企业管理案例集（DOC76）30247.docx

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1、企业管理案例集 （一）背背景调查查招聘聘不应忽忽略的最最后一关关 作者：陈关关聚公司是位于于西安的的一定计计算机销销售公司司，过去去一年里里由于市市场需求求旺盛，公公司运作作得当，业业务量蒸蒸蒸日上上，但是是人力资资源部经经理却高高兴不起起来，一一年内接接连发生生的几起起事件令令他极为为难堪。 119999年8月，业业务员TT与代理理商XFF公司签签定了一一笔货款款为1000万的的供货合合同，货货物发出出后迟迟迟不见货货款返还还，年底底公司派派人上门门催款，发发现XFF公司人人去楼空空。L公司感感觉不妙妙，报告告北京总总公司，总总公司向向法院提提起诉讼讼，请求求法院判判决对方方支付货货款。法法

2、官和律律师几次次到西安安调查取取证，由由于XFF公司已已经逃遁遁，无功功而返。鉴鉴于缺乏乏被告主主体，民民事诉讼讼难以进进行下去去，LXX公司又又赔上一一笔诉讼讼费用。由由于T是经手手人，其其工作失失误为公公司造成成巨额损损失，220000年初L公司将将其辞退退。后来来L公司律律师在工工商局查查阅代理理商XFF公司的的注册资资料时发发现，业业务员TT原来是是XF公司司的第一一大股东东。此时时，L公司意意识到这这是一起起有预谋谋的诈骗骗案，一一场普通通的经济济纠纷演演变为情情节恶劣劣的刑事事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审讯中发现T普经犯有前科，因盗

3、窃被拘留过10天。 案案件终结结后，人人们纷纷纷指责人人力资源源部引狼狼入室，人人力资源源部经理理压力很很大。偏偏偏祸不不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。 人人们不仅仅要问，这这些作假假的信息息和违法法记录为为什么没没有在上上岗前得得到？否否则，就就可以避避免他们们上岗，也也就不会会有许多多遗憾了了。现在在来看，L公司的招聘流程中还缺少一个环节背

4、景调查。和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。 背背景调查查的目的的是获得得求职者者更全面面的信息息以及打打假，进进行背景景调查有有几个关关键环节节要把握握住，一一是何时时进行调调查，二二是调查查内容的的设计，三三是调查查如何操操作。 为为何进行行背景调调查 上面的的例子已已经说明明了一些些表面问问题，从从深层意意义来看看，由于于人才在在市场上上处于供供大于求求的状况况，用人人单位招招聘门槛槛越来越越高，对对求职者者的学历历、工作作经验、个个

5、人特长长等要求求水涨船船高，求求职者面面临极大大压力，被被迫在求求职时时时对自己己进行包包装，求求职书越越做越精精美，工工作经历历越来越越丰富，其其实水分分很大。那那些文凭凭低、工工作经验验不足的的选手为为迎合用用人单位位的需要要，纷纷纷弄虚作作假，致致使假文文凭、假假职称证证书到处处泛滥。根根据人口口普查资资料，全全国持假假文凭者者已达660万人人，相当当于900年代一一年的普普通高校校毕业生生总数。求求职者在在工作经经验方面面往往夸夸大其实实，甚至至杜撰简简历，把把做过一一周化妆妆品直销销的经历历放大为为具有丰丰富的市市场销售售经验，把把出纳经经历发挥挥为熟悉悉财务部部运作，以以满足应应聘

6、职位位的要求求。据美美国一项项资料显显示，有有30000万人人曾经因因为伪造造简历被被录用。在在伪劣假假冒产品品重灾区区的我国国，这一一数字到到底有多多少无从从知晓。防防假于未未然，背背景调查查是拒假假于门外外的有利利武器，放放弃背景景调查意意味着公公司失去去了基本本的免疫疫力。 背背景调查查的时机机 背景调调查最好好安排在在面试结结束后与与上岗前前的间隙隙，此时时，大部部分不合合格人选选已经被被淘汰，对对淘汰人人员自然然没有时时行调查查的意义义。剩下下的佼佼佼者数量量已经很很少，进进行背景景调查的的工作量量相对少少一些，并并且根据据几次面面试的结结果，结结他们介介绍的资资料已经经熟悉掌掌握，

7、此此时调查查，在调调查项目目设计时时更有针针对性。根根据调查查结果，决决定是否否安排上上岗，以以免在上上岗后再再调查出出问题，令令公司和和人力资资源部进进退两难难。 背背景调查查内容设设计 背景调调查内容容应以简简明、实实用为原原则，内内容简明明是为了了控制背背景调查查的工作作量，降降低调查查成本，缩缩短调查查时间，以以免延误误上岗时时间而使使用人部部门人力力吃紧，影影响业务务开展，再再者，优优秀人才才往往几几家公司司线相争争夺，长长时间的的调查是是给竞争争对手制制造机会会。内容容实用指指调查的的项目必必须与工工作岗位位需求高高度相关关，避免免查非所所用，用用者未查查。调查查的内容容可以分分为

