MBA实战管理书籍之领导变革2433.docx

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1、前言六年前，我曾写过一本名为领导变革(Leading Change)的书。该书主要关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进行详细研究之后，我发现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的变革是怎

2、样进行的，并将对那些在变革中取得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。领导变革的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是因为我一向喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有趣的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。这个建议听起来不错。所以我就接受了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，于是就有了这本书。德勤公司的的团队

3、由由丹科恩率率领，他他们对来来自美国国、欧洲洲、澳大大利亚和和南非的的90多多家组织织的2000多位位工作人人员进行行了访谈谈。而且且在进一一步获得得更多信信息的过过程中，我我们又与与其中的的一些人人进行了了多次联联系。最最后，我我们把研研究的重重点集中中到了880个故故事上面面，并明明确列出出了这些些故事的的来源。在在这本书书里，我我们共收收集了334个最最有教育育意义的的故事。领导变革革描述述了人们们在探索索新的企企业运营营方式时时所采用用的八个个步骤。在在变革革之心当当中，我我们进一一步研究究了人们们在实施施这八个个步骤时时所遇到到的主要要问题，以以及他们们是如何何成功地地处理这这些问题

4、题的。我我们的主主要发现现简单单地说就是是：在进进行大规规模变革革的时候候，企业业所面临临的最核核心的问问题绝对对不是战战略、结结构、文文化或系系统当然，所所有这些些问题都都是非常常重要的的。但问问题的核核心却在在于如何何改变组组织当中中的人们们的行为为，而在在那些比比较成功功的组织织当中，改改变人们们行为的的一个重重要方式式就是改改变他们们的感受受在那那些非常常注重分分析和量量化评估估的组织织当中更更是如此此，在那那些自认认为自己己很聪明明的MBBA学生生当中也也不例外外。在成成功的大大规模组组织变革革当中，人人们总是是能设法法帮助其其他人以以一种能能够影响响他们的的感受（而而不仅仅仅是思维

5、维）的方方式来观观察问题题和寻找找解决方方案。感感受然后后会影响响一个人人的行为为，而且且这种影影响力足足以帮助助人们克克服大规规模组织织变革中中通常存存在的很很多障碍碍。相反反，在那那些不大大成功的的案例当当中，这这种观察察感受改变的的模式就就很少出出现。在我们这个个时代，几几乎所有有的书本本和正规规教育所所强调的的重点都都是以分分析和思思维为导导向的。感感受被看看成是一一种“软性”的东西西，人们们很少会会用一种种比较严严肃的口口吻来讨讨论它。在在大多数数情况下下，感情情甚至被被认为是是一种偏偏离正轨轨的东西西（比如如说，你你可能经经常会听听到这种种说法，“不要那么感情用事！”）虽然最近情况

6、已经开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少之又少，比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来影响员工的感受，并进而改变他们的行为。在写作本书书的过程程当中，我我们所有有的内容容都是围围绕这八八个步骤骤展开的的，因为为这也正正反映了了人们经经历变革革流程的的先后顺顺序。如如果说成成功的组组织变革革是一个个“流”的话，本本书的章章节安排排正是遵遵从这个个“流”的先后后顺序展展开的。在在整本书书里，我我们尽可可能多地地使用了了书中的的基本观观点。是是的，我我们会进进行一些些分析，但但我们更更多地

7、是是从真实实人物的的角度谈谈论发生生在他们们工作当当中的一一些真实实故事。而而且我们们都给出出了这些些人的姓姓名除了少少数的几几个案例例之外，书书中出现现的大部部分姓名名都是真真实的。约翰科特特麻萨诸塞 剑桥桥致谢本书是许多多人共同同努力的的结晶。我我们要向向Islla BBeauumonnt和RRichhardd Skkipppon表表示诚挚挚的感谢谢，他们们投入了了很多时时间来帮帮助我们们联系公公司、安安排访谈谈、整理理案例、并并思考这这些案例例背后的的意义。DDusttyn Bunnkerr，Sttefaan LLaubber，JJudyy Lee和Keen LLovee也在访访谈和案案

