企业内部分析方法全集30717.docx

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1、企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析 不同的公司司拥有的的资源是是不一样样的，这这就会使使得不同同的公司司拥有的的资源强强势和资资源弱势势不同。公公司之间间资源的的差异可可以很好好的解释释为什么么有的公公司能够够在竞争争中获得得更大的的利润，取取得更大大的成功功。如果果一家公公司所拥拥有的资资源不但但充足而而且恰到到好处，特特别是，如如果公司司所拥有有的强势势、资产产、能力力和成就就有着产产生竞争争优势的的潜力的的话，那那么，公公司在竞竞争取得得成功的的把握性性就越大大。对于于一个具具体公司司来说，它它的资源源-不管管它是一一项特异异能力，资资产（有有形、人人力、组组织、无无形），成成就，

2、还还是一项项竞争能能力-如果要要成为持持久的竞竞争优势势的话，必必须通过过以下四四项竞争争价值的的测试：1，这项资资源是否否容易被被复制？一项资资源的模模仿成本本和难度度越大，它它的潜在在竞争价价值就越越大。难难于复制制的资源源往往限限制竞争争，从而而使资源源所带来来的利润润具有持持久性。资资源可能能会因为为下列一一些原因因而变得得难于复复制：资资源本身身的独特特性（不不动产的的地理位位置非常常好，受受到专利利保护），他他们的建建立需要要时日，而而且难以以加速建建立起来来（一个个品牌名名，对技技术精湛湛的掌握握）；他他们需要要大量的的建造资资金。22，这项资资源能否否持续多多久？一一项资源源持

3、续的的时间很很长，它它的价值值就越大大。有些些资源很很快就会会丧失其其竞争价价值，那那是因为为技术或或行业的的环境在在快速的的发生变变化。33，这项资资源能否否真正在在竞争中中有上乘乘的价值值？所有有的公司司都必须须防止盲盲目地相相信他们们的核心心竞争能能力或特特异能力力会比竞竞争对手手更有力力量。44，这项资资源是否否可以被被竞争对对手的其其他资源源/能力所所抵消呢呢，即本本公司资资源的可可替代性性如何？一般来来说，不不可替代代的资源源对顾客客来说有有更大的的价值，因因而也就就更有竞竞争的优优势。有有许多公公司并不不拥有具具有竞争争价值的的资源，能能够顺利利通过上上述四项项测试的的具有上上乘

4、竞争争价值的的资源就就更少了了。绝大大多数公公司是拥拥有一个个组合的的强势/资产/胜任能能力/卓越能能力-其中一一到两种种很有价价值，有有一些比比较好，其其他的从从满意到到平庸不不等。只只有少数数公司，通通常是行行业的领领导者或或者行业业未来的的领导者者，才拥拥有很大大的竞争争价值的的上乘资资源。比较分析 比较分析是是一种有有价值的的战略分分析方法法，其目目的是为为了进一一步了解解组织战战略能力力。比较较分析有有两种不不同的比比较基础础：历史史比较和和行业比比较。通通过行业业间最佳佳业务的的比较可可以进一一步了解解组织，在在分析最最佳业务务时还会会用到价价值链理理论。一一个企业业成本效效益的高

5、高低、满满足顾客客需求的的程度和和财务指指标的优优劣，只只能通过过与其他他企业，尤尤其是主主要竞争争对手的的比较才才能确定定。1，历史史分析历历史分析析是将组组织的资资源状况况与以前前各年相相比，从从而找到到重大的的变化。通通常会用用到如销销售额/资本比比率和销销售额/雇员比比率等财财务比率率，以及及不同活活动所需需的与资资源比例例有关的的各种重重要的变变量。这这种方法法可以揭揭示出一一些不太太明显的的变化趋趋势，它它促使公公司重新新评估其其主要推推动力，并并且估计计将来应应该将公公司的主主要推动动力放在在什么地地方。另另外，企企业还可可以通过过历史分分析来考考察组织织的资源源状况，与与前几年

6、年相比有有了哪些些重大的的变化。历历史分析析虽然不不能直接接反映企企业的相相对资源源状和能能力，但但有益于于企业正正确认识识本身所所发生的的变化及及对未来来可能的的影响。2，行业比较行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业

7、竞争。在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。3，最佳业务分析行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。这些方法不去建立“规范”，而是去

8、对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种方法的一些特殊的例子如下：竞争者概况详细记录并分析竞争者的经营状况。衡量标准所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基础预算审查基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。主要提出以下4个问题：1）为什么要提供这种服务？2）为什么要用那种特殊方法提供服务？3）在其它地方的最佳业务的例子是什么？4）根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：（）明确需要进一步改