8、两类类，一是是通用项项目如毕毕业学位位的真实实性、任任职资格格证书的的有效性性，二是是与职位位说明书书要求相相关的工工作经验验、技能能和业绩绩，不必必面面俱俱到。 背背景调查查如何进进行 背景调调查可以以委托中中介机构构进行，选选择一家家具有良良好声誉誉的咨询询公司，提提出需要要调查的的项目和和时限要要求即可可。如果果工作量量较小，也也可以由由人力资资源部操操作，建建议根据据调查内内容把目目标部门门分为33类，分分头进行行调查。一一是学校校学籍管管理部门门。在该该部门查查阅应聘聘者的教教育情况况，能够够得到最最真实可可靠的信信息，真真假李逵逵即可分分辨，持持假文凭凭者此时时就现原原形。二二是历

9、任任雇佣公公司。从从雇主那那里原则则上可以以了解到到应聘者者的工作作业绩、表表现和能能力，但但雇主的的评价是是否客观观需要加加以识别别，有的的雇主为为防止优优秀员工工被挖走走，而故故意低调调评价手手下干将将，以打打消竞争争对手的的挖人意意图。第第三是档档案管理理部门。一一般而言言，从原原始档案案里可以以得到比比较系统统、原始始的资料料。目前前，档案案的保管管部门是是国有单单位的人人事部门门和人才才交流中中心，按按照规定定，他们们对档案案的传递递有一套套严格保保密手续续，因此此，档案案的真实实性比较较可靠，而而员工手手中自带带的档案案参考价价值就大大打折扣扣。但目目前人才才中心保保管的档档案存在

10、在资料更更新不及及时的普普遍缺陷陷，员工工在流动动期间的的资料往往往得不不到补充充，完整整性较差差。相比比较而言言，国有有单位人人事部门门对自己己员工的的资料补补充较好好，每年年的考评评结果都都会入档档。但源源于国有有单位的的应聘者者往往不不愿意让让单位知知道跳槽槽的动机机，在新新单位决决定录取取之前不不愿与原原单位摊摊牌，怀怀有很多多实际的的顾虑，在在背景调调查时一一定要考考虑应聘聘者的心心理压力力，如何何与其人人事部门门联系需需要一定定的技巧巧与艺术术。（二）走入入误区的的绩效管管理 作者：李世世杰Y公司是一一家国内内知名的的黄金生生产企业业，成立立于19974年年，注册册资本11亿元人人

11、民币，现现，有职职工1.3万人人。公司司20001年转转制成为为股份制制企业。由由于历史史的原因因，公司司在经营营管理上上存在着着计划经经济体制制的痕迹迹，公司司自身的的管理理理念滞后后，管理理体制不不正规，现现代企业业制度也也没有真真正建立立起来。特特别是体体现在人人力资源源管理问问题上，公公司并没没有一套套行之有有效的人人力资源源管理体体系，缺缺少现代代的激励励、考核核措施。 公公司的高高层领导导也意识识到这些些问题，陆陆续邀请请了几家家咨询服服务机构构来为企企业把脉脉，制定定公司的的中长期期发展战战略，用用现代企企业制度度对公司司进行组组织机构构重塑。在在人力资资源管理理方面，下下大力气

12、气转变以以往的“人才上上不去，庸庸才下不不未”的状况况，在公公司内部部以岗位位责任制制为基础础，采取取记分制制绩效考考核手段段，基于于以绩效效考核为为核心的的集团内内部人员员流动机机制，建建立了一一套人力力资源考考核与管管理体系系。然而而在具体体实践过过程中，公公司负责责人力资资源的老老总却遇遇到许多多困扰，大大致可以以归纳为为以下几几个方面面： 11.年初初的绩效效考核工工作计划划做得很很好，可可是在实实施过程程中却“雷卢大大，雨点点小”，各部部门的考考核者乐乐于充当当好好先先生，应应付了事事，大大大有悖于于绩效考考核的初初衷； 22.在考考核过程程中，公公司员工工缺少参参与的积积极性，抵抵

13、触情绪绪很强，不不少员工工甚至质质疑：是是否绩效效考核就就是通过过反复地地填表、交交表来挑挑员工的的毛病； 33.人力力资源部部门的负负责人反反映，考考核的过过程繁琐琐，耽误误正常的的工作时时间，推推行过程程中往往往又因为为得不到到高层的的足够支支持而阻阻力重重重； 44.另外外，考核核过程和和结果的的公正性性难以保保证，大大多数员员工对于于考核的的结果都都心怀不不满，怨怨声四起起，同事事的关系系也往往往因考核核而变得得紧张，不不利于公公司的日日常工作作开展。分析： 在在研究了了公司的的发展背背景和现现行的人人力资源源考评体体系之后后，笔者者认为这这些问题题之所以以存在，抛抛开公司司经营体体制

