企业薪酬变革决策及方案设计(doc39)31190.docx

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1、第4期论坛讲义:企业薪酬变革决策及方案设计主讲人 :曹大友 博士一、如何决决定薪酬酬改革（一）如何何理解报报酬问题题工资与报酬酬 工资是工资资单中所所包含的的实际货货币数量量; 报酬包括工工资、短短期或长长期性激激励、福福利、津津贴以及及各种无无形报酬酬等报酬酬=基本工工资+短期激激励+长期激激励+福利+津贴如何理解报报酬的本本质 工资并不仅仅仅意味味着钱，同同时也是是一种关关于人的的价值的的沟通； 工资也是连连接管理理层和员员工之间间的媒介介，它向向员工表表明什么么是组织织看重的的，什么么不是组组织希望望的；个案：一个个组织的的报酬政政策宣言言您的报酬不不仅包括括钱，如如工资，同同时也包包含

2、奖金金、激励励、福利利如保险险、带薪薪假期、孩孩子老人人关心、健健康俱乐乐部服务务、退休休投资等等。我们的哲学学基于以以下原则则：1.按照如如下原则则公正地地回报员员工对组组织的贡贡献： 在组织目标标实现过过程中所所取得的的成果； 组织能够获获得的成成果； 同样的贡献献在其他他组织中中所能挣挣得的收收入； 有相同贡献献的其他他人在组组织中所所获得的的收入；2.支持干干中学，以以保证组组织需求求的实现现、个人人的提高高和生涯涯的发展展；3.积极提提高在各各团队中中的贡献献；4.严格遵遵守各种种法规；5.保证机机会平等等；6.负责解解释薪酬酬的决定定过程；7.支持个个人之间间、同事事之间和和与各层

3、层主管之之间建立立友好合合作的关关系薪酬政策的的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公公司的价价值观；2.为经理理人员利利用薪酬酬制度传传播公司司价值观观提供指指南；3.显示劳劳动成本本费用；4.为经理理人员判判断其在在劳动市市场竞争争优势提提供依据据；5.为管理理层预测测薪酬方方面选择择的结果果提供一一个模型型；6.用做应应付法规规争端的的依据薪酬政策的的功能（2）：管理员工的理性方式 公正有效地地回报员员工的贡贡献 避免种种误误解 是与员工谈谈论报酬酬的指南南 是改善与员员工关系系的指南南； 便于维持士士气 可以减少员员工抱怨怨 可以回报优优秀员工工 指明努力方方向 可以吸引和和保留员员

4、工 可以提高员员工的参参与意识识有效薪酬制制度的基基本特征征 对内公正性性 对外竞争性性 对个人激励励性 易于管理性性（二）薪酬酬改革的的前兆员工对工资资的抱怨怨 谁不想多挣挣钱？ 没有人认为为钱挣够够了 每个人都会会认为他他们的工工作负担担重，所所挣的钱钱无法回回报他们们的工作作； 如果他们对对其他事事情不满满意，可可能会首首先对工工资不满满； 给我提工资资，否则则，我就就离开如何看待员员工的抱抱怨 在任何组织织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨； 组织虽然要要永远关关注薪酬酬问题，但但是也要要慎重： 在对待工资资抱怨时时，一定定要慎重重。要研研究这些些抱怨，分分析其中中的理由由；考虑虑历

5、史；考察模模式；考考虑组织织中其他他问题；要确认认，这些些问题是是真正的的工资的的问题，而而不是其其他问题题。员工抱怨的的调查方方式 现行薪酬政政策分析析 座谈会调查查 个别访谈 问卷调查和和统计分分析个案：座谈谈会调查查提纲个案：问卷卷调查方方式 人力资源指指数调查查问卷企业薪酬管管理有效效性调查查问卷员工抱怨调调查的综综合分析析 原因主要有有：工作作描述不不准确；职位评评价不精精确；工工资调查查不完整整；工资资策略存存在问题题；个别别经理人人员错误误操作等等 应该仔细分分析原因因，发现现问题是是个别现现象还是是普遍现现象？是是根本性性的还是是技巧性性的？从组织层面面发现薪薪酬变革革的征兆兆