9、善的业务活动或职能。（）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。（）与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。（）通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。价值链构造造 企业在进行行价值链链分析之之后，应应该根据据价值链链的一般般模型构构造具有有企业自自己特色色的价值值脸，以以增强自自己的竞竞争实力力。企业业在构造造价值链链时，需需要根据据利用价价值链分分析的目目的以及及自己生生产经营营活动的的经济性性，将每每一项活活动进一一步分解解。分解解后的每每一项子子活动要要有自己己的经济济内容，即即或者具具有高度度差别化化

10、的潜力力，或者者在成本本中有重重要的百百分比。企企业应该该将可以以充分说说明企业业竞争力力的优势势或劣势势的子活活动单独独列出来来，以供供分析使使用。哪哪些不重重要的子子活动可可以归纳纳在一起起进行分分析。活活动的顺顺序应该该按照工工艺流程程进行，但但也可以以根据需需要进行行安排。但但是无论论是按照照怎样的的顺序，企企业的管管理人员员都应该该从价值值链中得得到直观观的判断断。企业业管理者者必须认认识到价价值链不不是一些些独立活活动的集集合，而而是相互互依存的的活动构构成的一一个系统统。在这这个系统统中，各各项活动动之间存存在着一一定的联联系。这这些联系系体现在在某一价价值活动动进行的的方式与与

11、成本之之间的关关系，或或者与另另一活动动的关系系。例如如，机加加工的企企业可以以购买高高质量的的已经剪剪切好的的钢板，以以简化声声长流程程并减少少废料。由由此可以以看出，企企业的竞竞争优势势既可以以来自企企业单独独活动本本身，也也常来自自各活动动之间的的联系。下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。2)通过

12、间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在

13、协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话

14、，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企

15、业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。企业经营力力分析 由企业素质质确定的的企业经经营成果果的大小小，实际际上也就就是企业业经营力力的大小小。这就就是说，企企业素质质的强弱弱，是通通过企业业的经营营力集中中表现出出来的。企企业经营营力就是是企业对对包括内内部条件件及其发发展潜力力在内的的经营战战略与计计划的决决策能力力，以及及企业上上下各种种生产经经营活动动的管理理能力的的总和。企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用

16、某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。经营力指标体系包括如下十类：1)反映企业综合效益或收益力的指标。2)企业产品市场力水平或市场地位的指标。3)企业生产力和技术水平的指标。4)企业可比成本升降率。5)企业的战略目标和计划的完成率。6)企业经营管理水平升降率。7)企业的价格水平。8)人员能力。9)质量控制能力。10)企业信誉。企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系项目具体指标收益力总资金利用率、销售额利润

17、率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。战略目标和计划完成率、计划完成率逐年比较情况。计划完成率产品成本水平可比产品的成本水平、同类产品成本水平。经营水平提高率万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应。企业经营条条件分析析 企业的经营

18、营条件分分析可以以从以下下三个方方面进行行：1，企业建建立地点点和企业业经营任任务所要要求的自自然条件件与社会会经济条条件之间间的适合合程度。企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。企业建立地的自然环境主要由下列因素构成：1)地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。2)厂区是否有干扰型企业？例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？3)企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令的呢个国家法规？企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成：1)公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件

19、？2)企业是否接近原料产地？材料供应是否便利？3)销售流通条件如何？4)交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近如何？5)能源条件如何？例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？6)水源条件如何？如纸浆厂、造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？7)信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？2，企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应性如何？3，相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。这就需要对目

20、前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。企业内部管管理分析析 企业内部管管理分析析企业内部管管理如果果按照职职能来分分，有计计划、组组织、人人事、激激励和控控制五个个领域。企企业管理理的五项项职能和和战略管管理的关关系可用用下表来来表示：&nnbspp;管理理职能与与管理战战略分析析职能特特征&spp;在战战略管理理过程中中的那一一阶段最最重要计划划包括所所有为将将来做好好准备的的管理活活动，主主要战略制制定计划划任务务包括预预测，确确定总之之，目标标和方案案等。组织包包括所有有建立任任务和职职权关系系的管理理活动，组织主要

21、内容包括组织设计，工作设计，指挥和协调等战略制定和实施人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要人事包括工资、福利、人员的招聘、录用、培训、考核与战略实施奖惩等。激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导，战略实施激励需求的满足、晋升提拔等。控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理控制活动，主要工作又建立标准，检查绩效、制定措施，战略实施纠正行动等。企业内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。下面就十分企业管理审计问卷。对于其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。