14、处于于转制磨磨合期的的原因之之外，更更直接的的原因在在于该企企业在绩绩效考核核问题上上走进了了误区。 误误区一：把绩效效考核等等同于绩绩效管理理 绩绩效管理理是对员员工的行行为和产产出的管管理，它它在现有有的人力力资源管管理的框框架下，在在强化人人本思想想和可操操作性基基础上，以以企业的的战略发发展目标标为依据据，通过过定期的的绩效考考核，对对员工的的行为与与产出做做客观、公公正、综综合的评评价。绩绩效考核核只是绩绩效管理理的一个个环节，是是对绩效效管理前前期工作作的总结结和评价价，远非非绩效管管理的全全部，单单单盯住住绩效考考核，而而不顾及及绩效管管理无异异于“一叶障障目，不不见泰山山”。僵

15、化化地把员员工钉在在绩效考考核上面面，仅仅仅用几张张表给员员工的个个人贡献献盖棺定定论，难难免有失失偏颇，也也偏离了了实施绩绩效管理理的初衷衷，依然然改变不不了效率率低下、管管理混乱乱的局面面。 科科学的绩绩效管理理都是把把“以人为为本”的企业业理念作作为推行行绩效考考核的前前提，结结合公司司总体发发展目标标和员工工的个人人发展意意愿确定定考核的的内容和和目标，根根据企业业的总体体情况，在在与员工工双向互互动沟通通的过程程中推行行绩效考考评计划划；客观观看待考考评结果果，淡化化绩效考考核的加加薪晋级级导向，更更多地把把它当作作激励员员工的手手段和引引导员工工自我发发展的依依据。 误误区二：重考

16、核核，轻沟沟通 绩绩效管理理是一个个员工与与管理者者双向沟沟通的动动态过程程。一个个完整的的绩效管管理体系系包含设设定绩效效目标、记记录员工工的绩效效表现、期期终绩效效考评、绩绩效考核核结果的的合理运运用等内内容。简简单表述述为：计计划、执执行、考考核、反反馈四个个部分（如如下图11所示）。这这四个部部分是一一个整体体，不能能人为地地把它们们割裂开开来。 在在整个绩绩效管理理过程中中，沟通通是贯穿穿始终的的。考核核者与被被考核者者持续不不断的双双向沟通通是一个个企业绩绩效考核核得以顺顺利进行行的保障障，也是是企业科科学绩效效管理的的灵魂所所在。无无论设计计多完美美的考核核制度都都无法顺顺利推行

17、行于缺少少沟通的的团队，更更何况，在在企业管管理实践践中本来来就没有有放之四四海而皆皆准的绩效效管理制制度。适适当的沟沟通能够够及时排排除管理理过程中中的障碍碍，最大大限度地地提高企企业整体体绩效。同同时也能能提高被被考核者者的参与与积极性性，减少少考核过过程中的的阻力，保保证考核核的客观观、公正正进行。在在执行过过程中随随时保持持沟通和和反馈，让让被考核核者了解解考核的的目标、执执行状况况、考核核结果等等，被考考核者也也乐于提提供资源源支持，这这样不仅仅可以激激发员工工的信心心和斗志志，也使使各被考考核者的的个人绩绩效与部部门绩效效相一致致、企业业内各个个部l门长短短期目标标协调平平衡发展展

18、。如此此一来，绩绩效考核核过程就就变成了了一个增增强共识识、凝聚聚人心、促促进沟通通和能力力提高的的多赢过过程。 误误区三：实施主主体角色色错位 企企业内多多数人甚甚至包括括一些高高层管理理者都认认为绩效效管理是是人力资资源部的的事情，由由人力资资源部来来做是天天经地义义的。高高层管理理者只对对绩效管管理作原原则性的的指示，剩剩下的工工作全交交给人力力资源部部门，做做得好与与不好都都是人力力资源部部门的事事情了。这这实际是是对绩效效管理中中角色分分配上的的认识误误区。诚诚然，人人力资源源部门对对于绩效效管理的的实施负负有无可可替代的的责任，但但不是所所有的事事情都由由人力资资源部门门来做。 首

19、首先，公公司高层层是所有有绩效管管理活动动得以顺顺利推行行的中坚坚，没有有他们的的倡导、支支持和努努力，人人力资源源部门的的工作可可能事倍倍功半、甚甚至半途途而废。 此此外，企企业内所所有员工工对之的的参与程程度也对对绩效考考核的成成败起着着至关重重要的作作用。通通用电气气（中国国）的员员工在工工作一段段时间以以后，往往往都会会主动申申请做一一个3660度考考核，了了解自身身的优缺缺点和别别人对自自己的评评价，从从而确定定自己下下一步学学习、完完善和发发展的方方向。没没有被考考核者的的这种全全身心地地参与，绩绩效考核核很有可可能蜕变变成一场场警察与与小偷的的博弈，科学学的绩效效管理更更是无从从

