企业经营管理小案例汇集30533.docx

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1、个案一王大有市某某公司行行销部门门的六位位课长之之一，最最近该部部门经理理之职位位出缺，王王大有是是三位被被考虑提提升补缺缺的人选选中最被被看好的的一位，这这三位人人选在工工作推动动及协调调上关系系极为密密切，从从去年开开始该部部门员工工之业绩绩已呈下下降趋势势，员工工缺勤及及流动率率偏高，面面对这些些恶劣情情况，外外加上级级主管之之压力，迫迫使行销销部门的的原任经经理不得得不请辞辞，行销销部门之之现况，虽虽不至于于到达存存亡关头头，但却却值得高高度警惕惕。该部部门的员员工已能能认知情情况的严严重性，他他们常公公开讨论论该部门门经理之之缺究竟竟该由谁谁来填补补，他们们甚至在在私底下下预测新新任

2、的经经理，可可能会待待多久，某某天，王王大有应应公司总总经理之之约共进进午餐，总总经理向向他透露露，他已已被内定定为行销销部门之之代经理理，并指指出倘若若他能在在未来半半年内化化解行销销部门之之危机，他他将被赋赋予正式式的经理理职位，假假如你是是王大有有，你会会不会接接任代经经理之职职位？原原因何在在？个案二周一主管会会议上，工工厂人事事高经理理提出一一项临时时动议，缘缘由是该该厂制造造部章经经理因不不满本年年考绩，而而公开提提出不不加薪，就就跳槽的要求求。高经理表示示：如如果我们们一口回回绝，那那么章经经理便会会挂冠求求去，公公司也会会立刻出出现一个个严重的的空缺。总经理理也表示示，训练练一

3、个接接班人需需要几个个月的时时间，生生产力也也会受到到影响。显显然寻找找新人是是一件吃吃力又花花钱的事事。与会会吴董事事听了以以后，便便询问人人事部刘刘经理的的意见。刘经理说：员工工以离职职相威胁胁是一件件不忠的的行为，将将来即可可能又为为了高薪薪而求去去，除此此之外，也也显示管管理当局局屈服于于威胁，也也会产生生一些副副作用。问题：（一） 如果你是总总经理，你你会如何何处理此此一问题题？理由由何在？（二） 你认为此类类问题平平日应如如何防范范？个案三王原胜对这这次薪资资的调整整，不满满意极了了。因为为他认为为自已与与刘少华华比，实实际上并并没有得得到应有有的鼓励励。 王王原胜来来到这家家公司

4、已已有十多多年的历历史，比比刘少华华多了五五年的年年资。这这次公司司薪资的的调整，王王原胜只只比刘少少华多出出几佰块块钱。然然而，论论年资、职职级、工工作表现现，王原原胜从未未迟到早早退，工工作态度度也甚为为积极。至至于刘少少华在工工作表现现上，成成绩平平平；只是是能言善善道，虚虚浮不实实，善于于做表面面功夫。最近，部门门主管发发现王原原胜工作作态度消消沉了许许多，乃乃找来面面谈。部门主管：王原胜胜，你最最近怎么么了？你你的工作作绩效似似乎退步步了！有有什么问问题吗？王原胜：没没什么啦啦！只是是我觉得得这次调调薪好象象不太公公平！部门主管：怎么说说？王原胜：论论资历、工工作表现现，我都都不该比

5、比刘少华华多出几几佰块钱钱。我认认为加薪除了应应以底薪薪的比率率调整外外，还要要考虑个个人的努努力程度度、绩效效和对公公司的贡贡献等。按按理说，我我应该可可以调整整得更多多。我感感觉到这这不是一一次公平平合理的的调薪。部门主管：好的！我去查查查看，然然后给你你答复。不不过，我我的建议议是做人人不必太太计较，而而且工作作的目的的，并不不完全在在于薪资资的高低低；有时时候表现现一些成成就欲，也也是蛮好好的，你你认为呢呢？由于这次的的谈话并并没有满满意的结结果，且且似乎有有被责怪怪的意味味，王原原胜并没没有改善善他的工工作态度度。如果你是主主管，会会如何处处理这个个情况？个案四负责某外商商公司半半导

6、体部部门林经经理说，去年本本部门的的营业额额为二十十亿元，于于是便在在去年底底主管会会议中自自定销售售预算二二十七亿亿。而今今年第一一季快结结束时，总总经理在在主管会会议中要要求本单单位年底底营业目目标改为为三十一一亿五千千万元。总总经理的的目的在在争取好好的成绩绩，同时时，可因因将本部部门的标标准提高高而使红红利分给给其它业业务较辛辛苦的单单位。我我在会议议中力争争将目标标调为三三十亿，但但是事与与愿违。我我该如何何面对我我部门的的员工呢呢？他们们原以为为百分之之百之绩绩效设在在二十七七亿呢！口头嘉嘉奖在此此时已是是毫无用用处了。如果你是林林经理，你你会如何何处理上上述的情情境呢？试将林林经

