采购与供应关系管理复习资料[1][1]doc6169.docx

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1、第1章 采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）：从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。二、关系：有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。四、供应商：货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与

2、客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示（采购purchasing 购置procurement）1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum 考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）1.3定义并区分不同的关系一、对立关

3、系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关系closer t

4、actical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为对方提供了规模经济的好处六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战

5、略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-

6、destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的

7、变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战

8、术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有

9、可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tactical a

10、cquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”五、一个警示上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型第2章关系系和过程程利益相相关者22.1什什么是利利益相关关者？一一、定义义利

11、益相相关者sstakkehooldeers是是在组织织的不同同职能中中工作、对对采购过过程有持持续兴趣趣和影响响的人们们。还包包括供应应商和客客户二、谁谁是典型型的利益益相关者者？1、制制造组织织的利益益相关者者直接参参与组织织基本业业务职能能的人：通常称称为内部部客户，如如生产部部和保养养部、研研发和质质量供应应链职能能中与采采购有关关的人：采购、库库存管理理、仓储储和配送送、销售售其他支支持基本本业务过过程的职职能：也也是内部部客户，如如财务、人人力资源源、信息息技术等等外部各各方如供供应商和和客户管管理不同同组别之之间的关关系是采采购职责责的重要要部分22、服务务组织中中的利益益相关者者

12、客户市市场，研研发，营营销、销销售和沟沟通，行行政，交交付执行行者3、当当地政府府组织的的利益相相关者22.2外外部客户户利益相相关者的的典型需需求一、定定义外部部客户eexteernaal ccusttomeers是是不属于于买方组组织的，但但买方组组织准备备交付产产品、工工作、原原料或服服务的组组织。由由他们自自己的采采购人员员做代表表的外部部客户关关注的领领域，与与我们自自己作为为采购人人员所注注重的领领域相同同。观点点可能包包括：交交付：正正确的地地点、准准时、无无损坏成本：绝对对更低总总持有成成本/价价格价格：如果果还没有有接近总总持有成成本质量：符合合目的数量：全面面交付服服务响应

13、应度、时时间安排排的变化化主动性性：供应应问题的的早期预预警、提提供新的的产品和和服务我我们的组组织代为为持有存存货这些些要求可可能会通通过多种种方式对对采购过过程产生生影响四四个例子子：1、淡淡季和旺旺季需求求变化大大，导致致供应过过剩或短短缺；22、减少少成本；3、对对质量的的要求提提高；44、外部部客户要要求我们们使用其其他供应应商的服服务和产产品2.3内部部非技术术利益相相关者的的需求一一、定义义内部非非技术利利益相关关者innterrnall noon-ttechhniccal staakehholdderss：在其其他职能能中使用用所采购购产品或或服务的的人们，或或在决定定采购什什

14、么、使使用什么么采购程程序具有有顾问权权利的人人们。这这些人员员和职能能包括：1、负责或或部分负负责项目目的业务务经理22、对预预算/项项目成本本有控制制权的财财务部门门3、负负责搬运运、存储储或运输输产品或或原料的的物流部部门4、所所采购的的产品或或服务的的内部客客户或使使用者55、质量量和标准准控制人人员6、制制造或运运作部门门：可能能依赖所所采购的的产品或或服务来来实施其其主要作作业二、业业务经理理busiinesss mmanaagerrs：尽早参参与，让让采购人人员了解解必要的的主要采采购领域域，以及及他们的的客户需需要采购购的市场场三、财财务部门门finnancce：财务小小组的真

15、真正作用用是设定定和报告告预算、供供应商财财务评估估和拦截截不符合合预期的的发票，现现金管理理。采购购人员与与财务小小组成员员应该有有良好关关系四、物物流部门门loggistticss：采购人人员应提提醒物流流小组非非正常装装载或装装载量的的变化，以以便能够够组织相相关资源源五、终终端用户户thee ennd uuserr：让终端端用户参参与规格格或需求求陈述，经经常这么么做，可可以了解解：他们们需要什什么，什什么有用用或没用用，怎样样才能改改进。但但另一方方面是终终端用户户拒绝变变化2.4技术术专家利利益相关关者的需需求一、定定义技术术专家ttechhniccal speeciaalisst

16、s是是那些拥拥有知识识可以进进行建议议，甚至至可以制制定诸如如产品、工工作、无无聊或服服务需求求的人员员。他们们在其领领域中被被认为是是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能能力和技技术革新新，与标标准现货货相比，特特制隐含含额外成成本和风风险。明明智的方方法是与与技术专专家建立立紧密的的关系，了了解项目目进展，主主动搜寻寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技

17、术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿

18、时，才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型payment miodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致

19、延误外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。6、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。7、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部部供应商商利益相相关者一一、定义义一个独独立的商商业组织织，不同同关系类类型中作作为一种种资源，根根据客户户要求和和界定的的