20、谈起。 误误区四：绩效考考核只是是一种奖奖惩手段段 在在很多人人心中都都有意无无意地把把绩效考考核与奖奖惩划上上等号，认认为绩效效考核就就是淘汰汰、惩罚罚不合格格的员工工，升迁迁、奖励励优秀的的员工。这这样想也也不无道道理，毕毕竟对员员工进行行优、良良、中、差差的评定定结果应应该有物物质形式式上的体体现，但但绩效考考核体系系不应该该单纯为为了奖惩惩员工而而设立和和存在，它它应当成成为提升升企业整整体绩效效和员工工个人绩绩效的推推进器。武武断地把把绩效考考核等同同于一种种奖惩手手段也是是陷入了了绩效管管理认识识上一个个比较常常见的误误区。 在在实践中中，绩效效考核应应该从强强调人与与人之间间的比

21、较较转向每每个人的的个人自自我发展展诊断，变变考核者者与被考考核者的的对立关关系为互互助伙伴伴关系，考考核的目目的应该该更多地地定位为为企业与与员工多多方受益益、共同同发展。对对于企业业而言，绩绩效管理理是企业业文化的的一部分分，公正正科学的的绩效考考核可以以优化自自身的组组织结构构，提升升整体业业绩，对对于员工工来说，绩绩效管理理营造出出了一种种积极向向上的工工作环境境，通过过绩效考考核，使使员工正正确地认认识自己己的优缺缺点，及及时对自自身的发发展方向向进行修修正，从从而获得得更多的的发展机机会和更更大的发发展业绩绩。 误误区五：公平的的考核者者可以保保证考核核的公正正性 公公司大多多数的

22、考考核者认认为只要要绩效管管理中的的考核体体系设计计合理，执执行过程程不徇私私舞弊，就就能保证证绩效考考核的合合理、公公正，其其实这是是对绩效效考核制制度的一一种过度度迷信，也也是绩效效管理过过程中的的一个认认识误区区。 在在大多数数企业的的绩效考考核实践践中，绩绩效考核核的过程程与结果果都或多多或少带带有考核核者的主主观色彩彩。在绩绩效评定定中，考考核者是是评定结结果可靠靠性的重重要决定定因素，而而考核者者自身并并不能自自始至终终都以一一种完全全客观、公公正的态态度对待待每一个个被考核核者，他他们的评评定行为为往往受受到若干干主观心心理因素素的干扰扰。比较较常见的的心理干干扰因素素有z晕轮效

23、效应、感感情误差差、近因因效应、趋趋中效应应、对比比效应、偏偏见误差差以及主主观确定定评价因因素权重重的误差差等等，这这些心理理干扰因因素都使使考核的的结果难难免失之之偏颇。针针对这些些情况，公公司人力力资源部部门应该该对绩效效考核的的标准和和准则进进行定期期的跟踪踪修正，在在考核体体系当中中尽可能能采取一一些相对对客观或或者可以以量化的的指标。同同时也要要加强与与被考核核者的沟沟通，以以减少考考核误差差带来的的负面效效应。（三）经理理人，怎怎样才叫叫忠诚？ 作者：许瑞瑞 近年来，对对于中国国职业经经理人这这一新兴兴阶层来来说，可可谓多事事之秋。有有“中国职职业经理理第一人人”之称的的陆强华华

24、，从创创维跳到到高路华华，转而而又自立立门户，创创办上海海人众；扑朔迷迷离的“中国职职业经理理人第一一案”前不久久刚刚开开庭，喷喷施宝前前总经理理王惟尊尊是“揭假帐帐英雄”还是商商业受贿贿的“叛逆分分子”，仍然然难以定定论；原原小霸王王总经理理段永平平“釜底抽抽薪”，创办办步步高高，“挤跨”小霸王王；华帝帝集团总总经理姚姚吉庆离离开华帝帝，到威威莱数码码当起老老板 面面对这些些，人们们很容易易引起一一个话题题，即“忠诚”，职业业经理人人忠诚否否、应如如何赢得得或保障障经理人人的忠诚诚等等，然然而，人人们很难难想象到到，所有有这些事事件的发发生以及及人们对对事件的的争论恰恰恰源于于对经理理人忠诚