7、理所所有可能能的对策策与其可可能产生生的后果果作一详详细的分分析，并并提出你你认为最最佳的办办法。个案五在明星公司司的业务务检讨会会上，总总经理陈陈天利痛痛陈公司司营业衰衰退情形形，他说说：今今年以来来公司营营业情况况真教人人心寒，第第一季的的营业额额居然降降到一亿亿元边缘缘，比去去年同期期衰退了了将近五五成，仅仅达成今今年营业业额年度度目标的的8.33，希望望在座能能彻底探探究营业业衰退原原因，提提出因应应对策，否否则长此此以往，公公司营运运情况必必定不堪堪设想。营业部经理理廖有元元表示：今年年第一季季营业额额确实减减退很多多，但有有几项事事实不容容忽视：今年第第一季是是淡季，历历年第一一季

8、的营营业额通通常也只只占全年年营业额额的155左右；今年第第一季春春节假期期较往年年为长，本本公司的的营业当当然大受受影响；去年上上半年正正值景气气繁荣阶阶段，今今年经济济景气普普遍低迷迷，企划划部门所所做的营营业目标标却依然然依据成成长的乐乐观估计计所订定定；本公公司产品品的式样样业已过过时，虽虽然营业业人员使使劲九牛牛二虎之之力，也也难以拓拓展市场场。研究发展部部经理胡胡高提出出他的看看法：本公司司的研究究发展一一向不落落人后，新新产品推推出速度度也比同同业领先先，以去去年来说说，本公公司即有有五种新新产品问问世。财务部经理理王元博博说：去年推推出五种种新产品品，有两两种是失失败产品品，造

9、成成不少亏亏损，可可见推出出新产品品不一定定符合成成本效益益原则；而且新新产品的的推出多多集中在在五、六六月份，时时效上落落后了很很多。个个人认为为本公司司应该努努力于现现有产品品的促销销，更重重要的是是预测与与计划工工作必需需加强，以以免浪费费大量资资源于没没有潜力力的产品品上。企划部经理理刘希林林抗议说说：企企划部门门所作的的一切预预测工作作及营业业计划都都按照营营业目标标并非特特别高，何何况同业业中也有有少数公公司营运运仍持续续成长着着。另外外，请别别忽略了了企划部部全体人人员只有有三名的的事实，我我们人少少事繁，又又要承担担公司成成败之责责，似乎乎不公平平，本人人认为如如要促使使公司业

10、业绩成长长，重点点仍在营营业部。 问题：就个案资料料，您认认为明星星公司营营业额减减退原因因为何？如何改改善营业业？个案六大忠公司创创立于119666年，董董事长陈陈大伟先先生是由由中本纺纺织公司司提前退退休后自自行创业业，经营营纺织及及针织业业务。当当时营业业额约为为50万元元，经过过20余年年之惨淡淡经营及及全体员员工之努努力，该该公司目目前已成成为全国国排名1100名名以内之之企业集集团，年年营业额额达1880亿元元。其产产品主要要区分为为消费品品与工业业品两种种，详细细如下：消费品：成成本、服服饰、计计算机、电电视。工业品：产产业机械械、石化化原料、重重电机设设备。陈董事长很很早就为为

11、公司之之接班问问题预做做准备，公公司总经经理系由由其弟陈陈大刚先先生担任任。其公公子陈小小龙在日日本神户户大学获获得经营营学博士士学位，即即回国担担任生产产副总之之职务。次次子陈小小虎在美美国南加加州大学学获得博博士学位位，亦立立即回国国担任行行销副总总之职务务。目前前公司之之运作表表面上看看起来似似乎十分分稳定，但但公司内内部却暗暗潮汹涌涌，主要要之问题题如下：n 年轻一辈之之经理人人与董事事长及总总经理之之间有代代沟，许许多问题题无法开开诚布公公来讲，造造成冰山山一角。n 由于受教育育背景不不同，使使陈小龙龙与陈小小虎兄弟弟两人在在经营管管理之理理念及制制度方面面之看法法南辕北北辙，且且在

12、许多多正式开开会场合合常争执执不下，其其它主管管看在眼眼里，不不知如何何化解两两人之争争端，更更不知听听谁的才才好。n 大忠公司有有相当不不错的经经营团队队，却缺缺乏完整整之中长长程策略略规划目目标，因因而造成成管理能能力及执执行能力力不足，使使这几年年之获利利能力每每况愈下下。陈董事长对对于公司司目前及及未来发发展之情情况颇为为忧心，正正在思考考如何进进行组织织改造，使使公司能能步上正正轨。问题：（一）试就就您所知知，由决决策模式式、组织织设计与与运作、目目标管理理、激励励制度及及工作价价值观等等角度，说说明一般般所谓日日本式管管理模式式与美国国式管理理模式之之异同点点。（二）我们们常说一一

