第5章人力资源规划.ppt

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1、人力资源管理概论（第四版）中国人民大学出版社 1第第5章人力资源规划章人力资源规划现在学习的是第1页，共63页管理学院人力资源管理概论第五章人力资源规划现在学习的是第2页，共63页人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标资源规划是人力资源管理上的航标基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置工作分析

2、工作分析考核激励考核激励培训与开发培训与开发吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才现在学习的是第3页，共63页统计资料统计资料 根据根据DDIDDI公司（公司（Development Dimensions InternationalDevelopment Dimensions International）完）完成的成的2009201020092010全球领导力预测全球领导力预测研究显示：研究显示：中国在未来两年内将面临中国在未来两年内将面临7 7万名高级管理人才的缺口，万名高级管理人才的缺口，高达高达89%89%的企业难以找到合格的高层接班人。的企业难以找到合

3、格的高层接班人。现在学习的是第4页，共63页宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？-一位深谙娃哈哈内情的专家一位深谙娃哈哈内情的专家娃哈哈集团目前在全国娃哈哈集团目前在全国2727个省市有个省市有7070余家控股、参股企业。余家控股、参股企业。Case:Case:后继无人宗庆后后继无人宗庆后娃哈哈集团有没有可以和您对话的人？娃哈哈集团有没有可以和您对话的人？没有。在我们公司只有一个总经理，没有副总经理，因为搞企没有。在我们公司只有一个总经理，

4、没有副总经理，因为搞企业跟打仗一样，机会来了要快速反应、及时决策，没有强势领导业跟打仗一样，机会来了要快速反应、及时决策，没有强势领导办不成事情。办不成事情。您没有接班人？您没有接班人？再用十年，我应该可以培养出接班人。再用十年，我应该可以培养出接班人。20052005年年6 6月月2424日，复旦大学的日，复旦大学的EMBAEMBA一班和二班把教学课堂搬到一班和二班把教学课堂搬到了杭州娃哈哈集团了杭州娃哈哈集团现在学习的是第5页，共63页u赵勇上任后，一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的赵勇上任后，一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。方针，将

5、重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。Case:Case:长虹空降兵长虹空降兵-赵勇赵勇u清华大学博士后，清华大学博士后，19911991年进入长虹；年进入长虹；u20002000年年5 5月出任公司副董事长、担任长虹电器股月出任公司副董事长、担任长虹电器股份有限公司总经理；份有限公司总经理；u20012001年年2 2月易职为长虹信息执行总裁，仅一个多月后，他向月易职为长虹信息执行总裁，仅一个多月后，他向公司董事会提交了辞呈；公司董事会提交了辞呈；u20012001年年6 6月被任命为绵阳市人民政府副市长。月被任命为绵阳市人民政府副市长。u20042004年年7 7月出任长虹集团公司董事长兼

6、总经理。月出任长虹集团公司董事长兼总经理。u但是在震荡过程中，企业业绩也没有达到但是在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状军令状”上的目上的目标。仅仅标。仅仅8 8个月以后，赵勇就无奈地递交了辞职书，倪润峰只好个月以后，赵勇就无奈地递交了辞职书，倪润峰只好再度出山。再度出山。现在学习的是第6页，共63页一：“前不见古人，后不见来者”-接班人意识缺乏危机；二：“蜀中无大将，矮子头上选将军”-接班人素质危机三：“合久必分”-家族企业接班人分歧导致分裂；四：“山雨忽来，群龙无首”-高管突然缺位导致的危机；五：“退而不休，垂帘听政“-企业接班人的环境危机。用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机：

7、现在学习的是第7页，共63页纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节 人力资源规划概述现在学习的是第8页，共63页人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（1）u人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。u人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要

8、工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。现在学习的是第9页，共63页人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（2）u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：n人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。n人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。n人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：n企业在特定时期需要多少人员

9、，这些人员的构成和要求是什么。n企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。n在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。现在学习的是第10页，共63页人力资源规划的内容人力资源规划的内容u人力资源规划的内容就是它的最终结果。u人力资源规划包括两个方面的内容n人力资源总体规划n人力资源业务规划现在学习的是第11页，共63页人力资源总体规划人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需求的比较结果，也可称作净需求。n阐述在规划期内企业对各种人力资