22、这些问题也并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。企业内部管理分析问卷计划：1)企业是否有成熟清楚宗旨和目标？2)企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？3)企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？4)企业的预算过程是否有效？5)企业的决策是否采取了战略管理的办法？6)企业是否制定了应变计划？7)企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？8)企业是否按其战略分配资源？组织1)企业是否有明确的组织结构？2)这个组织结构是否与战略相协调？3)企业组织结构中的管理跨度是否合适？4)企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？5)职能部门是否放

23、在组织结构合适的位置？6)企业组织结构是否体现了统一命令的原则？7)企业管理者是否进行了恰当的分权？8)企业是否是用了岗位说明书？9)企业个目标的责、权关系是否明确？激励1)企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？2)职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？3)企业是否采用了职工参与管理的形式？4)企业是否鼓励创造性的活动？5)企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？6)非正式团体的行为是否有利于企业管理？7)职工的出勤率是否高？8)企业内是否有良好的双向沟通系统？9)企业管理者是否是一个好的领导？10)企业是否有一个好的奖惩制度？11)企业和职工是否能适应变化？12)企业职工是否能在企

24、业中满足个人需要？13)企业各部门的政策是否合理和支持企业的目标？人事1)企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？2)企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？3)企业给职工的福利是否合理？4)企业是否为职工提供培训和学习的机会？5)企业是否有有效的绩效评价体系？6)企业是否有良好的工资激励制度？7)企业是否有良好的办事程序？8)企业是否有良好的纪律规定？9)企业是否为职工提供了他们事业发展的规划？10)企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？11)职工的劳动条件是否清洁和安全？12)企业是否提供了平等的就业机会？13)企业的晋升制度是否公平？14)企业是否为招工解决思想

25、和社会问题提供咨询和服务？控制1)企业是否有有效的财务控制制度？2)企业是否有有效的销售控制制度？3)企业是否有有效的库存控制？4)企业是否有有效的生产控制？5)企业是否有有效的管理控制制度？6)企业是否有有效的质量控制系统？7)企业是否有计算机辅助控制系统？8)企业各部门是否有劳动生产率标准？9)企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？10)企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？11)企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？12)企业的控制系统是否准确和全面？企业文化虽然不是一项管理职能，但它在企业管理中的作用越来越重要。它是企业成员共同分享盒带代相传的信念、期望、价值观念的集合。它影响和

26、规范着企业成员的行为以及各项管理职能发挥作用的方式和原则。下面是分析企业文化过程中应该回答的几个问题：1)企业管理者是否了解企业文化？2)企业文化是否在企业总之中有明确反应？3)企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？4)企业文化是否与企业目标一致？5)企业文化是否反映企业职工的利益？企业内部要要素确认认 企业内部条条件是由由若干要要素构成成的，如如果把企企业看作作一个投投入产出出系统，其其内部条条件可由由三大要要素组成成，一是是需要投投入资源源要素，二二是需要要将这些些要素合合理组织织、使用用的管理理要素，三三是资源源要素与与管理要要素相互互结合而而产生的的能力要要素。这这三大要要素又由由

27、若干因因素组成成：资源源要素包包括人财财物力资资源，技技术资源源，市场场资源，环环境资源源等；管管理要素素包括计计划、组组织、控控制、人人事、激激励和企企业文化化等；能能力要素素包括供供应能力力、生产产能力、营营销能力力、科研研开发能能力等。下下表是企企业内部部要素的的详细构构成：企业业内部条条件要素素资源要要素管理要要素能能力要素素人力资资源计划供应能能力企业总总人数决策系系统供应组组织与人人员人员结结构信息息渠道资金金来与利利率财务资资源计划程程序的科科学性与供应应者的关关系资产产总值宗旨旨与目标标资金金利润率率资产产负债率率组织生产能能力流动动、固定定比率组组织结构构生产规规模物力资资源

28、组组织协调调生生产的灵灵活性厂厂房集权权与分权权工艺艺和流程程设备控制劳动生生产率基基础设施施控制制标准库库存、成成本、质质量技术资资源控制制制度营销能能力专利利、诀窍窍、情报报人事与与激励市市场定位位的准确确性科研研、技术术装备人事事程序和和政策营营销组合合的有效效性市场资资源考核核晋升奖奖惩制度度营销销组织与与人员销销售渠道道职职工士气气参与程程度销销售费用用用户关关系企业文文化市场占占有率商商誉、商商标企企业价值值观科研开开发能力力环境资资源经经营哲学学组织与与人员公公用设施施企业精精神开发经经费与设设施地理理位置与与气候职业业道德企企业风貌貌已已有开发发成果企业战战略管理理中的资资源要