13、个组织织是否能能运作成成功，要要看高阶阶之企划划能力、中中阶之管管理能力力及低阶阶之执行行能力。试试说明在在进行每每一阶层层之目标标设定与与控制时时，应注注意那些些因素。而而这三个个阶层又又应该如如何互动动才能使使组织之之运作更更为顺畅畅？（三）假设设您是个个案公司司之总经经理，请请问您认认为公司司应如何何在组织织设计、权权力运作作及管理理模式等等方面进进行改变变才能使使公司之之冲突减减小，绩绩效增加加。个案七小刘为甲公公司的新新任程序序设计师师，他被被任用是是因甲公公司计画画扩充商商业信息息软件的的生意，面面谈时甲甲公司认认为小刘刘很有潜潜力，可可栽培成成主管。甲甲公司是是由一家家会计师师事

14、务所所的投资资，该会会计师事事务所的的主要业业务是提提供客户户计算机机查询国国内外会会计信息息，传统统的会计计师业务务反而较较少。由由于使用用计算机机（主要要是PCC）的经经验，加加上软硬硬件需定定期维修修，于是是会计师师事务所所决定涉涉入商业业信息软软件开发发的生意意，想藉藉此行业业的快速速成长来来多角化化，并支支持其母母公司事事务所的的业务。甲甲公司的的总经理理由母公公司的一一位股东东也是会会计师担担任，公公司大计计皆由此此总经理理定夺，公公司草创创，一切切以节俭俭为本，故故人员精精简，且且多做多多样繁杂杂工作，对对新PCC的采购购也以可可用够用用为原则则。公司司聘了一一位有技技术背景景的

15、副总总，小刘刘发现他他为了应应付上司司的交办办杂务，根根本无法法专心于于系统开开发，且且面对一一部旧而而慢的PPC，他他实在不不知如何何是好。另另一方面面，他认认为这工工作是一一项有意意义的挑挑战，特特别是其其它员工工多不具具专业训训练，他他在公司司的前程程机会很很好。试分析：（一）甲公公司的整整个经营营管理面面是否适适当？（二）小刘刘应如何何做？个案八惠信科技是是一家成成立三年年的高科科技公司司，工作作人员全全部约1100人人。目前前高科技技产业普普遍缺乏乏作业人人员，而而人员的的流动率率又高。该该公司由由于开始始进入成成长期，因因业务扩扩展急需需召募人人员。为为迅速取取得所需需的人力力，该

16、公公司以较较高的起起薪来聘聘用新人人。考量量到已有有人员的的薪资水水准可能能会因为为起薪的的调高而而低于新新进人员员，惠信信的人事事经理建建议公司司的高阶阶主管，在在调高新新进人员员的起薪薪时，同同时调高高已有人人员的薪薪资。但但不少高高阶主管管认为如如此一来来，将增增加公司司的人力力支出，使使公司的的产品价价格提升升，丧失失竞争力力。而且且固定成成本一旦旦增加，亦亦不利于于财务调调度与周周转。主主管们考考虑以提提供奖金金或红利利的方式式来弥补补较低的的薪资水水准。旦旦考虑到到由于公公司正在在成长阶阶段，个个别人员员绩效不不易精确确评估。而而且良好好的绩效效评估制制度并非非短期可可以建立立，如

17、果果没有公公正的绩绩效评估估，以绩绩效差异异作为奖奖金或红红利多寡寡的判断断依据，恐恐会造成成不公平平现象，引引起员工工的不满满。如果果不以绩绩效作为为依据，一一律给予予相同的的奖金或或红利，亦亦可能造造成不公公平。其其次，奖奖金或分分红制度度难免会会鼓励员员工彼此此间的相相互竞争争，不利利于公司司中已经经培养出出的合作作与团队队文化。此此外，奖奖金或分分红永远远无法弥弥补已有有员工在在薪资上上低人一一等的感感受与心心态。惠惠信的高高阶主管管考虑到到这些因因素，迟迟迟无法法采取行行动，而而员工们们认为公公司喜喜新厌旧旧，对对旧的员员工不不公平。因此此，士气气逐渐低低落，公公司的业业务发展展有逐

18、渐渐减缓的的征兆。问题：（一） 说明工作情情绪中公平的意义义。员工工感受不不公平时时会有什什么样的的反应？（二） 如果惠信只只能以提提高起薪薪来征募募急需的的人力，而而你是惠惠信的高高阶主管管或人事事经理，你你将如何何突破上上述的困困境？为为什么？个案九中山公司是是一家声声誉卓著著的工程程顾问公公司，并并具相当当规模，专专门提供供顾问咨咨询服务务，为该该业界之之领导厂厂商之一一。业绩绩稳定成成长，专专业化形形象为业业界及客客户所称称许，并并且积极极投人研研发工作作，拥有有多项重重要的专专利。而而中山公公司组织织的主要要特色在在于极为为明确的的专业分分工与跨跨部门的的项目管管理系统统。然而而近几