25、诚的理解解分歧和和认识误误区。对对经理人人忠诚的的片面理理解和错错误认识识，正在在制约着着职业经经理人市市场的健健康发展展，影响响着国内内企业的的成长和和发展。全全面而深深入地剖剖析职业业经理人人忠诚的的内涵，显显得非常常迫切和和尤为重重要。一、解析职职业经理理人忠诚诚的涵义义 职职业经理理人，怎怎样才叫叫忠诚？让我们们先分析析一下“忠诚”的定义义。据词词典，忠忠诚是指指对一个个人、一一种理想想、一种种习俗、一一个事业业、国家家、政府府等的忠忠实状态态或程度度，因此此忠诚有有三层涵涵义，即即对个人人的忠诚诚、对信信念或信信仰的忠忠诚和对对组织的的忠诚。同同样我们们可以看看出，职职业经理理人的忠

26、忠诚也包包含三层层涵义，即即对企业业这个组组织的忠忠诚，对对经理人人这个职职业或者者说从事事经理人人职业的的信念或或信仰的的忠诚，以以及对企企业相关关个体如如老板或或股东等等所有者者的忠诚诚。全面面而深入入理解职职业经理理人忠诚诚的内涵涵，关键键在于正正确认识识经理人人对企业业忠诚、职职业忠诚诚和所有有者忠诚诚之间的的内在关关系。 我我认为，职职业经理理人忠诚诚的核心心是对企企业的忠忠诚，职职业经理理人通过过对企业业的忠诚诚来实现现对所有有者和对对职业的的忠诚，职职业经理理人对所所有者和和对职业业的忠诚诚又通过过对企业业的忠诚诚来体现现。 职职业经理理人不是是直接受受雇于所所有者，而而是受聘聘

27、于企业业，也就就是说所所有者是是通过企企业来聘聘用职业业经理人人。经理理人与所所有者通通过企业业联系到到一起，经经理人是是企业的的经理人人，所有有者是企企业的所所有者，脱脱离了企企业，所所有者不不再是所所有者，经经理人不不再是经经理人，经经理人对对所有者者的忠诚诚就演变变为一般般意义上上的人与与人之间间的忠诚诚，如，朋朋友之间间或主仆仆之间的的忠诚等等。经理理人通过过经营管管理活动动来实现现和表达达对企业业的忠诚诚，所有有者作为为企业的的主要相相关方，经经理人实实现对企企业的忠忠诚也就就同时实实现和表表达了对对所有者者的忠诚诚。然而而，由于于所有者者一定存存在着企企业以外外的追求求，如对对所有

28、者者自身及及其他有有关方利利益的追追求，所所以经理理人对所所有者的的忠诚却却并不一一定能实实现对企企业的忠忠诚。 把把职业经经理人的的忠诚简简单归结结为对所所有者的的忠诚，不不仅难以以确保对对企业忠忠诚的实实现，而而且容易易导致经经理人和和所有者者之间的的矛盾冲冲突。把把经理人人的忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚，就是是要求经经理人片片面追求求所有者者利益的的最大化化，在企企业利益益与所有有者利益益不一致致时，就就会通过过损害企企业利益益来保障障所有者者利益。把把经理人人的忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚，就会会把经理理人与所所有者的的关系发发展为主主仆关系系，从而而使经理理人失去

29、去经营管管理的主主观，束束缚职业业经理人人才干的的发挥。同同时，还还容易让让经理人人与所有有者同流流合污，通通过企业业来从事事违法乱乱纪和违违背社会会道德规规范的活活动。当当所有者者不止一一个时，更更容易因因难以平平衡所有有者之间间的利益益，而激激起所有有者之间间的矛盾盾冲突，影影响企业业的正常常经营管管理活动动。当经经理人与与所有者者一方持持有正确确的忠诚诚观，而而另一方方把忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚时，就就会使双双方失去去达成共共识的基基础，从从而引起起经理人人和所有有者之间间的矛盾盾冲突，企企业的正正常经营营管理活活动同样样难以持持续。所所有这些些都将影影响职业业经理人人实现

30、对对企业的的忠诚，也也就难以以实现对对所有者者的忠诚诚。 因因此，认认识到职职业经理理人忠诚诚的核心心是对企企业的忠忠诚，职职业经理理人通过过对企业业的忠诚诚来实现现和表达达对所有有者的忠忠诚，有有利于经经理人与与所有者者把双方方共同利利益建立立在企业业的利益益上，从从而意识识到企业业的利益益才是双双方达成成共识的的基础，任任何寄希希望予跨跨越企业业来实现现和表达达忠诚的的行为，都都会阻碍碍经理人人实现对对企业的的忠诚，从从而影响响对所有有者忠诚诚的实现现。 职职业经理理人除了了对企业业和所有有者的忠忠诚外，还还有一个个对自身身职业的的忠诚问问题。经经理人对对职业的的忠诚包包含两层层关系，一一