6、 任何薪酬制制度都必必须与组组织文化化特征保保持一致致，例如如，在一一个鼓励励团队工工作、鼓鼓励授权权、倡导导员工与与管理层层之间合合作的组组织中，薪薪酬制度度就必须须与这种种组织特特征保持持一致； 相关管理人人员要准准确识别别所在组组织的价价值观和和管理实实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度变变革可以以成为组组织变革革的保障障或组织织变革的的先导 例如：一个个组织可可能希望望培养一一批多面面手特征征的熟练练劳动力力，以便便迅速迅迅速适应应新岗位位的工作作。这种种运营策策略就要要求组织织重新进进行工作作描述、减减少职位位类别和和数量、重重新进行行职位评评价、创创建宽

7、泛泛性的工工资等、重重新建立立能力阶阶梯和激激励措施施等。获取什么组组织信息息 组织为什么么存在：目的是是什么？如何运运行？如如何服务务？谁是是竞争对对手？ 组织目前的的运行情情况如何何：有哪哪些产品品服务？质量和和成本如如何？组组织的财财务、质质量等如如何？ 组织当前的的目标是是什么？在考虑组织织问题时时，可以以思考如如下问题题 您从组织结结构图中中可以发发现组织织有哪些些功能？ 组织功能发发挥得如如何？ 在组织功能能发挥方方面存在在什么问问题？ 组织处于什什么发展展阶段？ 管理层如何何看待组组织的状状态？ 是什么因素素在促进进组织的的变化？ 如何理解组组织的目目的？ 影响组织构构建的因因素

8、有哪哪些？ 管理层如何何考虑未未来的组组织结构构？ 谁有权决定定组织设设计的特特征？ 如何提升员员工的贡贡献？如如何与薪薪酬联系系起来？ 如何同员工工沟通组组织结果果？ 团队在组织织中的影影响如何何？个案：组织织成长阶阶段的变变化导致致的薪酬酬改革（三）薪酬酬变革决决策薪酬变革决决策应该该考虑的的主要内内容 内部公平性性与外部部公平性性； 固定工资与与可变工工资； 绩效与成员员； 职位与个人人 平均主义与与精英主主义 低于市场水水平与高高于市场场水平 货币性报酬酬与非货货币性报报酬 公开与保密密 集权与分权权个案：一家家公司薪薪酬变革革原则的的决定过过程二、工资制制度的设设计现代工资制制度的基

9、基本模式式 以职位为基基础的工工资制度度 以能力为基基础的工工资制度度（一）、以以职位为为基础的的工资制制度以职位为基基础的薪薪酬制度度的基本本原则岗位工作的的贡献决决定了员员工对组组织贡献献的大小小，也决决定了他他/她在业业绩回报报中应该该得到的的部分。以职位为基基础的薪薪酬方案案的设计计流程第一步：工工作分析析与职位位描述 工作分析：职位基基本信息息、职位位功能、职职责、任任职资格格、工作作条件、绩绩效要求求 工作分析的的方法：问卷调调查方法法+面谈 工作分析的的结果是是编制出出科学的的职位描描述 描述是进行行职位评评价的基基本依据据工作分析方方法举例例 工作分析问问卷 工作分析访访谈提纲

10、纲职位说明书书举例第二步：职职位评价价 职位评价是是评价职职位的相相对价值值还是评评价职位位的市场场价值？ 主要方法有有：排列列法、等等级分类类方法、基基点法、要要素比较较法 职位评价的的结果是是决定职职位的等等级方法一：排排列法 将评价的职职位按照照价值依依高低次次序排列列在评价价表格中中； 具体步骤：第一步：决决定要评评价的职职位；第二步：进进行工作作分析和和职位描描述；第三步：选选择评价价者；第四步：阐阐释职位位的贡献献和价值值；第五步：按按照配对对比较或或者高低低方式评评价；第六步：合合并排列列结果排列法举例例方法二：等等级分类类法的步步骤 决定评价的的职位和和单元； 执行工作分分析和