19、个个月来，客客诉事件件增多不不少，客客户抱怨怨中山公公司的工工程人员员服务不不如以往往，对客客户的要要求无法法适时有有效响应应。总经经理为此此特召开开一次主主管会议议，希望望能解决决此一问问题。会会议中有有人建议议组织扁扁平化的的作法(将五级级制：总总经理副理经理组长工程师师，改为为四级制制：总经经理副总组长工程师师)，亦即即减少组组织层级级同时大大量增加加基层主主管与工工程师之之权与责责。总经经理认为为扁平化化不失为为一解决决之道，而而且为许许多管理理学者专专家所提提倡。但但是为了了慎重起起见，仍仍请企业业部评估估扁平化化的作法法所可能能为中山山公司带带来的不不良负面面效果。妳妳/你身为为中

20、山公公司的企企划部经经理，请请妳/你简明明扼要的的提出这这份评估估报告，供供总经理理决策参参考。个案十某一行动电电话公司司为因应应市场遽遽然激烈烈之竞争争，考量量大市场场因削价价竞争及及投资建建设金额额远比预预期高，董董事会决决定经理理部门原原提下年年度计划划中之员员工增加加员额，必必须修正正裁减一一半，以以提升公公司竞争争体质，并并交由总总经理一一个月内内提报执执行计画画。该公公司总经经理立即即将董事事会决定定，请各各部门主主管先研研提裁减减计画后后，发现现各部门门所提裁裁减计画画，与董董事长会会订定目目标相差差甚多。总经理召集集各主管管先行研研商结果果，其它它部门问问题都可可依公司司决策配

21、配合解决决，惟行行销部门门及工程程部门主主管，却却认为该该部门确确实无法法达成裁裁减原计计画之目目标，希希望总经经理考量量增加其其它部门门裁减人人数或建建议董事事会修正正原决定定目标，致致总经理理面临决决策犹疑疑。二部部门提出出无法配配合理由由大略如如下：行销部门主主管认为为：市场场越是竞竞争，行行销导向向之要求求越迫切切。又客客户数剧剧成长，业业务行销销、客户户服务等等人力必必须相对对增加投投入因应应，年度度成长计计划中之之员工增增加员额额，已相相当精简简，实在在无法减减少。工程部门主主管认为为：公司司以增建建基地台台及增加加网络功功能，提提高网络络服务品品质，以以因应竞竞争需要要，目前前公

22、司技技术人员员与业务务人员比比例为三三比七，与与中华电电信公司司之六比比四相较较，相差差比例悬悬殊，人人力明显显不足，工工作压力力大，亟亟需以年年度计划划中之员员工增加加员额补补充，不不应减少少。如果你是该该公司总总经理，试试问你会会如何处处理？个案十一凌阿妹到新新明科技技上班差差不多一一个月。由由于公司司订单多多，几乎乎天天加加班，因因为第一一次做生生产线的的工作，阿阿妹的作作业速度度总赶不不上生产产线流动动速度，常常造成堆堆台。此外，她也也开始感感到肩膀膀、脖子子、腰部部、双手手都常常常酸痛，尽尽管如此此，她的的工作态态度一直直很认真真，工作作效率近近来也一一天一天天地变好好，就在在工作渐

23、渐入佳境境的时候候，阿妹妹突然向向领班要要求辞职职。她的理由是是：生生产线速速度太快快，我做做不来，虽虽然加班班有钱，但但剥夺了了自己休休闲时间间，每天天忙碌的的结果是是换来一一身的酸酸痛。若你是阿妹妹的领班班，你该该怎么办办？试依依下列提提示，逐逐条作答答。(一) 试依赫兹柏柏格(HHerzzberrg)双双因子论论分析阿阿妹的状状况。依依双因子子论，你你的对策策为何？(二) 试依马斯洛洛(Maasloow)的的需求论论分析阿阿妹的状状况。依依马斯洛洛的需求求论，你你的对策策为何？(三) 试依亚当斯斯(Addamss)激励励相关理理论分析析阿妹的的状况。依依亚当斯斯论点，你你的对策策为何？(

24、四) 实际上，若若你是阿阿妹的领领班，你你该怎么么办？个案十二Y公司于119844年已有有迁建新新厂的构构想，119855年成立立筹建小小组，并并选定南南部SYY乡为迁迁建新厂厂的地址址。并决决定北部部的工厂厂将迁往往SY乡。公公司高层层内部认认为迁厂厂作业是是该公司司在面对对激烈竞竞争之下下的一个个重大措措施：迁迁厂可以以高价卖卖出北部部厂房土土地、可可以重整整公司内内部组织织、文化化，也可可以趁机机对忠诚诚度不够够的员工工进行筛筛选等。考考量到员员工可能能会因为为迁厂的的流言而而引起不不安，先先期的规规划评估估一直都都秘密的的在进行行。然而而，当消消息一经经走漏，马马上在工工厂内引引起不安