8、例收集集方面提提供了很很多帮助助我们们要向他他们表示示感谢。特别感谢德德勤咨询询公司的的Douug MMcCrrackken，SStepphenn Spprinnklee，Suusann Grretcchkoo和Geerryy Puulveermaacheer，他他们为本本项目的的完成无无私奉献献了很多多宝贵的的时间。德德勤公司司的许多多负责人人也在安安排访谈谈方面向向我们提提供了大大力帮助助，这些些人主要要有Joohn Foxx，Dooug Latttneer，DDavee Foornaari，JJohnn MccCuee，Anndy Konnigssberrg，LLee Ditttmaar

9、，RRickk Grreenne，TToddd Laavieere，JJim MaccLacchlaan，PPetee Giiuliionii，Deeon Craaffoord，MMikee MccFauul，MMitcch SShacck，TTom Capptaiin，JJim Braagg，MMikee MccLauughllin，JJim Haiiness，Daan GGrubber，JJackk Riingqquisst，BBriaan LLee，SStevve DDmettrukk，Deerekk Brrownn，Gaary Collemaan，JJohnn Fllynnn，Jooh

10、n Harrrisson，JJohnn Reeevee，Maark Garrdneer，LLeonn Daargaa，Wiilliie BBeshhiree，Toom VVan derr Geeestt，Peeterr Geertller，KKeviin GGrommleyy，Doon DDecaamarra，CCarool LLinddstrrom，EEd EEshbbachh，Gaary Cunnninnghaam，RRichh Stterbbanzz，Chhrisstinna DDorffhubber，TTom Malloneey，MMarlleess Vaan dder Staarre

11、e，Trriciia BBay，SStevve BBalddwinn，Raandyy Maartiin，AAndrrew Gallloww，Toony Gerrth，MMikee Gooldbbergg，Miike LaPPortta和CChriis HHoopper。Nancyy Deearmman Sppenccer Johhnsoon和JJefff Keehoee在本书书初稿完完成过程程中提供供了巨大大帮助。除除此之外外，还有有很多人人阅读了了我们的的初稿并并提出了了宝贵意意见，在在此一并并致谢。约翰科特特丹科恩介绍变革之心本书所要传传达的信信息非常常简单：在改变变人们行行为的过过程中，

12、目目睹所产产生的感感受上的的变化的的作用要要远远大大于分析析所导致致的思维维上的改改变。尤尤其是在在进行大大规模的的组织变变革的时时候更是是如此，因因为在这这种情况况下，你你通常会会面对新新技术、兼兼并收购购、结构构重组、新新战略、文文化变革革、全球球化和电电子商务务等问题题无论论是从整整个组织织的角度度，还是是在一个个办公室室、一个个部门或或者一个个工作团团队当中中，都是是如此。在在当今这这个变动动的时代代，只有有很好地地应对现现实，你你才可能能取胜。否否则你就就会陷入入巨大的的混乱之之中，付付出惨重重的代价价，最终终却只能能得到无无尽的痛痛苦。这些教训来来自于我我们进行行的两组组访谈，第第

13、一组完完成于七七年前，第第二组则则是在过过去的两两年里完完成的。大大约有来来自1330多个个组织的的4000多人回回答了我我们的问问题。访访谈结果果表明：l 那些在变革革中取得得成功的的组织通通常都知知道如何何克服本本组织中中那些抵抵触新事事物的因因素。他他们知道道如何抓抓住机遇遇、回避避危险。他们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在这个过程中，他们也逐渐意识到，单单是个体作出改进已经不够了。l 成功的大规规模变革革是一个个复杂的的事件，它它通常包包含八个个步骤：增强紧紧迫感，组组建一支支指导团团队，为为组织变变革确立立明确的的目标和和战略，将将目标和和战略

14、有有效传达达给组织织中的其其他成员员，清除除采取行行动过程程中的障障碍，取取得短期期成效，保保持组织织内部的的这股变变革浪潮潮，直到到工作全全部完成成，最后后，建立立一种新新型企业业文化，将将组织中中新的行行为习惯惯固定下下来。l 在所有这八八个步骤骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式。l 从改变人们们行为的的角度来来说，与与其给他他们一堆堆分析数数据来试试图改变变他们的的思维，倒倒不如让让他们看看到事情情的真相相，并进进而影响响他们的的感受