11、职职位描述述； 选择评价者者； 阐释职位类类别； 识别和确定定同类职职位中的的标杆性性职位； 将其余职位位比标杆杆职位进进行比较较并决定定等级 形成职位等等级表等级分类法法举例等级分类法法的分类类标准 职位类型、责责任的复复杂性； 履行职位职职责所必必须的能能力或经经验； 职位工作的的环境；方法三：基基点法的的步骤 决定评价的的职位和和单元； 进行工作分分析和职职位说明明； 选择可补偿偿性因素素； 决定各个因因素的权权数； 准备评价手手册； 识别和确定定标杆职职位（或或者对每每个职位位进行评评价）； 应用到其余余职位基点法举例例（1）因素的的确定基点法举例例（2）权数与与评价使用基点法法的注意

12、意事项 选择合理的的评价因因素； 全面分析因因素指标标； 对指标的评评价标准准进行准准确解释释； 选择恰当的的权数方法四：因因素比较较法的步步骤 决定评价的的职位和和单元； 进行工作分分析和职职位说明明； 选择可以进进行比较较的关键键职位； 调查关键职职位的工工资率； 按照比较因因素对每每个职位位的工资资率进行行分解； 将评价结果果应用到到其余职职位并确确定其工工资标准准因素比较法法举例使用因素比比较方法法时值得得思考的的问题 如何选择恰恰当的关关键职位位； 如何准确了了解工资资率； 如何按照因因素对工工资率进进行分解解； 在关键职位位和其余余职位职职位间如如何比较较各项因因素的程程度差异异第

13、三步：工工资调查查 工资调查的的目的：1、为制订订薪酬政政策提供供依据；2、确定合合理的工工资水平平；3、回答员员工、管管理者以以及相关关方的问问题；4、保证信信息的连连续性 调查对象：特定地地区、人人员类别别、时间间的员工工的薪酬酬构成和和水平； 调查渠道：直接到到相关单单位调查查、咨询询公司、政政府统计计数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查的的主要方方式 电话调查 问卷调查工资调查的的困难 工资数据保保密； 职位名称和和内涵不不统一； 工资结构不不同；（二）、以以能力为为基础的的工资制制度什么是以能能力为基基础的工工资制度度 基础：员工工个人的的技能分分析或能能力分析析 评价依据：个人

14、技技能或能能力 薪酬确定：技能或或能力的的相对差差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平 作用：鼓励励员工创创新和学学习以技能为基基础的工工资制度度 通常适用于于蓝领工工人； 有利于人员员流动、增增强内部部公平性性； 技能分析纬纬度通常常有技能能的深度度和广度度；个案：以技技能为基基础的工工资制度度的应用用 四个生产阶阶段：原原料处理理、混合合、装瓶瓶、包装装； 生产团队/一种职职位； 每个生产阶阶段作为为一个技技能区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、部分分熟练、完完全胜任任； 任何一个员员工先实实习三个个月并获获得起薪薪；然后后进行技技能等级级评价并并获得相相应的证

15、证书和提提薪； 公司进行培培训、发发证书； 整个公司体体系由112个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水平就就将被解解聘。应用以技能能为基础础的工资资制度的的注意事事项 通常采取团团队工作作模式； 技能等级的的划分要要明确； 技能等级的的评价过过程要透透明和公公正； 各个等级之之间的工工资差异异要能为为员工接接受；什么是以能能力为基基础的工工资制度度 就是对员工工可衡量量的、对对公司的的业绩有有重要作作用的技技术、能能力和表表现所给给予的报报酬； 是一种有争争议的工工资制度度； 有三种使用用形式：将能力力与职位位评价结结合，采采取宽泛泛式的职职位工资资制度；将能力力用于职

16、职位工资资（基本本工资）调调整；完完全按照照能力程程度建立立工资制制度；个案：以能能力为基基础的工工资制度度的应用用 一家效益不不好的医医药公司司 取消员工现现有的职职位头衔衔，分成成多个团团队； 决定对公司司成功有有重要作作用的能能力：创创造能力力、充分分利用资资源的能能力、技技术能力力、团队队协作能能力、客客户服务务能力，并并建立能能力评价价标准； 将员工发展展过程分分为四个个阶段：学习阶阶段、应应用阶段段、指导导阶段和和领导阶阶段； 对处于各个个阶段的的每个员员工进行行能力测测试并确确定其能能力程度度； 按照发展阶阶段确定定工资幅幅度； 工资提升取取决于每每年一次次的能力力测评；应用以能