25、安，因为为旧厂在在北部XXD小镇镇已经设设立二十十多年，大大部分的的员工都都已经在在当地安安家立业业、购置置房产。一一旦公司司南移，许许多员工工的生活活、子女女教育等等都会出出现问题题。因而公司内内部开始始出现一一股不安安的情绪绪，影响响到了工工作绩效效的表现现，比如如说不良良率的急急遽升高高。Y公司的的主管阶阶层也注注意到员员工的对对立与不不合作的的态度大大为增加加。抗拒拒变革的的背景原原因，一一般来说说可以概概略分为为以下四四点：1.员工的的自利行行为。2.缺乏了了解与信信赖。3.对不确确定的回回避。4.不同的的生涯目目标与考考量。除了内部的的问题之之外，YY公司工工厂与总总部的搬搬迁一向

26、向对XDD镇是一一件可怕怕的事，更更何况有有时甚至至大城市市也无法法避免大大企业的的搬迁的的影响。例例如，美美国宾州州的何姆姆斯提城城是美国国钢铁公公司一九九八六年年开厂决决定而永永久改变变的小城城，关厂厂遗散了了一万五五千名钢钢铁工人人。大多多数的被被遗散工工人是三三十到四四十多岁岁，之后后他企所所找的工工作都半半是兼差差、低工工资的工工作。精精神生理理疾病是是这个社社区普遍遍的现象象。随着着税基的的消失，警警察与其其它社区区服务的的工作被被大幅削削减。城城中的大大多数的的店铺是是关闭的的或是以以木板对对封起来来了。许多社区大大量的支支出来吸吸引或安安抚大型型的雇主主。他们们为大型型企业及及

27、其员工工建造公公路、学学校、以以及医院院。他们们提供警警察与消消防的服服务，甚甚至其它它相关的的商业服服务以为为大型企企业、能能造成整整个城镇镇或区域域的瓦解解。管理理当局可可以争论论说：公公司提供供了更多多的回馈馈给社区区，尤其其是许多多高薪的的工作可可以使社社区更成成长与兴兴盛，但但是在今今日全球球经济中中，对乡乡土的忠忠诚已无无法超过过经济的的考虑了了。问题：(一) 社会责任在在今日迁迁厂或总总部的决决定下，是是一项考考虑因素素吗？你你认为如如何？(二) 管理阶层在在面对此此次迁厂厂危机时时，需不不需针对对目困境境改变领领导风格格？还是是前后维维持一致致？(三) 管理阶层在在面对不不同的

28、员员工时，需需采取不不同之领领导风格格吗？(四) 实施变革是是一件困困难的事事情，如如果你是是Y公司的的管理阶阶层，你你该如何何对原因因来实施施此一变变革？个案十三 全录公司(Xerrox)要评估其新新产品之之性能暨暨建立品品质标准准，全录录所用的的方法之之一为标竿法法(beenchhmarrkinng)。执行行边界扫扫描(bbounnd-aary-spaanniing)技术系系由一群群技术专专家负责责，先评评估竞争争者，继继之，所所有产业业之品质质领导者者，寻求求并消化化其优势势或杰出出之所在在。经由由这些外外部信息息之分析析，全录录的管理理者更佳佳了解到到他们应应如何提提升产品品，如何何将

29、产品品与服务务朝更高高的品质质目标努努力。举例言之，有有一项标标竿研究究显示出出，全录录公司的的零件供供货商远远比竞争争的日商商多。全全录乃将将供货商商的数目目由50000降降至约3300家家。如此此，可降降低全录录工作环环境的复复杂性，让让管理者者在采购购零件时时，有更更好的品品质控制制。为确确保价格格的稳定定性，全全录则采采取预先先议价的的方式，采采购零件件。由于于品质改改进了，与与材/物料相相关的成成本，降降低了大大约500%；装装配线产产出的不不良率，下下降了990%；而鉴定定供货商商品质的的支出，则则减少约约2/33。另外一项分分析显示示，计算算机并未未降低纸纸张之耗耗用；事事实上，

30、计计算机之之使用更更增加了了纸张需需求。大大量的计计算机报报表纸已已改用复复印机用用纸。就就此，全全录的响响应是：由以往往传统复复印机对对外供给给为主力力，转成成开发DDocuu Teech一项值值二十万万美元、两两吨重的的迷你印印刷及编编辑站计计划，目目的是联联结纸张张世界与与计算机机。不仅仅DoccuTeech可可接受、打打印计算算机数据据，较之之传统印印刷更快快、更便便宜；亦亦可让打打印的文文件信息息返回计计算机，以以利修改改。全录花了十十年及七七亿五千千万美元元开发此此一DoocuTTechh计画，当当DoccuTeech产产品于119900年推出出之时，销销售反应应甚为良良好。至至1