15、。思思维和感感受都是是必要的的，实际际上，在在大多数数取得成成功的组组织当中中，这二二者是并并存的，但但组织变变革的关关键还是是在于改改变人们们的情感感。看感受变革的的过程要要远比分分析思考变革的的过程更更为有力力。看和和分析，感感受和思思维等要要素之间间的区别别是非常常关键的的，因为为在大多多数情况况下，我我们使用用后者的的频率、熟熟练程度度和满意意度都会会高于前前者。当遇到挫折折的时候候，我们们有时甚甚至会使使自己相相信“大规模模的组织织变革可可能并不不是那么么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难

16、以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成功人士那里学到东西。CEO们可以学到。身处一线的主管们可以学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。成功的大规规模变革革的八个个阶段为什么在进进行大规规模组织织变革的的时候，有有些组织织能够比比其他组组织更为为成功呢呢？要想想回答这这个问题题，首先先你需要要了解一一下有效效的大规规模组织织变革的的整个流流程。在在几乎所所有情况况下，组组织变革革都包含含八个步步骤：步骤1 无论是经营营一家大大型的私私有企业业还是在在管理非非盈利组组织的一一个小部部门，那那些在组组织变革革中取得得成

17、功的的人士都都会在发发动变革革之前在在相关人人员心里里创造一一种紧迫迫感。在在小型的的组织当当中，“相关人人员”的人数数可能更更接近1100而而不是55，在大大型组织织当中，这这一数字字则会更更接近110000而非550。那那些不大大成功的的变革领领导只会会关注组组织中的的一小部部分人，却却对一些些弥漫于于整个组组织的情情绪自满、恐恐惧或者者愤怒不闻闻不问，但但这三种种情绪却却会在很很大程度度上破坏坏企业当当前正在在进行的的变革。一种紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。步骤2有了紧迫感感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有

18、着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。步骤3接下来，指指导团队队会为自自己的组组织变革革确立合合理、明明确、简简单而振振奋人心心的目标标和相关关战略。而而在那些些不大成成功的组组织当中中，领导导者们列列出的只只是详细细的计划划和预算算这些些虽然是是进行变变革的必必要条件件，却并并不充分分；或者者是一个个并不符符

19、合当前前世界及及企业实实际情况况的目标标；或者者是一个个由其他他人制定定并在很很大程度度上没有有得到指指导团队队认同的的目标。而而在另外外一些不不大成功功的企业业当中，领领导者所所制定的的战略常常常过于于缓慢、过过于谨慎慎，以至至于无法法跟上时时代的步步伐。步骤4接下来的工工作就是是将目标标和战略略传达给给所有的的相关人人员，也也就是说说，领导导者们需需要把简简明扼要要的信息息通过畅畅通的渠渠道传达达下去。这这一步骤骤的目标标就是在在所有相相关人员员内部形形成一种种共识、建建立一种种责任感感，并因因此而更更多地释释放组织织当中大大多数人人的能量量。在这这个过程程当中，实实际行动动的力量量通常要

20、要大于侃侃侃而谈谈。人们们会更加加注重领领导者的的行为，而而且这些些行为应应当是不不断被重重复的。而而在那些些不大成成功的组组织当中中，领导导者很少少能有效效地进行行这种传传达，或或者人们们即使听听到了命命令，也也不会真真正地接接受它们们。值得得一提的的是，很很多智商商很高的的人并不不善于沟沟通，但但他们却却一直都都没有意意识到这这个问题题。步骤5要想在组织织变革中中取得成成功，领领导者们们必须进进行充分分地授权权（emmpowwermmentt）。通通过授权权，那些些影响人人们根据据组织既既定的目目标采取取行动的的障碍就就可以被被清除。变变革领导导者们常常常把重重点集中中在那些些不肯放放权的