17、力力为基础础的工资资制度的的注意事事项 结合公司实实际决定定应用方方式； 恰当决定公公司所倡倡导的能能力因素素； 如何科学地地建立能能力标准准和评价价能力状状况；如何决定不不同能力力层次的的工资标标准。人力资源管管理：未未来十年年的变化化人力资源经经理面临临着新的的时代。这这是一个个以知识识和信息息的生产产、使用用、分配配为社会会发展和和经济增增长为基础的的时代；这是一一个高度度信息化化，网络络化的时时代；这这是一个个没有边边界的世世界，所所有的工工作都需需要内装装一个全全球的理理念，不不仅经营营、贸易易在244小时里里全面展展开，连连同文化化、连同同语言都都需要基基于全球球的认识识和理解解。

18、作为在企业业管理中中扮演着着越来越越重要战战略角色色的人力力资源管理理者，必必须前瞻瞻到未来来的某些些变化，只只有在别别人还没没有意识识到它的的存在，而而你却抓抓住了它它律动的的脉搏的的时候，你你才能把把握未来来，引领领未来。 面对灵活的工作环境工作环境的的灵活性性是未来来十年企企业管理理面对的的显著特特征之一一。由于于网络的的广泛使使用，使使得办公公变得更更加虚拟拟；只要要有网络络接口，只只要能将将自己与与整个网网络联通通起来，只只要你能能获得预预期甚至至超过预预期的业业绩和成成果，原先结结构严谨谨的工作作时间、工工作进度度变得不不怎么重重要，尽尽管人们们可能每每周仍要要工作440个小小时。

19、但但在工作作的时间间、地点以以及任务务和进度度安排方方面的自自主选择择权，更更多地落落到了员员工的手手里，而而不是被被传统的的冷冰冰冰的命令令体系控控制着。人力资源经经理必须须适应各各种新的的变化，因因为在未未来的人人力资源源管理过过程中，不不是让个性丰丰富、需需求多样样、经验验各异的的员工来来适应人人力资源源经理单单一的需需要，而而是人力力资源经经理必须须通过积积极的工工作适应应不同层层面的员员工的需需求。这这包括：在恰当当的为企企业提供供恰当的的人才；在薪酬酬体制上上，应该该更加重重视经营营之结果果，而不不是其他他细枝末末节的地地方；在在员工管管理方面面，让核核心人才才拥有更更利于其其才能

20、发发挥的工工作环境境与空间间，而不不是把他他象铆钉钉死定在在一个位位置。与与此同时时，人力力资源经经理还要要善于运运用广泛泛的网络络，创造造共享，合合作的企企业文化化，促进进员工的的沟通，让让大家彼彼此合作作，共同同分享，共共同解决决问题，因因为在灵灵活的工工作环境境中更利利于完满满人性的的展开和和丰富化化，在自自己卓越越创造与与贡献基基础上的的合作与与共享是是未来工工作模式式的主流流。 培培养全球球化的观观念WTO也许许是未来来十年里里人们使使用频率率最高的的词语之之一，在在资金、产品、人人员迁移移、流动全全球化世界里里，对于于一个企企业来说说，劳动动力的国国际化并并不是一一个让人人感到惊诧

21、的的结果，不不同皮肤肤的经理理完全有有可能坐坐在一起起讨论公公司的发发展战略略；来自自于地球球不同地地点的员员工也完完全有可可能在一一起装配配同一辆辆轿车。因因此，对对于专门门从事人人力资源源的经理来来说，必必须具有有全球化化的观念念，必须须逐渐培培养起对对国际经经营实践践、国际人人力资源源实践、国际劳劳动法规规及习惯惯有全面面的感知知和体认认，需要要更多地地关于其其他文化化、语言和和经营的的广泛知知识；必必须理解解别人的的文化，同同时帮助助企业中中的所有有人，无无论是首首席执行行官，还还是生产产车间的的员工，理理解和尊尊重他人人的文化化，并促促进来源源不同文文化背景景的人相相互合作作，相互互