31、9991年，Keearnns退休休，由PPaull Alllaiire接接手，其其时顾客客满意度度的回报报仍相当当不错，且且全录获获利亦呈呈上升之之势。综综合言之之，由于于全录在在环境的的掌握及及应变有有道，使使全录成成为全美美第一家家自日本本竞争者者手中抢抢回市场场而不依依赖美国国政府干干预的公公司。著名的复印印机公司司全录(Xerrox)，由于于未曾遭遭剧烈的的竞争，长长期获利利。然至至19880年代代，全录录却面临临相当的的困难。除除了制造造成本太太高，竞竞争者推推出更稳稳定可靠靠的复印印机，亦亦拉走不不少客户户。更甚甚者，计计算机通通讯之发发达，可可能降低低办公室室纸张文文件需求求及影

32、印印工作而而危及复复印机业业者之发发展。这这些因素素使得全全录原面面对的较较为稳定定的经营营环境，变变成为动动态而复复杂。全录的总裁裁Davvid Keaarnss深切了了解到全全录需由由利润导导向转为为品质导导向：让让品质成成为目标标并贯穿穿成全公公司的文文化。全全录公司司总计花花费了一一亿二千千五百万万美元及及五年的的时间，推推动此一一计画。配合此一计计画，全全录推出出文件件专业，顾顾客第一一的口口号。在在品质改改进过程程中，经经理及非非经理级级的全录录人员分分别组成成所谓问题解解决小组组(prrobllem-sollvinng ttearrms)。小小组数目目陆续增增加，最最后达到到80

33、000个(含括其其十万员员工中的的七万五五千人)。问题：(一) 企业经理的的环境如如何影响响全录的的品质改改进计画画？(二) 假如全录的的管理阶阶层决定定关闭一一家他们们认为最最不具竞竞争力的的工厂，以以便一年年可节洎洎0万元费费用，但但需资遣遣1800名员工工，您认认为那些些问题该该考虑？那些问问题可能能会发生生？如何何解决？个案十四超群饲料公公司在十十年前本本为一家家大型农农业用品品公司旗旗下的子子公司之之一，目目前它的的销售范范围涵盖盖了美国国中西部部与南部部地区，经经由这两两个地区区的数百百家独立立经销商商来销售售其产品品。这些些经销商商趸售各各式各样样的农业业产品，它它们也同同时销售

34、售超群公公司竞争争者的产产品。超超群饲料料公司所所提供的的特殊饲饲料配方方在一般般农民与与畜牧业业者的心心目中，评评价一直直很高，这这点构成成了该公公司的一一项竞争争优势。直直到两年年前为止止，饲料料的销路路一直是是非常畅畅旺且销销售利润润也极高高。但自自从两年年前，外外国货以以其高品品质、低低成本的的饲料打打入国内内市场后后，超群群饲料公公司的竞竞争优势势遂告消消失。去年在公司司的饲料料销路下下跌后，经经销商的的库存量量随即上上升。公司的行销销组织是是：行销销副总裁裁下辖一一位负责责现场销销售工作作的经理理，该销销售经理理下辖四四位区域域经理，每每位区域域经理下下辖九至至十位地地区经理理，而

35、每每位地区区经理又又下辖十十到十二二位业务务代表，每每位业务务代表所所涵盖的的销售范范围约为为五个乡乡镇。另另外行销销副总裁裁属下还还包括一一位市场场调查经经理、三三位产品品经理。每每位产品品经理要要负责一一条主要要的饲料料产品线线。产品经理的的主要职职责是针针对现有有与潜在在行销区区域的开开发事宜宜进行规规划工作作。他们们主要是是借着与与各区域域与地区区经理在在电话中中交谈的的方式，来来搜集市市场情报报。他们们将地区区性以及及全国性性广告，还还有区域域与地区区经理企企所推行行的各种种销售活活动等结结合在一一起，冀冀图使其其能产生生最大的的影响效效果。除除了少数数特殊的的情况外外，产品品经理也

36、也有权订订定产品品的价格格。在所有的业业务代表表中，约约有半数数具有四四年或四四年以上上的工作作经验。其其余半数数则年资资尚浅，工工作经验验少于两两年，且且有很多多人都是是最近刚刚从大学学毕业。每位新进业业务代表表都要接接受为期期一周的的职前训训练，训训练地点点在总公公司，采采集体讨讨论的方方式。训训练结束束后，每每个人须须与一位位资深的的业务代代表见习习三个月月。见习习期满，公公司就赋赋予他们们每个人人一个属属于自已已的销售售地区(但这个个地区通通常不是是每个人人原来的的见习地地区)。从此此时起新新进业务务代表就就要自行行独立作作业，但但每个月月中 ，各地地区经理理会选择择一天，召召集辖下下

37、的业务务代表至至地区营营业所，以以集体讨讨论的方方式开会会一次。除此之外，地地区经理理腾不出出多余的的时间来来与业务务代表在在一起。因因为除了了要负责责行政工工作外，他他还要负负责掌握握住辖区区内的最最大批发发商。公司认为，销销售饲料料产品的的最有效效方式是是：由公公司出钱钱，鼓劢劢各批发发商邀请请畜牧业业者参加加餐会。在在会中，业业务代表表可向他他企说明明公司拟拟推行的的各种卓卓越的家家畜饲料料计画及及其优点点。这些年来，由由经销商商所举办办餐会数数目每况况愈下，因因为他们们似乎很很不愿举举办餐会会，尤其其是很不不愿意应应那些年年资尚浅浅的业务务代表的的要求而而举办餐餐会。但但公司的的政策仍