21、老老板、不不充分的的信息和和信息系系统、以以及人们们大脑中中的自信信障碍之之上。这这里的问问题是清清除障碍碍，而非非“给予权权力”。你不不能盲目目地将权权力拱手手让人。执执行者们们通常没没有得到到必要的的权力，他他们束手手束脚，却却不得不不为自己己的“工作不不力”而辩解解，这当当然就会会在整个个组织内内部导致致一种挫挫折情绪绪，最终终使得变变革无法法进行下下去。步骤6在进行了授授权之后后，那些些在组织织变革中中取得成成功的领领导者们们就会设设法帮助助组织取取得一些些短期成成效。这这是非常常关键的的。因为为它们可可以为整整个组织织变革工工作提供供强有力力的证明明，并为为随后的的工作提提供必要要的

22、资源源和动力力。而在在那些不不大成功功的组织织当中，变变革的成成效通常常会来得得更慢、更更不明显显、而且且也不大大能引起起人们的的兴趣，事事实上，在在很多情情况下，人人们会怀怀疑这种种“成效”是否真真的意味味着成功功。如果果没有一一个管理理良好的的流程、精精心选择择的初期期项目，并并以足够够快的速速度取得得一些短短期成效效，组织织中产生生的怀疑疑情绪会会让所有有的变革革工作功功亏一篑篑。步骤7在取得了一一些短期期成效之之后，成成功的变变革领导导者绝不不会放松松努力。因因为在这这种情况况下，整整个组织织的信心心都被调调动起来来，早期期的一些些变革措措施也开开始得到到理解和和认可。这这时人们们就会

23、精精明地选选择以后后的行动动，并不不断地将将变革推推向前进进，直到到彻底实实现组织织变革的的目标。而而在那些些不大成成功的组组织当中中，人们们总是容容易犯急急性病，他他们希望望一蹴而而就，却却不考虑虑应当如如何保持持人们的的情绪，这这样就会会使继续续变革的的士气下下降到难难以挽回回的境地地。步骤8最后，在那那些取得得成功的的组织当当中，整整个组织织的领导导者们会会通过培培育一种种新的企企业文化化来把所所有的变变革成果果固定下下来。一一种新的的企业文文化包括组组织当中中的群体体行为规规范和人人们的价价值观念念的建建立需要要相对较较长的一一段时间间，而且且在这段段时间里里，整个个组织还还需要不不断

24、取得得新的成成功以证证实变革革措施的的有效性性。在这这个过程程当中，适适当的人人事变动动、精心心设计的的新员工工培训、以以及那些些能引发发人们某某种情感感反应的的活动都都可能起起到很重重要的作作用。而而在那些些不大成成功的案案例当中中，组织织所进行行的变革革往往流流于表面面。在非非常短的的时间内内，变革革过程中中的很多多努力都都会被传传统之风风一吹而而散。变革的流程程组织变革是是一个相相当复杂杂的流程程，其中中有很多多相互重重叠的阶阶段，所所以它需需要组织织中不同同级别的的不同团团队进行行大量的的工作，需需要处理理变革过过程中不不可避免免地重复复等等等等等。这这个世界界是相当当复杂的的，有些些

25、变革过过程并不不一定要要严格遵遵守这八八个步骤骤。但它它们却是是许多组组织变革革过程当当中所必必须遵守守的基本本模式无论论你的组组织内部部是否存存在着一一种抵制制变革的的情绪。很多证据表表明，在在大多数数组织变变革当中中，所有有阶段都都存在的的一个最最基本的的问题就就是如何何改变人人们的行行为。步步骤1当当中的核核心问题题并非抽抽象的“紧迫感感”，而是是如何改改变那些些没有注注意到这这个世界界正在变变化，并并因而对对自己看看到的问问题束手手无策，或或者是并并不采取取任何行行动，而而是一味味抱怨的的人们的的行为。在在步骤22当中，核核心的问问题是那那些变革革领导者者们的行行为尤其是是如何建建立人

26、们们对他们们的信任任和责任任感。在在步骤33当中，关关键的问问题是改改变人们们的行为为，从而而能够为为整个组组织的变变革确立立明确的的目标和和战略。对对那些只只知道如如何规划划，却永永远不会会确立一一个能够够使组织织走向成成功的目目标的人人来说，这这种行为为上的变变革将是是十分剧剧烈的。在在步骤44当中，问问题是如如何使足足够的人人们接受受上级传传达过来来的目标标和战略略。在步步骤5当当中，重重点在于于人们如如何根据据组织目目标来采采取行动动对有有些员工工来说，这这也就意意味着他他们要以以一种完完全不同同的方式式开展工工作。同同样，对对流程中中的其他他步骤也也是如此此。成功的大规规模变革革当中