10、源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。（例如，人才招聘、晋升、降职、培训与开发、工资福利等方面政策）n确定人力资源投资预算。现在学习的是第12页，共63页现在学习的是第13页，共63页人力资源业务规划人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。现在学习的是第14页，共63页人力资源业务规划的内容（人力资源

11、业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次及人员素质结构的改善任职资格、人员的来源范围、人员的起薪招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动现在学习的是第15页，共63页人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士

12、气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用现在学习的是第16页，共63页总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要

13、补充人员的岗位、补充人员的数量、对人需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位和人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位和人员情以及轮换时间人员情以及轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引人员总体规模变化而引起的费用变化起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福职位变化引起的薪酬福利等支出的变化利等支出的变化培训总投入、脱产人员培训总投入、脱产人员工资及脱产损失工资及脱产损失绩效计划绩效计划薪酬福利计划薪酬福利计划劳动关系计划劳动

14、关系计划个人及部门的绩效标准、衡量方法个人及部门的绩效标准、衡量方法薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施措施绩绩效效考考评评引引起起的的支支出出变变化化薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容现在学习的是第17页，共63页企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划1 1）公司战略与人力资源规划）公司战略与人力资源规划战略类型战略

15、类型 战略重点战略重点人力资源规划的主要问题人力资源规划的主要问题发展发展型战略型战略内部成长及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会外部成长提出企业快速增长时期的绩效标准稳定稳定型战略型战略维持现状确定关键员工略有增长制定行之有效的留住人才政策紧缩紧缩型战略型战略组织压缩解雇、终止合同；员工提前退休精简业务提出妥善处理劳资关系的相关办法现在学习的是第18页，共63页企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划战略类型战略类型 战略重点战略重点人力资源规划的主要问题人力资源规划的主要问题成本领先成本领先战略战略效率实行以内部晋升为主的体制稳定性培训现有员工技能成本控制为生产和控

16、制员工及工作专业化增长加大外部招聘比重差异化差异化战略战略创新为获得竞争优势而雇用和培训员工差异化拥有权责宽广的、柔性的工作与员工集中化集中化战略战略细分市场雇用符合目标市场对象的人满足特定群体的需求培训员工，增强员工对顾客需求的理解现在学习的是第19页，共63页人力资源规划的分类人力资源规划的分类u按照规划的独立性划分n独立性的人力资源规划（详细）n附属性的人力资源规划（较简单）u按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划（整个企业范围内）n部门的人力资源规划（一个或几个部门范围内）u按照规划的时间长短划分n短期的人力资源规划（一年或一年以内，内容比较具体）n中期的人力资源规划（一年以上五年

17、以内）n长期的人力资源规划（五年或五年以上，指导性的，不断调整的）规划是否单独进行为标准现在学习的是第20页，共63页人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：u人力资源规划有助于企业发展战略的制定u人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定u人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支u人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义现在学习的是第21页，共63页人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员

18、工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划现在学习的是第22页，共63页人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因

19、素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。现在学习的是第23页，共63页人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）u与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人

20、员需求和供给预测的一个重要基础。现在学习的是第24页，共63页人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘目人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的工人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基作需求，成为开发和培训的基础。础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动

21、力市素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响场供求状况的影响人力资源规人力资源规划划明确满足未来工作需要明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。数量和知识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供现为规划制定者提供现有人员业绩水平及能有人员业绩水平及能力状况的信息力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供人力为规划制定者提供人力资源需求的信息。资源需求的信息。现在学习的是第25页，共63页人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环

22、境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较现在学习的是第26页，共63页人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经历u工作业绩记录u工作能力u态度记录 等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息现在学习的是第27页，共63页人力资源规划的程序（人力资源规划的程序

23、（3）u预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。u评估阶段：n在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。n对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。现在学习的是第28页，共63页纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节 人力资源规划概述

24、现在学习的是第29页，共63页人力资源需求的预测的含义人力资源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。现在学习的是第30页，共63页人力资源需求预测的思路人力资源需求预测的思路u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质