38、仍然是完完全依赖赖业务代代表来与与批发商商打交道道，或是是找出一一些方法法以使畜畜牧业者者能参加加餐会。这这个政策策也同样样适用于于大型经经销商，但但如前所所述，地地区经理理直接将将公司的的产品售售给这些些经销商商。最重要的潜潜在客户户来源可可能是那那些大型型畜牧业业者。他他们在大大规模畜畜牧作业业的管理理方面具具有高度度的技巧巧，且在在选择饲饲料与饲饲养计画画方面倾倾向于自自已作独独立的决决策，不不喜欢被被他人左左右。在这些大型型畜牧业业者中，只只有200%的业业者采用用超群饲饲料公司司的产品品。公司司以往的的经验已已证明，想想打入这这类型客客户的市市场相当当果难。甚甚至在与与那些小小型畜牧

39、牧业者打打交道时时，业务务代表也也需要拥拥有相当当的专业业知识，故故业务代代表自然然地就有有避免去去拜访些些大型畜畜牧业者者的现象象发生。如如同某位位业务代代表所说说：我我自已尚尚无法确确定，我我的专业业知识是是否足以以应付大大型畜牧牧业者所所提出的的问题。在在这种情情况下，我我若贸然然去拜访访他们，可可能成效效不彰，甚甚至自寻寻难堪。问题：(一) 造成个案问问题的基基本原因因？(二) 应如何解决决这些问问题？个案十五产销消费品品的赫斯斯公司总总裁约翰翰接任五五年之后后，向前前任总裁裁彼得发发函请教教，信函函如下：很抱歉在您您远居洛洛城安享享退休生生活时，还还写信烦烦扰你。可可是，我我又有多多

40、少良师师益友可可以请教教？至今今我仍记记得在您您手下担担任执行行长(cchieef ooperratiing offficeer)第第一周时时，您确确切地掌掌握到赫赫斯公司司的核心心，而对对董事会会报告说说：诸诸位女士士先生，公公司销售售的是空空调，而而不是冷冷气机。此事令令我象深深刻，现现在我正正需要这这种真知知卓见。不家都知道道你把这这家公司司交到我我手里后后，营运运状况相相当好。利利润成长长的速度度令人满满意，毛毛利率也也确实不不错。我我们的营营业收入入比去年年又创新新记录，我我们在同同行中排排名第一一。华尔尔街喜欢欢我们，股股票分析析对我们们青睐有有加，董董事会赏赏识我，纽纽约时报报夸

41、称我我们是：少数数长存的的美国机机构之一一，可可是我却却忧心忡忡忡。不错的业绩绩，实际际上得自自售价提提升与人人口的成成长。三三种核心心产品的的市场占占有率尚尚能维持持，但这这些产品品的诉求求对象主主要是老老年人口口。老年年人口在在二十年年之后将将会迅速速下降。我我们以年年轻人口口为诉求求对象的的新产品品线，其其市场占占有率则则难以令令人满意意。我对对顾客基基础的转转变深感感不安。人人口结构构变化的的趋势对对我们越越来越不不利。二二十年之之后，我我们的顾顾客结构构不知将将做何变变动？显然地，本本公司有有拟订新新策略之之必要。我我的幕僚僚已经着着手利用用既有的的产品或或服务，以以目前的的品牌和和

42、加盟店店为基础础推出一一套计划划。我们们也可以以利用既既有的品品牌推出出较有可可能打动动年轻人人的新产产品。我我们的销销售是建建立在公公司的形形象、信信用及声声誉上。如如果我们们开始扩扩充产品品线并延延用公司司的品牌牌，尤其其是以年年轻人为为诉求对对象，是是否会危危害到形形象和顾顾客的忠忠诚度？对于老老年核心心顾客的的成功，是是否反而而变成我我们的绊绊脚石？我希望以当当初您对对待我的的方式，对对待新进进员工，我我希望公公司能够够永续生生存。然然而，竞竞争者来来自各种种截然不不同的行行业，所所挟持的的不但是是跟我们们类似的的产品，而而且有全全新的做做法，致致使我们们的市场场大受威威胁。我我经常觉

43、觉得自已已像是一一个面对对大型仓仓储批发发的最高高主管，或或是一位位跟传真真机对抗抗的快递递公司的的总裁。即即使我们们采取渐渐进式的的着手进进行各种种作为，也也几乎必必然会搅搅乱金融融界、新新闻界，以以及我们们的员工工。为什什么要以以各种变变革惊扰扰大家，而而不照以以往的方方式做下下去？我已要求某某些幕僚僚思考这这个问题题而毋需需任何顾顾忌。我我甚至要要他们想想想是否否可以出出售公司司，重新新创业。我我们这块块招牌少数长长存的美美国机构构之一迄今仍仍相当值值钱。我我告诉他他们当时时可口可可乐公司司曾经大大胆宣布布取消老老配方，像像似疯狂狂的想法法。可是是，可口口可乐最最后的成成果却是是更上层层