27、的的八个步步骤步骤行动新行为1增强紧迫感感人们开始意意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团团队一支有力量量来指导导整个组组织进行行大规模模变革的的团队组组建完毕毕，并准准备开始始工作。3确立正确的的目标指导团队开开始为组组织变革革确立正正确的目目标及战战略。4进行沟通人们开始对对变革的的目标和和战略产产生认同同，并在在他们的的行动当当中体现现出这种种认同。5授权更多地人能能够并切切实地根根据本组组织的目目标采取取必要的的行为。6取得短期成成效在努力实现现组织目目标的过过程中，人人们进行行变革的的信心和和士气被被不断建建立起来来，抵制制变革的的人也越越来越少少。7不要放松人们会一

28、直直不停地地将变革革的浪潮潮推向前前进，直直到实现现目标。8将变革固定定下来虽然传统行行为方式式等因素素的影响响仍在，但但新的行行为规范范还是确确立了下下来。目睹、感受受、变革革改变一个人人的行为为就已经经是一件件非常困困难的事事情了，改改变1001或1100001个人人的行为为则需要要你付出出更为艰艰巨的工工作。但但还是有有很多组组织成功功地做到到了这一一点。如如果对这这些组织织进行仔仔细地观观察的话话，你会会发现它它们的行行为模式式并不相相同。无无论处于于何种阶阶段，它它们之所所以能成成功，就就是因为为它们在在组织变变革中最最核心的的活动并并不是资资料收集集、分析析、书写写报告和和演示这种

29、种方式通通常意味味着你在在试图通通过改变变人们的的思维来来进而改改变他们们的行为为。相反反，它们们会向人人们展示示问题所所在，并并进而找找出解决决问题的的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程无论摆在眼前的困难是多么巨大。本书的所有有案例几几乎都证证明了这这种模式式，展示示了在进进行这一一流程过过程中所所牵涉到到的相关关步骤。在在第1章章（主要要讨论如如何培养养紧迫感感的问题题）里，一一位采购购部门的的经理通通过一场场颇具戏戏剧性的的演示启启动了变变革流程程。他在

30、在董事会会的会议议桌上摆摆放了4424双双公司为为员工采采购的手手套，问问题是，这这些完全全相同的的手套是是由不同同的供应应商提供供的，而而其价格格也千差差万别。看看到这些些手套之之后，人人们首先先感到震震惊，随随后他们们心中的的那种自自满开始始减少，一一种紧迫迫感开始始慢慢增增强。真真正能最最终改变变人们的的行为的的并非那那些证明明采购流流程变革革必要性性的数据据。相反反，它是是一种更更为深刻刻也更加加微妙的的东西。人人们每天天都会听听到很多多话，处处理很多多事，但但这种戏戏剧性的的展示却却无异于于一声惊惊雷，一一下子就就能抓住住他们的的注意力力，并使使其久久久不能忘忘怀。在第2章（关关于如

31、何何建立指指导团队队）里，我我们发现现，即使使军队的的军官也也不能通通过理性性的辩论论来组建建一支新新的变革革领导小小组。所所以，他他通过一一场关于于冒险的的演讲来来打动了了所有人人。然后后他开始始帮助大大家围着着篝火讲讲述一些些充满感感情的故故事。于于是整个个团队中中那种更更为积极极的感情情和信任任开始增增长，一一个有效效的团队队就这样样诞生了了。在第3章（关关于变革革目标和和战略）里里，我们们谈到了了一位飞飞机制造造厂的经经理，他他并没有有一味地地敦促人人们要制制定雄心心勃勃的的战略来来实现公公司的质质量目标标。相反反，他采采取了更更加富有有戏剧性性的行动动。他停停止了正正常的生生产流程程

