战略实施的领导人选择或培训能胜任新战略实施的领导人l这些领导人要真心赞成、支持组织战略，表示愿意积极执行战略规划并有胜任新战略实施的领导能力。l组建战略管理小组组建战略管理小组l这个小组将成为转变员工观念和如何在组织内部促成转变的重要因素。48第48页，本讲稿共64页l整合组织成员的文化整合组织成员的文化l组织中的人具有各自不同的目标追求、价值观、思维习惯和行为方式。要使战略规划顺利执行并取得预期效果，必须整合组织文化，改变组织中所有人员的行为与习惯，形成共同的观念形态

37、和行为准则，使他们易于接受新战略。l使组织成员都相信战略所指向的目标是有用的使组织成员都相信战略所指向的目标是有用的,随着该战略的实施所带来的变化将使组织长期受益。49第49页，本讲稿共64页格外关注利益相关者l战略管理应特别重视利益相关者，因为利益相关者的态度和行为会直接影响组织战略的选择与实施。l利益相关者为处于一定位置，向组织施加影响或要求的个体l公共第三部门的利益相关者包括委托人、服务对象、监督机构、立法机构、行业协会、地方管理机构等。l确定于利益相关者相关的目标，并做出回应满足他们l的需求50第50页，本讲稿共64页3 3、战略评估、战略评估l战略评估可以界定为：依据一定的标准和程序

38、，对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断的一种行政行为，目的在于取得有关这些方面的信息，作为决定战略变革、战略改进和制定新战略的依据。l公共部门的战略评估是一个动态的过程，是一种有计划、按步骤进行的活动。它包括三项基本活动：考察公共部门战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。具体的评估步骤为：检查战略基础，考核组织绩效，采取纠正措施。51第51页，本讲稿共64页四、公共部门战略管理的问题、限制及四、公共部门战略管理的问题、限制及改进改进l问题、限制：l1、政府任期的短期性和行动取向l2、公共管理者在进行决策时，必须与其他重要的行动者分享权力l3、政

39、府组织的功能是政治性的，难以就适当绩效方案取得一致意见l4、政府管理者缺乏完全的自主性与控制力，使得政府执行和协调行动规划时困难重重。52第52页，本讲稿共64页改进改进l树立长期观，打破短期主义的思考；l打破职责的限制，克服功能性短视；l参与式管理；l追求满意。53第53页，本讲稿共64页五、我国现阶段公共部门战略管理的误区第54页，本讲稿共64页l忽略公共战略，只顾短期利益,不顾长远利益l按上级或长官意志制定公共战略l效仿他人公共战略或效仿自己过去的公共战略l领导者缺乏公共战略思维和公共战略眼光l忽视公共战略环境分析,缺乏适应能力l操作能力不强,缺乏公共战略实施能力55第55页，本讲稿共6

40、4页l见树不见林,公共战略评估指标片面l远离数字化,公共战略评估手段落后l公共战略只停滞在纸上l体制、结构与公共战略不匹配l缺少足够的公共战略实施人才l公共部门丧失公共战略优势56第56页，本讲稿共64页案例：海南大特区为何强大不起来案例：海南大特区为何强大不起来 第57页，本讲稿共64页 作作为为沿沿海海五五大大经经济济特特区区之之一一的的海海南南省省是是我我国国最最大大的的特特区区，其其陆陆地地面面积积是是其其他他四四个个特特区区的的数数倍倍，而而且且又又是是全全国国最最大大的的海海洋洋省省，资资源源十十分分富富饶饶，生生态态环环境境优优越越。然然而而，海海南南岛岛建建省省办办特特区区16

41、16年年后后的的今今天天，无无论论发发展展速速度度还还是是经经济济实实力力，都都远远不不如如其其他他四四个个特特区区。原原因因何何在在?一一些些专专家家和和实实际际工工作作者者认认为为：一一再再错错过过最最佳佳战战略略机机遇遇期期，是是海海南南办办特特区区1616年年来来最大的教训。最大的教训。第58页，本讲稿共64页 最大特区走在特区最后最大特区走在特区最后 长期处于封闭、原始状态的海南岛，原是长期处于封闭、原始状态的海南岛，原是广东省的最大贫困区。经过近广东省的最大贫困区。经过近1616年办特区大开放年办特区大开放带动大开发，社会经济形势日新月异，但是与其他带动大开发，社会经济形势日新月异

42、，但是与其他四个特区横向比较，海南就相形见绌了，四个特区横向比较，海南就相形见绌了，20012001年海年海南的国内生产总值仅为深圳的南的国内生产总值仅为深圳的1/41/4多一点。海南多一点。海南80%80%以上的市县不但没能按照国家的要求涨工资，以上的市县不但没能按照国家的要求涨工资，有的还靠借债发工资。许多当地干部把海南特区有的还靠借债发工资。许多当地干部把海南特区戏称为戏称为“海南特困区海南特困区”。第59页，本讲稿共64页 三大失误痛失发展良机三大失误痛失发展良机 一是投资导向失误，造成一是投资导向失误，造成“泡沫经济泡沫经济”。海南。海南创办全国最大的特区，独具魅力，因而最初几年，创