31、是对职职业和职职业道德德的忠诚诚，二是是对职业业和事业业的忠诚诚。 对对于职业业经理人人来说，他他们的职职业就是是从事企企业经理理人工作作，企业业是经理理人的工工作场所所，是实实出职业业抱负的的舞台，也也就是是是实现对对职业忠忠诚的载载体。经经理人对对职业的的忠诚只只有在企企业经营营管理活活动中才才能体现现出来，而而经理人人对职业业的忠诚诚也只能能通过对对企业的的忠诚才才能实现现。对企企业的不不忠诚，就就是对自自身从事事职业的的不忠诚诚，对职职业的忠忠诚就要要求对企企业忠诚诚。 但但是，忠忠诚于企企业必须须以忠诚诚于经理理人职业业道德为为前题。经经理人的的职业道道德要求求经理人人在实现现和表达

32、达对企业业忠诚的的同时，要要兼顾企企业相关关方的利利益，即即经理人人除了对对企业本本身负责责外，还还要对企企业的所所有者、员员工、债债权人、客客户、邻邻里关系系、法律律法规、社社会道德德、国家家、政府府与社会会民众等等等肩负负起相应应的责任任。偷税税漏税就就是有背背于对国国家、政政府和法法律法规规的忠诚诚，合法法避税却却是经理理人的才才干。假假帐融资资虽有利利于企业业和个别别所有者者，却违违背了法法律法规规的要求求，有损损于广大大投资人人的利益益，有损损于公平平竞争的的市场环环境。 违违背职业业道德即即使有利利于实现现对企业业的忠诚诚，但这这种忠诚诚的实现现只是暂暂时的，而而不是长长久的。企企

33、业在获获取暂时时利益的的同时，却却为其长长期发展展埋下了了隐患，增增加了企企业未来来利益的的不确定定因素，因因此，从从本质上上说，并并不是真真正对企企业忠诚诚，相反反，恰恰恰是对企企业不忠忠诚的一一种表现现。 因因此，认认识到职职业经理理人的忠忠诚，需需要以对对职业道道德的忠忠诚为前前题，通通过对企企业的忠忠诚来实实现和表表达对职职业的忠忠诚，有有利于纠纠正职业业经理人人唯企业业利益至至上的观观点，从从而在实实现企业业忠诚的的同时，兼兼顾对企企业其他他相关方方的忠诚诚。 最最后，经经理人的的职业是是从事企企业经理理人的工工作，而而不仅仅仅局限于于从事某某一具体体的企业业经理人人工作。经经理人对

34、对职业的的忠诚，就就是在受受聘合同同条件下下，对受受聘企业业的忠诚诚，而不不是终身身伺服于于某个具具体企业业。经理理人的离离职或跳跳槽，只只要忠诚诚于职业业道德，就就是对经经理人职职业的忠忠诚。只只要不是是利用原原有企业业的资源源，进行行有损于于原企业业的活动动，经理理人从事事其他企企业的经经理人工工作，就就并不影影响其对对职业的的忠诚，经经理人不不再从事事经理人人职业，也也就成为为对自身身事业的的追求，即即对经理理人事业业的忠诚诚，同样样不影响响其对职职业的忠忠诚。 认认识到这这一点，有有利于人人们冷静静面对经经理人的的离职和和跳槽事事件，客客观分析析经理人人离职和和跳槽事事件的性性质，正正

35、确判别别事件中中职业经经理人的的忠诚度度。二、案例分分析：陆陆强华对对创维集集团忠诚诚否？ 背背景资料料：20000年年11月2日，在在4年内一一手将创创维电视视的销售售业绩从从7亿元做做到433亿元的的前创维维区域销销售总经经理陆强强华，发发表致致创维销销售体系系全体员员工公开开信，将将其与创创维集团团4年来的的恩恩怨怨怨彻底底公开，并并携1550多名名精兵强强将投奔奔竞争对对手高路路华，一一个原本本简单的的高层员员工流动动变成对对原企业业的致命命打击。（大大众网：张玉波波） 陆陆强华对对创维集集团的忠忠诚分析析，需要要分三步步进行，即即陆强华华离开创创维前、离离开创维维时和离离开创维维后对

36、创创维集团团的忠实实状况。 陆陆强华在在创维集集团4年期间间，创维维电视销销售翻了了六倍，虽虽然不能能说全部部是其一一个人的的功劳，但但足以证证明，陆陆强华有有卓越的的才干，并并全身心心地投入入到创维维销售战战线，贡贡献了全全部的才才智，因因此，不不管陆强强华与创创维集团团有多少少“恩恩怨怨怨”，在这这4年期间间，陆强强华对创创维的忠忠诚是不不容置疑疑的。 陆陆强华离离开创维维时，完完全不顾顾对受聘聘企业正正常经营营管理活活动的影影响，发发表公公开信公公开个人人恩怨，更更有甚者者，带领领1000多名部部下集体体投奔竞竞争对手手，给原原企业造造成致命命打击，这这些行为为是严重重背叛创创维的行行为