32、所有有的生产产工作就就这样停停止了所有有的工人人一整天天都看着着那些巨巨大的飞飞机停留留在生产产线上。与与此同时时，他坚坚定地表表示，他他相信大大家一定定能找到到一种方方法，能能够在不不延迟交交货的情情况下大大幅度地地提高产产品质量量。刚开开始人们们也是感感到非常常镇惊，但但在这位位经理不不断的鼓鼓励之下下，人们们开始制制定各种种各样的的战略方方案来提提高公司司在采购购、物流流供应和和产品质质量方面面的控制制。在第4章（关关于组织织沟通）里里，人们们试图通通过符合合逻辑的的方式来来解释，在在这个纷纷纷提倡倡削减开开支的时时代里，为为什么仍仍需要给给执行官官们配备备一间豪豪华办公公室其原因因就在

33、于于改变办办公室的的结构和和装修可可能需要要耗费更更大的成成本。但但显然这这种解释释根本没没有任何何说服力力，它只只会增强强人们心心中的怀怀疑情绪绪。所以以他们就就“清空”了整间间办公室室，使其其变得不不那么有有气势，结结果这种种做法给给员工的的心理带带来了极极大的冲冲击，并并增加了了他们对对高级管管理层以以及他们们所确立立的目标标的信任任。在第5章（关关于授权权）里，经理们并没有惩罚那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那里，在那里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切给他带来了巨大的震撼，并因此而产生了彻底的改变。当他再次回到公司的时候，一

34、位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并帮助公司进行了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。在第6章（主主要讨论论短期成成效问题题）里，一一位经理理并没有有放弃说说服一位位非常有有影响力力的国会会议员，也也没有通通过大量量的表格格和图形形来向他他推销变变革的必必要性。相反，他用那些这位议员真正关心的东西来引起他的兴趣，然后他开始大大减少那些非常荒谬而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。在第7章（不不可放松松）里，一支任务执行团队明确地意识到了高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并

35、没有回避这个问题，也不愿意敷衍了事，结果，他们制作了一盘录象带，通过演员的滑稽表演来说明了问题的症结所在。对那些试图对整个组织进行变革的执行官们来说，这盘有趣而且不会导致对抗情绪的录象带向他们提供了一个必要的工具来规范整个管理层的行为。在第8章（固固定变革革成果）里里，职能能部门的的工作人人员撰写写了一份份演讲稿稿，上面面清楚地地列出了了公司已已经建立立并且需需要维持持和加强强（如果果它希望望把变革革的成果果固定下下来的话话）的价价值观念念。但真真正的力力量来自自于当他他们把一一位真正正的客户户展示给给员工的的时候。他他讲述了了一个表表明遵循循这些价价值观的的重要意意义的让让人振奋奋不已的的故

36、事。通过这些故故事，我我们总结结出了大大多数在在变革中中取得成成功的组组织都会会采用的的模式：1 目睹。在变变革流程程的某一一阶段，人人们发现现了一个个这样的的问题很多多员工都都过于自自满，他他们当中中几乎没没有人制制定一份份理智的的战略，而而且很多多人甚至至在战略略实现之之前就开开始放弃弃。他们们因此就就制造了了一些富富有戏剧剧性并且且引人注注意的情情景，从从而帮助助人们看看到问题题并找出出相应的的解决方方案。2 感受。看到到问题之之后，人人们就会会产生一一种积极极的、有有助于解解决问题题的情绪绪。紧迫迫感、乐乐观或信信任等情情绪开始始增强。愤愤怒、自自满、怀怀疑或恐恐惧等心心理开始始下降。

37、3 变革。新的的情绪的的出现开开始改变变原有的的行为或者者强化新新的行为为规范。人人们工作作时的自自满心理理开始大大大减少少。他们们会更加加努力地地将一个个目标变变为现实实。在完完成工作作之前他他们绝不不会放弃弃，即使使这个道道路看起起来非常常漫长。如何在八个个步骤当当中的每每一步实实现行为为变革大多数情况况下都应应当被采采用的核核心方法法是：目睹感受受改变很少有效的的方法是是：分析思考考改变1 帮助人们看看到问题题通过一些戏戏剧性的的、引人人注意的的情景来来帮助人人们发现现问题，找找出解决决方案或或者看到到八个步步骤当中中自满情情绪、战战略、授授权或其其他关键键问题的的解决情情况。结果2 人