20、恰当质质量交付付产品、工工作、物物料和服服务，以以支付、利利益和实实现自己己的商业业目标作作为回报报。所有有供应商商均与采采购过程程具有利利益关系系采购人人员必须须确保供供应商：1、完完全了解解需要他他们做什什么2、了了解他们们要把什什么产品品、在什什么时间间、往什什么地方方交付需需求3、了了解交付付的回报报4、对对于双方方组织共共同运营营的条款款达成共共识5、了了解他们们需要在在关系方方面做什什么，是是一次性性关系还还是持续续关系我我们必须须考虑在在采购过过程中，供供应商具具有的利利益和影影响的基基本要素素。我们们需要关关注：11、采购购组织必必须准时时全额支支付2、增增加供应应商的业业务（

21、更更多业务务）3、与与赢利的的客户合合作：共共同协作作4、交交付符合合意愿的的产品和和服务（供供应商以以此为荣荣、我们们应珍视视）5、建建立信任任6、与与客户保保留一定定的缓冲冲量，避避免卷入入竞争（长长期合同同）7、考考虑其他他客户（推推荐）供供应商与与内部客客户的关关系采购购小组确确保采购购决策制制定时能能考虑到到所有必必要的因因素利益益相关者者对于我我们的过过程很重重要，因因为：11、对需需求有不不同或相相反的看看法2、需需要不同同方法来来满足他他们的需需求3、难难以管理理4、使使某些买买方觉得得他们花花费了更更多时间间在和内内部利益益相关者者而不是是供应商商谈判买买方必须须在过程程和能

22、力力上赢得得利益相相关者的的信任和和尊敬，应应了解其其动机。自测题2.4,识识别哪些些地方会会出现内内部客户户和技术术专家关关系的矛矛盾？供应商选择择；产品品和服务务的选择择；传统统地使用用供应商商；项目目预警；充足的的时间制制定竞争争采购程程序；成成本相对对于质量量问题。第3章 战战术关系系中的挑挑战3.1战术术关系的的风险和和挑战找找出与供供应商合合作时最最能反映映采购组组织商业业目标的的关系类类型一、决决定关系系类型的的因素： 低信信息交换换质量高 无无信任任很多多 无公开很多 为了了得到好好的交易易承诺诺为了了保持和和发展关关系 短暂暂的持持续时间间持久久地可能能不做，或或自己做做风险

23、险评估一起做做 自己做做风险险管理已经整整合了流流程松松散关系系-较紧密密的关系系二、战战术关系系分析（一一）对立立关系11、定义义：买方双双方在给给定的供供应机会会中都寻寻求地位位最大化化，甚至至不惜伤伤害对方方。2、在在供应定定位背景景下：战术利利润象限限：需求求标准化化，个人人电脑及及其外设设3、关关系因素素：交易比比关系更更重要，将将风险局局限于对对基本因因素的管管理4、对对采购组组织的挑挑战：确保指指定产品品和服务务的最低低总拥有有成本，不不追求长长期交易易（二）松松散型关关系1、定定义：采购商商从供应应商那里里采购的的次数不不多，采采购的量量不大，或或没有建建立更紧紧密关系系的需要

24、要。2、在在供应定定位背景景下：战术利利润或战战术获取取象限：需求标标准化，但但如果采采购组织织面临对对立局面面，不会会采用极极端的方方法。33、关系系因素：特定的的交易比比关系更更重要。与与供应商商的关系系只到协协议为止止；只限限于自己己需求的的关注，却却希望供供应商在在未来随随时可用用。4、对对采购组组织的挑挑战：获取产产品和服服务。除除了在需需要的时时候，采采购组织织实际上上把供应应商置于于一定距距离之外外，避免免定期会会面，但但知道需需要时给给谁打电电话。将将风险局局限于基基本的管管理因素素（三）交交易关系系1、定定义：注重胜胜任的供供应商向向买方提提交低价价值、低低风险的的产品和和服

25、务的的普通交交易的成成功完成成。2、在在供应定定位背景景下：战术获获取象限限：“组组织并放放行”，某某些情况况下采购购组织会会寻求短短期关系系3、关关系因素素：交易和和关系几几乎同等等重要。希希望供应应和关系系都成功功，继续续保持关关系从总总体上看看是合适适的，44、对采采购组织织的挑战战：满足自自私的目目标，同同时确保保产品和和服务的的持续供供应，尽尽可能减减少安排排工作上上的精力力，也要要避免冒冒犯供应应商。（四四）较紧紧密的战战术关系系1、定定义：与胜任任的供应应商之间间的关系系，这些些供应商商注重成成功地完完成低风风险的交交易，并并协调其其他（二二级）供供应商对对低风险险的产品品和服务

26、务的供应应。1.1、实实用性选择具具有良好好工作关关系的供供应商，让让其接管管或参与与协作其其他（二二级）一一组供应应商的供供应；供应商商选择程程序尽可可能具有有竞争性性；供供应商如如能采购购到更低低价，可可以支付付管理费费。2、在在供应定定位背景景下通常常出现在在供应定定位模型型的中心心区域，处处于战术术区域和和战略区区的分界界线上：双方需需要长期期的安排排才能产产生关系系利益33、关系系因素关关系比交交易更重重要，需需求来源源于减少少供应商商基数和和降低关关系成本本。投入入时间和和资源，创创造持续续改进的的关系，共共同考虑虑风险和和风险管管理。44、对采采购组织织的挑战战让其他他组织无无偿