44、楼。我我请员工工们思考考可行方方案，譬譬如：(1) 把公司和品品牌卖掉掉，然后后靠一大大堆钞票票和一些些能干的的人才，另另起炉灶灶。(2) 以低价购买买在美国国本土和和远东地地区的企企业，降降低未来来人口结结构的变变化对我我们的压压力。这个问题看看起来或或许很小小，但是是我担心心当它开开始恶化化时，将将很快变变成危机机。我拟拟即速采采取未雨雨绸缪之之计。我我相信董董事会将将同意我我的意见见，您是是否能拨拨冗想想想赫斯公公司的问问题，并并给我指指教，我我会当面面听取您您的高见见。谢谢谢。根据上述个个案回答答下述问问题：(一) 约翰向彼得得发函请请教，是是否妥当当？为什什么？公公司当前前到底发发生

45、了什什么问题题？总裁的基本本作为应应该如何何才更好好？(二) 利用现有品品牌推出出年轻人人的新产产品，此此项策略略有何利利弊？对对品牌、通通路及广广告策略略应特别别注意什什么？(三) 赫斯公司目目前所行行销的产产品与市市场，在在美国国国内未来来市场结结构的变变化(老人200年后将将迅速减减少)，有何何行销策策略可行行？(四) 出售现有公公司与品品牌，并并购买低低价之相相关企业业，你对对这种构构想觉得得妥或不不妥？若若维持现现有公司司改善经经营，是是否较有有利，为为什么？个案十六在今年元月月份的一一次高阶阶经营会会计中，八八十几岁岁的老董董事长很很不高兴兴的指出出：经经营这家家彩色印印刷公司司投

46、下三三亿元的的资本，还还不如将将之存于于银行生生息。如如果不是是看到二二十五年年前开办办不久时时以三千千万元所所购买的的厂地，将将有为数数可观的的增值利利得，早早就关门门不干部部了。你你们这几几位经验验丰富的的六、七七十岁高高级主管管，大多多数都在在其它公公司干过过总经理理、副总总经理、厂厂长等高高级职位位，都已已领过退退休金，我我还给你你们优厚厚的薪水水，为什什么做出出这种成成绩来？大家家听了训训示，面面面相觑觑，忍气气吞声，头头都不敢敢抬起来来。于是老董事事长首先先要求业业务部张张经理发发言，张张经理根根据财务务报表的的资料提提出他的的意见。他他说：去年的的制造费费用二亿亿元，销销管费用用

47、0.七五五亿元，都都是固定定成本的的，其它它的成本本费用均均属于变变动成本本。印刷刷制作之之边际贡贡献率552%，印印刷用纸纸张之边边际贡献献率8%。一般般而言，印印刷业者者之产品品，包括括印刷用用纸与印印刷制作作成品，其其中印刷刷制作成成品占550%的的销货收收入，另另一半为为纸张销销货收入入。该两两种产品品之固定定成本，在在会计处处理上全全多属于于印刷制制作。本本公司业业务员由由于深怕怕倒帐又又想提高高销货边边际贡献献率，以以遵守老老董事长长的要求求。所以以，往往往要求客客户自备备纸张，致致去年总总营业额额之中纸纸张营收收只占225%，难难怪去年年税前只只有0.53亿亿元的盈盈余，不不过，

48、这这样的绩绩效已经经是历年年来所未未曾出现现的了。可可是，现现在市场场竞争剧剧烈，单单价无法法提高，要要争取更更多业务务实在很很困难。何何况工厂厂制作品品质虽好好，交货货却老是是拖延，而而引起顾顾客抱怨怨。厂长对于交交货时有有延误之之事则认认为，这这两三年年来工资资不断上上扬，公公司获利利情形不不佳，致致调薪跟跟不上市市场行情情，资历历在三年年以下之之技术工工人流失失甚多，为为增补新新人而提提高招募募员工之之薪资水水准，如如此却更更造成资资深反而而低薪之之怪现象象。在这这种情况况之下，能能消化目目前的业业务量就就已经很很尽力了了，如果果要再提提高制作作量，最最好再提提高薪资资，否则则不但新新人留不不住，仅仅有的少少数资深深技工更更将再离离去。老董事长听听了他们们的对话话之后，更更加不悦悦，训斥斥总经理理提出对对策，如如果今年年不能确确保244%的税税前投资资报酬率率，则应应提出解解散公司司的方案案。公司司里的资资深员工工听到欲欲结束营营业的消消息，心心想快要要到手的的退休金金将成为为泡影，顿顿感坐力力不安，不不知如何何是好。请根据上述