38、们的情感感受到冲冲击看到问题之之后，人人们的情情感受到到冲击。他他们开始始从内心心深处作作出反应应，那些些阻碍变变革的情情感因素素开始削削弱，支支持变革革的因素素开始增增强。3 人们的行为为开始发发生变化化，那些些改变之之后的行行为也得得到了进进一步的的强化。1 向人们展示示分析结结果。收集并分析析许多信信息，撰撰写报告告，并做做了许多多关于组组织问题题、可能能的解决决方案以以及组织织中的紧紧迫感、团团队工作作、沟通通、士气气下滑或或八个步步骤当中中的其他他问题的的演示。结果2 数据和分析析影响人人们的思思维方式式。信息和分析析改变了了人们的的思维方方式。那那些与必必要的变变革相抵抵触的思思想

39、开始始得到更更正或摈摈弃。3 新的思维方方式改变变人们的的行为，或或者强化化那些改改变之后后的行为为。成功的目睹睹感受变革的的战术应应该是比比较聪明明的，而而且绝对对不能流流露出刻刻意操纵纵的痕迹迹。它们们常常会会产生比比较深远远的影响响，在这这个过程程中所讲讲述的故故事将会会被广为为流传，并并在很长长的一段段时间内内对越来来越多的的人产生生影响。当当变革流流程当中中的八个个步骤全全部完成成之后，它它们所产产生的效效果应该该是非常常惊人的的。原来来（老套套、沉闷闷而臃肿肿）的组组织开始始发生改改变。以以往的滞滞后者开开始成为为领头军军。而以以往的领领头军则则会在原原有的基基础上更更进一步步。当

40、然，我们们并不是是说数据据收集、分分析和演演示不重重要。它它们还是是非常重重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析资料而产生的行为改变将人们送入目睹感受变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革帮助人们开始进行更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。但这种分析析至少有有三个方方面的局局限性。首先，在很多情况下，你并不需要详尽的数据来说明问题。你或许并不需要进行大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有

41、得到真正的实施。你不需要一张五十页的报告才能发现公司的新产品开发力度不足，以及有很多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能意识到电子商务的必要性。如果弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一队心理学家进行研究过之后才知道这一点。是的，凡事都有例外比如说，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析但通常情况下，很多问题都不一定要经过烦琐的分析。第二，在当当今这个个充满动动荡的世世界里，有有时分析析工具本本身就有有很多局局限性。这这些工具具发挥作作用的前前提是非非常严格格的，它它要求有有充分的的参数、最最小的假假设、以以及

42、明朗朗的未来来。第三，分析析结果很很少能真真正地打打动人们们。它的的确能改改变人们们的思维维，但却却很少能能有效地地改变人人们的行行为方式式。而且且激励这这个动作作本身也也不是针针对人们们的思维维发生的的；它的的对象是是人们的的情感。在进行变革革的时候候，很多多人之所所以遭遇遇失败，其其原因并并不在于于他们很很愚蠢、受受到过多多的限制制、或者者毫无感感情虽然有有时看起起来的确确如此。他们失败的主要原因就在于他们没有对成功的变革进行足够的了解。在这种情况下，人们通常都会非常悲观、充满恐惧、而且对根本没有足够的信念立即采取行动。所以结果我们不仅会大大降低变革效率，而且甚至丧失了尝试变革的勇气。当今

43、世界是是一个变变革日益益加速的的世界，从从工业经经济向信信息/知知识经济济的变革革是一个个让人难难以置信信的过程程，在这这种背景景下，想想想我们们的这种种模式可可能产生生的影响响吧。从从经理人人员、管管理教育育人员、和和其他人人进行大大规模变变革的方方式的角角度考虑虑一下这这种模式式的影响响。当然，变革革的过程程中总会会充满困困难，但但悲观失失望的心心理丝毫毫不会有有任何帮帮助。我我们更加加需要的的是敢于于面向未未来的气气魄虽然我我们在这这方面正正取得越越来越大大的成就就，但仍仍有很多多较大的的改进余余地。为了生存，我我们必须须不断改改进自己己。如何使用本本书本书中所收收集的故故事都是是非常重