27、或以以尽可能能低的回回报做额额外的业业务。（五五）单一一供应源源关系11、定义义：采购组组织在特特定时间间段，以以固定的的单位价价格，针针对特定定的产品品，和供供应商签签订的排排他性协协议。22、在供供应定位位背景下下：战略安安全和战战术获取取象限，有有些高风风险战术术利润关关系也属属于。33、关系系因素：单一供供应源本本身完全全是一种种风险。交交易略微微重要。双双方投入入时间和和资源满满足关系系目标，展展示前后后一致、适适当的行行为，对对方优先先，信任任对方并并关照对对方的需需求。44、对采采购组织织的挑战战：从供应应商独特特地位获获得更多多结果。采采购组织织追求的的利益是是充分的的资源利利

28、用和长长期经得得起考验验的业务务。3.2卖方方对关系系的看法法供应商商偏好ssuppplieer ppreffereenciing有有助于采采购组织织理解供供应商如如何看待待它们及及他们的的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全

29、习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一、核心core核心客户是对于销售

30、组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会四、躁扰nuisance和销

31、售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥3.3市场管理矩阵将供应定位与供应商偏好结合到一起是一种工具，帮助买方检验并管理市场，它指导：创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商

32、的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润一、战术获取：真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润：挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应

33、商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。

34、风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨

35、慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险

36、成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战战略关系系管理44.1战战略关系系的风险险和挑战战一、外外包关系系outtsouurciing rellatiionsshipp1、定定义：采购组组织保留留服务的的责任，依依据合同同所确定定的标准准、成本本和条件

37、件，将日日常服务务的工作作转移给给外部组组织。22、在供供应定位位背景下下：可能放放在战略略关键，但但不是随随便采取取。较为为典型的的是，将将属于战战术获取取象限内内的食堂堂外包，或或通过外外包运输输而将商商品转移移到战略略安全象象限。战战术利润润象限，外外包是很很不恰当当的。33、关系系因素供供应商具具有专业业技术，可可以比采采购组织织做得更更好。买买方追求求的是：降低成成本，优优质服务务，不必必担心细细节，技技术和能能力的卓卓越，未未来的保保证供应应商追求求的是：利润，自自己的规规模经济济，合同同的额外外价值，客客户的标标准化，长长期合同同，培养养自己的的人力资资源，更更利于以以后的业业务

38、范围围。4、采采购组织织的挑战战挑战：根据全全部事实实和成本本制定决决策，确确保利益益，获得得最好服服务，拥拥有评估估的知识识，确保保供应商商对长期期提供服服务保持持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联联盟关系系strrateegicc allliaancee reelattionnshiip1、定定义：两个组组织为了了双方的的利益而而协作以以提供产产品或服服务。就就部分或或全部产产品或服服务，在在特定地地理区域域、市场场或防御御原因，而而相互联联合。22、在供供应定位位背景下下处于战战略关键键象限33、关系系因素双双方关系系比单方方交易更更有价值

39、值。出于于以下原原因进行行联盟：为了了全部或或部分产产品或服服务为为了在特特定地理理区域提提升他们们的利益益为了了在特定定市场提提升他们们的利益益出于于防御的的原因。其其他对手手将要或或已经进进入市场场，联合合将更有有竞争力力增加加独特价价值提供供给客户户4、采采购组织织的挑战战最大挑挑战是该该组织所所面对的的其他供供应商之之间的战战略联盟盟要了解解各方关关系的本本质，并并从关系系中获取取全部的的利益。三、伙伴关关系paartnnersshipp reelattionnshiip1、定定义：一种长长期关系系的承诺诺，以信信任和明明确的双双方约定定目标为为基础。其其根本意意义在于于通过下下列共同

40、同目标共共担风险险，共享享回报：持续改改进，提提高竞争争地位，拒拒绝浪费费，加速速创新，扩扩张市场场，增长长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny

41、1、定义；一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景：战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首

42、先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组

43、织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，

44、而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对

45、手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？联合面对的新市场。组织的未来方向（生命周期）。管理小组。企业的人力资源。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员水平分析非常了解服务能力。专家状况。权威。可视性（服务的密切程度）。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有可能问同样的问题。风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。第5章 电电子采购购及其对对采购供供应关系系的影响响5.11什么是是电子采采购？电电子采购购：电子子供应源源搜寻：知识、规规格、投投标选择择/招标标、谈判判与评估估、合同同电子购购置：选选择与请请购、授授权、订订单、接接收、支支付电子子采购的的定义电电子采购购（E-purrchaasinng）：1、是是指商品品和服务务的电子子购买过过程，包包括从认认定采购购需求到到支付采采购货款款的全部部过程，也也涵盖了