37、，因因此谈不不上半点点忠诚。而而之所以以背叛，深深层次的的原因无无疑是陆陆强华把把对企业业的忠诚诚误解为为对所有有者的忠忠诚，即即把陆强强华与黄黄宏生之之间的恩恩怨，或或者更确确切地说说，经理理人与所所有者的的利益冲冲突，归归结到与与创维集集团这个个企业的的身上。陆陆强华会会认为是是黄宏生生没有赢赢得自己己的忠诚诚，所以以自己不不是不愿愿忠诚于于黄宏生生，而是是无法忠忠诚，却却忘记了了自己忠忠诚的核核心是企企业创维维，而不不是所有有者黄宏宏生。深深入挖掘掘陆强华华与黄宏宏生之间间的利益益冲突，人人们同样样会发现现，黄宏宏生希望望陆强华华忠诚于于自己，而而不是通通过对创创维的忠忠诚来实实现对自自

38、己的忠忠诚，仍仍是双方方无法达达成共识识、缓解解利益冲冲突的根根源。 离离开创维维后，当当有记者者问“你在东东菱的目目标是什什么？”陆强华华答道：“和创维维抗衡仅仅仅是一一方面。”（参见：职业经理人：陆强华弱势也要做到底，作者田炜华。）陆强华不仅在离开创维时给创维带来伤害，而且在离开后，利用原企业的资源（150多名销售战线的精兵良将及他们所掌握的销售渠道和客户资源）与创维进行抗衡，虽然，陆强华不再是创维的经理人，但却严重违背了经理人的职业道德，因此，陆强华没有忠诚于自己的职业道德，也就是没有忠诚于其所从事的经理人职业，最终表明，陆强华对原企业创维集团不忠诚。 总总结认为为，在创创维4年期间间，

39、陆强强华对创创维集团团的忠诚诚，应该该受得表表扬并值值得人们们学习，然然而在离离开时和和离开后后，他严严重背叛叛了创维维集团，违违背了经经理人的的职业道道德，背背叛了自自己所从从事的经经理人职职业，应应该受到到谴责，并并为人们们所不屑屑。（四）晋升升之痒 作者：张远远科 案例： 11.一家家从建筑筑业起家家的综合合性集团团公司，在在其快速速成长期期间需要要大量人人力资源源，对于于部门经经理和重重要技术术人才，总总裁成了了理所当当然的猎猎头，为为公司引引进了不不少人。为为了表示示对引进进人才的的重视，总总裁特别别关心每每一位新新进员工工一一经经常听取取他们的的工作思思路并一一起讨论论、关心心鼓励

40、他他们。但但是由于于总裁的的工作性性质和新新人的不不断进入入，以前前进入的的人使自自然而然然受到“冷落”，他们们很少再再感受到到总裁的的“关爱”加上其其它因素素影响，多多数人不不得不选选择离开开公司。经经过几年年下来，总总裁引进进的人不不少，但但留下的的却只有有寥寥几几人。 22.一家家消费品品生产企企业，不不久前在在全公司司范围内内搞了一一次全员员公开竞竞聘。有有三位前前部门经经理落聘聘，由曾曾经是其其下属的的员工接接替。在在第二轮轮竟聘中中，他们们赢得了了在新部部门经理理领导下下的职位位。一位位刚进公公司两年年（大学学一毕业业就进了了该公司司）的年年轻小伙伙子通过过公开竞竞争谋得得了总经经

41、理秘书书一职。第第一轮竞竞聘后最最初两三三天，落落聘的部部门经理理普遍表表现出了了不满意意的情绪绪，但经经过与高高管层真真诚的沟沟通交流流后，很很快调整整了自己己的心态态，投入入到第二二轮竞聘聘中去。并并且很快快在新职职位上进进入了角角色。虽虽经历了了如此大大范围的的人事调调整，但但公司很很快就回回到了正正常运营营状态。分析： 在在第一个个案例中中，新进进入公司司的人才才，通常常被称为为“空降兵兵”，第二二个案例例中人才才的提升升被称为为“能者上上”或“破格提提拔”。其共共同之处处用一句句话概括括就是“后来者者居上”。 后后来者居居上无论论对于后后来者本本人、公公司其他他员工乃乃至整个个公司都

42、都有潜在在的负面面影响，尤尤其是在在没有成成熟的晋晋升机制制和良好好价值观观的前提提下，这这些潜在在影响就就会凸现现出来。 对对后来者者本人，在在心理上上的优越越感大大大增加，自自觉知识识、经验验和工作作能力比比其他员员工更好好，自然然表现出出重上轻轻下的工工作作风风倾向，较较少去关关注同下下属或其其他员工工建立良良好的人人际关系系，为以以后工作作的顺利利开展埋埋下隐患患。第11个案例例中的后后来者表表现特别别明显。其其次，后后来者晋晋升太快快将会很很快到达达其职业业生涯中中的“玻璃天天花板”，其再再次晋升升的时间间会很长长而且晋晋升的机机会也大大大减少少。第22个案例例中的总总经理秘秘书在本