25、量上的。u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：n企业的发展战略和经营规划n产品和服务的需求n职位的工作量n生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。扩张战略职位增加需求增加职位增加超负荷职位增加，不饱满职位合并生产效率的变化会引起职位数量的反向变化现在学习的是第31页，共63页人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法u主观判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测法现在学习的是第32页，共63页主观判断法主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直

26、觉，对未来所需要的人力资源作出估计。u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点u管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。u该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。现在学习的是第33页，共63页德尔菲法（德尔菲法（1）u德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员

27、对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。u德尔菲法的特点：n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；n采取多轮预测的方式，准确性较高。u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。现在学习的是第34页，共63页德尔菲法（德尔菲法（2）采用德尔菲法的步骤：u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给

28、专家们，进行第二轮预测。u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。现在学习的是第35页，共63页德尔菲法（德尔菲法（3）采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：u专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。u提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。u要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。u要取得参

29、与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。现在学习的是第36页，共63页德尔法调查表德尔法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：现在学习的是第37页，共63页趋势预测法（趋势预测法（1）u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。u这种方法比较

30、简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。现在学习的是第38页，共63页年度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法举例趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.3

31、57+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。现在学习的是第39页，共63页回归预测法回归预测法u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，

32、确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。u实践中通常采用线性回归来进行预测。现在学习的是第40页，共63页回归预测法举例回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.

33、321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）现在学习的是第41页，共63页比率预测法（比率预测法（1）u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。u进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。现在学习的是第42页

34、，共63页比率预测法（比率预测法（2）u如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。所需的人力资源所需的人力资源=未来的业务量未来的业务量*（1+生产效率的变化率）生产效率的变化率）/目前人均生产效率目前人均生产效率现在学习的是第43页，共63页人力资源供给的预测人力资源供给的预测u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u由于超出组织获取能力的人力资源供给

35、对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。现在学习的是第44页，共63页人力资源供给的分析人力资源供给的分析u人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。u由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行分析。u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。现在学习的是第45页，共63页外部供给的分析外部供给的分析u外部供给主要是对影响供给的因

36、素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。u影响外部供给的因素主要有：n外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。n人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。n企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。现在学习的是第46页，共63页内部供给的分析内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给

37、分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。u内部供给的分析主要有以下几种：n现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。n人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。n人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。现在学习的是第47页，共63页人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型现在学习的是第48页，共63页技能清单技能清单u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的

38、列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。u技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。u技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。现在学习的是第49页，共63页技能清单举例技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要

39、的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？现在学习的是第50页，共63页人员替换人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图甲（X）A/1B/0.3乙（Y）C/0X/0.5丙（Z）D/1X/0丁（M）E/2Y/0戊（N）可晋升的职位以及所需时间能够调动的岗位以及适应新岗位的时间潜在的供给！现在学习的是第51页，共63页人力资源人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出

40、发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用现在学习的是第52页，共63页某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人n首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量n对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。n在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个

41、层次职位的内部供给量以及总的供给量。现在学习的是第53页，共63页人力资源人力资源“水池水池”模型示例模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人现在学习的是第54页，共63页马尔科夫模型模型马尔科夫模型模型 u马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。u它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。

42、现在学习的是第55页，共63页马尔科夫模型应用举例（马尔科夫模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 确定各类职位的人员转换率ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2现在学习的是第56页，共63页马尔科夫模型应用举例（马尔科夫模型应用举例（2）结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供

43、给44661059560现在学习的是第57页，共63页人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。u人力资源供给和需求预测的比较结果：n供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n供给大于需求n供给小于需求n对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。现在学习的是第58页，共6

44、3页供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。现在学习的是第59页，共63页供给大于需求供给大于需求应对措施：u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。u永久性的裁员或是辞退员工。u鼓励员工提前退休。u冻结招聘。u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。u对富余员工进行培训。相当于人员储备，为发展做准备。现在学习的是第60页，共63页供给小于需求供给小于需求应对措施：u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。u提高现有员工的工作效率。u延长工作时间，让员工加班加点。u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。u将企业的某些业务外包。现在学习的是第61页，共63页供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低现在学习的是第62页，共63页供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低现在学习的是第63页，共63页