44、重要的。作作为一名名读者，单单单地浏浏览数字字阅读文文字并不不能帮助助你从本本书中学学到很多多东西。如如果你的的时间非非常紧张张，希望望可以很很快地从从本书里里学到东东西的话话，我建建议你可可以先读读三或四四个故事事，然后后再看看看章节后后面的图图形。你你可以选选择那些些与自己己关系最最为密切切的故事事，比如如说你可可以选择择第1章章第一步步骤里面面的“董事会会桌子上上的手套套”的故事事，第33章第三三步骤当当中的“飞机不不会动了了！”，以及及第5章章第五步步骤当中中的“重组老老板”。不管通过何何种方式式阅读本本书，你你都可以以随时拷拷贝其中中的一个个故事，将将其传发发给你的的同事。这这种故事

45、事流传得得越广泛泛，因它它而产生生的有用用的对话话越多，你你的组织织就能从从中得到到越大的的收益。最近有一期期财富富杂志志引用了了杰克韦尔奇奇的一句句话，“在当今今时代里里，我们们每一天天每一分分钟都必必须讨论论变革。”这种说法虽然有些极端了，但或许它正是取胜的关键。步骤1：增增强紧迫迫感在成功的组组织变革革当中，第第一步骤骤就是确确保有足足够的人人在行事事的时候候拥有足足够的紧紧迫感能够够谨慎地地观察自自己的组组织所面面临的机机遇和存存在的问问题，能能够激励励自己的的同事，培培养一种种“立即行行动”的气氛氛。如果果没有足足够的紧紧迫感的的话，大大规模的的组织变变革就只只能是一一次将巨巨石推上

46、上山巅的的练习。不好的开始始看看下面的的故事，你你是否见见过它的的翻版？得到老板的的批准来自泰德华生这里要解决决的主要要问题大多多数组织织都会遇遇到的就是是如何实实现组织织运作的的统一。我我们希望望在进行行任何活活动的时时候都采采用同样样的方法法无论论你的工工作地点点是在伯伯明翰还还是在水水牛城。我我们将使使用统一一的流程程来采购购一支钢钢笔、一一部发电电机或一一把锤子子。其目目的就是是要通过过利用新新技术来来实现规规模经济济。我们公司的的执行委委员会用用了一个个月时间间来开会会讨论包包裹系统统的改革革。在此此之前，执执行官们们已经收收到了很很多关于于论及现现有包裹裹系统的的利弊的的文章。一一

47、支小型型团队已已经仔细细地进行行了经济济分析，尤尤其仔细细关注了了我们现现有的软软件程序序。在这这次会议议上，他他们提出出了问题题。“我们所所面临的的问题大大家都已已经看到到了。技技术的发发展为我我们提供供了一个个巨大的的机遇”然然后他们们通过大大量的表表格和图图纸来清清楚地摆摆明了问问题。执执行团队队在全神神贯注地地倾听。大家纷纷提提出问题题。“这需要要多长时时间？”“还有有谁在使使用这种种软件？”“别人人使用这这种软件件的效果果如何？”但很少少有人提提出异议议，大家家也没有有进行任任何真正正意义上上的讨论论。人们们所做的的只是交交谈，在在会议开开始之前前的面对对面的聊聊天，CCEO的的支持

48、，而而整个会会议似乎乎只是为为了制造造共识。然后我们就就开始实实施。几几个月之之内，各各个部门门纷纷开开始提出出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能”“我的部门的成本收益比率并不令人满意。我们为什么？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。基本上来说说，每个个部门都都有很多多人希望望以原有有的方式式经营自自己的部部门。他他们可以以接受新新的软件件，但前前提是，除除了降低低成本以以外，新新的系统统不能给给他们带带来任何何不便。他他们还是是喜欢以以前的那那种财务务报表，那那种感觉觉让他们们很舒服服。他们们希望按按照自己己的方式式安排系系统维护护日程，而而不希望望听到别别人在指指手画脚脚。他们们认为自自己的紧紧急caall-outt流程只只需要一一些小小小的改进进，或者者他们以以往都需需要五个个人的签签名批准准才能进进行一项项采购，他他们希望望能继续续如此。这这样的问问题铺天天盖地而而来，我我每天都都要应