43、本公司晋晋升的前前景和机机会几乎乎已经不不存在了了。 对对于其他他员工，特特别是自自认为有有实力问问鼎空缺缺职位的的员工来来说，打打击会很很大。一一是因更更高职位位预示着着更丰富富的知识识技能和和工作经经验，在在一定程程度上是是能力和和身份地地位的体体现。同同时更高高的职位位也意味味着更多多更好的的回报，利利益是员员工最根根本的驱驱动因素素。当后后来者占占据了空空缺职位位，对其其他员工工来说往往往意味味着： 本本来清晰晰、触手手可及的的职位突突然被他他人占据据，而且且短时间间内不会会有所改改观，晋晋升前景景突然暗暗淡，工工作积极极性和努努力程度度在短时时间内会会受到很很大影响响。如果果有条件件

44、，会选选择离开开企业另另寻发展展空间。条条件不成成熟，则则多以消消极怠工工的形式式表现出出对决策策的抵触触，除了了做好与与自己业业绩有关关的工作作，需要要协助后后来者的的工作则则少做或或不做，或或者即使使做了也也不到位位，俨然然以旁观观者的姿姿态观看看后来者者的“表演”。 由由于其他他员工的的消极怠怠工，会会在一定定程度上上影响公公司整体体业绩，也也往往使使后来者者在既定定时间内内做出优优异业绩绩以回报报企业知知遇之恩恩的意愿愿大打折折扣，决决策人对对后来者者的评价价也会降降低。导导致后来来者要么么表现平平平，要要么离开开，公司司花费大大量的成成本却无无法得到到预期回回报。 对对于公司司来说，

45、一一方面，需需要给有有能力的的人提供供机会和和回报，以以保证公公司的活活力和创创新。另另一方面面，按照照彼德原原理，任任何一个个人的能能力都会会有一个个顶点，到到达这个个顶点后后就不能能为公司司创造符符合公司司要求的的价值了了。解决思路： 解解决人才才晋升的的问题，要要有一个个有效的的机制，通通过这个个机制来来识别：谁已经经达到顶顶点而应应该退一一步以创创造更好好的价值值，从而而保证这这部分员员工顺理理成章地地让位于于有能力力的后来来者。这这样一个个机制应应该从以以下角度度来构建建：完整的任职职资格体体系 任任职资格格界定了了职位要要求应该该具备的的能力水水平，应应聘者必必须达到到这些标标准才

46、有有可能就就任该职职位。 列列出公司司所有职职位，组组织资深深员工和和外部专专家为每每个职位位编写任任职资格格，确定定每个职职位所需需的知识识、技能能和应该该承担的的责任。知知识以学学历和专专业为基基础，还还包括应应该参加加的培训训内容。职职位责任任是用来来界定不不同职位位对公司司整体业业绩的贡贡献程度度。 比比如对于于业务单单元经理理，需要要本科学学历、专专业不限限，但需需要具备备财务管管理、人人力资源源管理、市市场营销销、战略略决策等等相关知知识或培培训经历历，3年以上上部门管管理经验验并在绩绩效考核核中达到到良好等等级，为为业务单单元的经经营业绩绩和持续续发展承承担最终终责任。而而对于财

47、财务管理理部门经经理来说说：本科科以上学学历，财财务会计计专业，注注册会计计师，有有决策、沟沟通等培培训经历历，3年以上上主管会会计经验验，并在在绩效考考核中达达到良好好等级，组组织制定定公司全全面预算算，指导导下属对对公司的的财务管管理和监监督工作作，并为为公司高高层决策策提供财财务信息息支持。给有实力的的员工以以机会 如如果内部部员工符符合职位位的任职职资格，他他的晋升升就代表表着公司司对其能能力的认认可，同同时也是是其地位位的提升升和价值值的体现现。在他他的需要要得到满满足后，就就更愿意意付出更更多时间间和精力力来获得得良好业业绩。当当他晋升升后，空空缺的职职位也为为有实力力的下属属提供

48、了了晋升的的机会。 如如果内部部员工不不符合职职位的任任职资格格，也能能让其知知道其真真正的差差距，并并能在新新的任职职者到位位后，积积极配合合工作，努努力成长长，为赢赢取下一一次晋升升机会积积蓄知识识和技能能。 给给内部员员工机会会，并不不排除企企业在必必要的时时候引进进外部人人才。但但必须是是在满足足内部员员工寻求求尊重和和自我实实现需求求的前提提下，消消除引进进外部人人才决策策对人才才本身、原原有其他他员工及及企业所所带来的的消极影影响之后后进行。培养内部员员工.积蓄后后备人才才 对对于成熟熟的企业业来说，高高层人才才以内生生为主，外外部空降降为辅。只只有内生生的人才才才能更更好理解解企业的的价值理理念，更更能深刻刻理解企企