43、办全国最大的特区，独具魅力，因而最初几年，海南就吸纳海内外资金海南就吸纳海内外资金400400多亿元，投资力度很大，多亿元，投资力度很大，而且出现过而且出现过“十万人才过琼州海峡十万人才过琼州海峡”的可喜景象。的可喜景象。但是，由于特区政府缺乏正确的产业发展导向，大但是，由于特区政府缺乏正确的产业发展导向，大批资金一齐投向房地产开发狂潮，形成了批资金一齐投向房地产开发狂潮，形成了“经济泡经济泡沫沫”，致使海南的资源优势没能被，致使海南的资源优势没能被“开发开发”成为经成为经济发展实力。济发展实力。第60页，本讲稿共64页 二二是是思思想想解解放放不不到到位位，错错过过了了最最佳佳时时机机。因因

44、为为思思想想解解放放不不到到位位，致致使使中中央央赋赋予予海海南南的的政政策策优优势势和和体体制制优优势势并并没没有有在在最最佳佳机机遇遇期期内内充充分分发发挥挥出出来来。最最典典型型的的就就是是洋洋浦浦经经济济开开发发区区。洋洋浦浦是是国国内内最最早早提提出出让让外外商商投投资资成成片片开开发发的的地地区区，但但由由于于陷陷入入“爱爱国国”与与“卖卖国国”的的争争论论，错错过过了了吸吸引引外外资资的的最最佳佳时时机机，变变成成了了令令中中央央与与海海南南省省为为之之头头痛痛的的“最最大大半半拉拉子子工工程程”。第61页，本讲稿共64页 三三是是“重重陆陆轻轻海海”，将将最最大大的的优优势势变

45、变成成了了最最大大的的“劣劣势势”。海海南南省省管管辖辖占占全全国国海海域域面面积积2/32/3的的南南海海，最最大大的的资资源源优优势势是是海海洋洋。邓邓小小平平同同志志当当年年提提出出创创建建海海南南岛岛经经济济特特区区的的战战略略时时，强强调调的的很很重重要要的的一一条条就就是是要要开开发发南南海海的的丰丰富富资资源源。因因此此，加加快快开开发发南南海海，本本应应是是海海南南特特区区发发展展的的“重重中中之之重重”。可可惜惜，海海南南从从一一开开始始并并没没有有这这样样做做，因因而而1616年年之之后后这这个个海海洋洋大大省省的的海海洋洋开开发发文文章尚未破题，更谈不上什么海洋经济强省。

46、章尚未破题，更谈不上什么海洋经济强省。第62页，本讲稿共64页 加快开发海洋形成共识加快开发海洋形成共识 制约海洋经济发展的制约海洋经济发展的“瓶颈瓶颈”主要是投资太主要是投资太少，渔业生产方式太落后。全省少，渔业生产方式太落后。全省1.31.3万艘渔船，八万艘渔船，八成是成是1010吨以下的小船，只能在家门口作业；水吨以下的小船，只能在家门口作业；水产品加工企业规模偏小。产品加工企业规模偏小。如果建省初期把积压在房地产的如果建省初期把积压在房地产的400400多亿元多亿元资金哪怕分出一半或资金哪怕分出一半或1/41/4用来发展海洋渔业，今用来发展海洋渔业，今天的海南渔业产值起码是天的海南渔业

47、产值起码是500500亿元到亿元到10001000亿元，亿元，效益就会比现在增长几十倍。效益就会比现在增长几十倍。第63页，本讲稿共64页 更令人痛心的是，南海周边国家大肆抢占开更令人痛心的是，南海周边国家大肆抢占开发我南海油气和水产资源的行为却愈演愈烈。发我南海油气和水产资源的行为却愈演愈烈。而在海南省管辖的南海而在海南省管辖的南海“三沙三沙”(西沙、中沙、西沙、中沙、南沙南沙)至今未竖起一座井架，未生产一滴石油至今未竖起一座井架，未生产一滴石油(气气)。海南在经历了一场空前的海南在经历了一场空前的“经济泡沫经济泡沫”之后，之后，各级领导已经认识到了加快开发海洋经济的重要各级领导已经认识到了加快开发海洋经济的重要性和迫切性。性和迫切性。2121世纪的头世纪的头1010年是我国开发南海资年是我国开发南海资源的重要战略机遇期，也是充分发挥海南经济源的重要战略机遇期，也是充分发挥海南经济特区后发优势的最佳战略机遇期。特区后发优势的最佳战略机遇期。第64页，本讲稿共64页