29、素素分析，从从本质上上说，是是要在竞竞争市场场上为企企业寻求求一个能能够充分分利用自自身资源源的合适适的位置置。因此此，企业业战略的的制定必必须建立立在全面面认识企企业资源源条件的的基础上上。为了了充分的的利用企企业的资资源，使使其经营营活动更更加有效效，合理理，管理理要素作作为一种种手段是是不可缺缺少的。它它通过计计划和组组织将资资源和活活动有机机的结合合起来；通过控控制监视视资源的的使用情情况，通通过人事事与激励励充分发发挥人的的主观能能动性；企业文文化使全全体职工工达成共共识，树树立企业业精神，形形成一个个团结协协调的整整体。能能力要素素虽然不不是基础础性的条条件要素素，但却却是企业业不

30、可的的缺少的的功能性性要素，也也可以说说是比两两个基础础性要素素更高层层次的要要素。企企业对外外部环境境的应变变性，竞竞争性均均是这些些能力要要素的综综合体现现。企业业是靠这这些要素素求生存存，求发发展的，企企业内部部条件要要素的分分析最终终落脚点点就是能能力的分分析。但但这种分分析必须须考虑到到基础性性要素与与功能性性要素之之间的关关系。企业能力分分析 企业能力分分析主要要包括如如下一些些内容:1.企业资资源能力力分析：供应能能力的强强弱将影影响企业业的发展展方向、速速度、甚甚至企业业的生存存。战略略其企业业获取资资源的能能力，直直接决定定着企业业战略的的制定和和实施。企企业资源源供应能能力

31、包括括从外部部获取资资源的能能力和从从内部积积蓄资源源的能力力。企业业从外部部获取资资源的能能力取决决于以下下一些要要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的七月和信誉关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率；企业内部积蓄资源的能力涉及刁业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各

32、经营领域）（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。2.生产能力分析：生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、郑产控制和运输的安排。（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量

33、预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。下面提供一个生产管理方面的问卷，

34、这些问题可以帮助大多数高层管理者了解生产部门和生产管理方面的长处和短处。生产审计问卷表生产工艺和生产过程1)生产设施和设备的安排是否合理？2)企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？3)企业购货和发货定额成本是否过高？4)企业的生产加工技术是否使用恰当？5)整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？生产能力1)对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2)生产是否达到了合理的经济规模？3)工厂、库房和销售点的位置是否合理？4)工厂、库符和销售网点的数量是否合适？5)工厂、库房和销售网点的规模是否合适？6)企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？7)是否有处理临时订货的应急计划？8)企业

35、是否有有效的生产控制体系？库存1)企业是否经常检查其库存量和库存成本？2)企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？3)企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？4)企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？5)企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？6)企业是否有有效的库存控制体系？劳动力1)企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2)生产岗位是否有高效率？3)生产管理人员是否称职和具有高的积极性？4)企业的生产标准是否清楚、合理和有效？5)企业是否制定了合理有效的生产政策？6)职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？7)生产工人的士气如何？质量1)企业是否具有有效的质量控

36、制体系？2)下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？控制1)预防性质量控制成本2)检验性质量控制成本3)处理性质量控制成本3，营销能力分析。从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。市场定位的能力直接表现为企业是产定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）把握市场细分标准的能力；（3）评价和确定目标市场的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。企业战略管理折合市场营销人员可以根据构成这些能力的因素及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组

37、合是否与目标市场中的孤苦需求一致，二是是否与目标市场产品能寿命周期一致？在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容如下：市场营销分析问卷市场营销系统：1)企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？2)企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？3)企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？4)市场营销计划是否受到重视和有效？5)企业销售目标是否建立在合适的基础上？6)企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？7)企业管理者是否定期分析各个产品、

38、市场、地区的销售和销售利润？8)企业管理者是否定期检查了销售成本？9)企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？10)企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？11)企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？市场营销的生产率1)企业不同产品、市场、地区和销售渠道的利润率？2)企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？3)由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？市场营销职能1)产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？2)产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？3)企

39、业的产品组合是否合理？是否需要调整？4)企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？5)企业的产品策略是否应该改进？6)营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？7)企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？8)企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？9)企业销售渠道的目标和策略是什么？10)企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？11)企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？12)广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？13)企业

40、广告的媒介选择是否恰当？14)企业内部广告人员是否称职？15)企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？16)新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？17)销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？18)销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？19)销售人员是否表现出较高的士气和能力？4，科研与开发能力分析。科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：1)企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经

41、济效益等。2)科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。3)科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科