22、帮助。因因为，这这是企业业能在全全球范围围寻找并并融入市市场的关关键。如果你是一一个跨国国公司的的人力资资源总监监，应考考虑到本本地的人人才和观观念参与与新的创创造和本本地化的的过程。 关注终生的学习学习将成为为终生的的需要，而而不仅仅仅是法国国人鲍尔尔朗格朗朗的教育育理想。而而且不仅仅是企业业，就连连员工本本身也会会日益重重视和投投资于此此，同时时，对它它也提出出了更高高的期望望和需求求。因为为大家都都开始认认识到，这这个世界界变化的的如此快快，以至至于如果果3-55年再不不充电，自自己也会会象门外外汉一样样。在这这个世界界里，没没有计算算机操作作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就

23、永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而言言，将有有更多的的视线集集中在业业绩表现现的改善善上，在在课程内内容上，人人们将开开始更多多地重视视战略思思维、领导能能力、解决问问题能力力、决策能能力、技术能能力以及及团队合合作和知知识管理理等方面面有没有有真正的的提高，而而不在于于仅仅简简单技能能上的操操练，因因为，上上述能力力的形成成将更直直接地决决定员工工本身具具有的价价值。 转变变战略角角色未来十年，人人力资源源面临着着

24、来自组组织更高高的要求求和期待待：(11)在恰恰当的时时间，为为组织选选择，提提供恰当当的人才才及储备备；(22)发展展和提高高组织和和个人直直接经营营战略相相关的能能力；(3)及及时地发发现问题题，提供供综合的的问题解解决方案案，对有有关人力力资源特特定问题题传递专专家的咨咨询意见见等等。这这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石石油化工工企业AAMOCCO的人人力资源源总监WWaynne AAndeersoon指出出，适应应未来经经济发展展和市场场竞争的的理想人人力资源源应该是

25、是用255%的时时间着手手战略性性人才资资源规划划上，用用50%的时间间考虑人人力资源源咨询和和技术开开发上，还还有255%的时时间可以以进行有有关人力力资源管管理的行行政性，事事务性的的工作上上。然而而，目前前的情况况恰恰相相反。大大多数的的人力资资源经理理还是把把更多更更好的精精力投放放到行政政事务中中去，仅仅有255%的时时间在做做咨询上上，在人人力资源源规划上上的时间间则更少少，100%的时时间显然然不能适适应未来来经济发发展对人人力资源源管理的的要求。 人力资源管管理必须须变革，必必须从以以行政功功能为主主的传统统角色转转向成为为企业经经营者的的良好的的合作伙伙伴。在在公司的的最高会

26、会议上，人人力资源源经理不不仅仅是是公司战战略的执执行者，更更应该成成为制定定公司战战略的积积极的主主要力量量，通过过他们发发现未来来发展趋趋向，引引导变革革，通向向企业最最高领导导和其他他平行部部门提供供法规的的，提高高组织业业绩的建建议等。与与此同时时，人力力资源经经理必须须关注员员工，关关注他们们的职业业成长。因因为，在在这个世世界中，员员工是组组织发展展的最可可宝贵的的资源，必必须通过过积极的的建议，开开掘和激激发其内内部的潜潜力，为为组织做做出更大大的贡献献。因而而，面对对未来十十年的发发展，人人力资源源管理者者开始发发现了自自己新的的角色定定位，他他们已经经不再是是唯唯诺诺诺，引引

27、经据典典，照章章办事的的执行者者，也不不再是沉沉溺于控控制一一一命令型型，不再再是习惯惯于对员员工进行行监控的的警察，他他们也开开始在公公司最高高会议上上找到了了自己发发言的席席位，在在员工群群体也确确定了自自己的定定位，而而两者的的共同特特征就是是开始运运用他们们的睿智智和专才才，为组组织和员员工个人人提供引引导变革革，改善善绩效，开开发潜力力的最可可信赖的的意见和和建议。 正如美美国南加加利福尼尼亚大学学有效组组织研究究中心主主任爱德德华E 劳勒尔尔三世指指出的那那样，未未来的人人力资源源管理者者将是追随随者和领领导者、受受动者和和主动者者 、行行政官和和战略家家、控制制者和经经营伙伴伴、

28、道德德家和生生意人、员员工代言言人和经经理 、实实践者和和咨询顾顾问 。人力资源中中的项目目管理一流的人才才并不等等于一流流的企业业，一流流的人力力资源结结构，才才是一流流企业的的基础，而而传统的的职能结结构模式式远远不不能满足足高新企企业高效效运营的的要求。 由于高新技技术人才才短缺等等原因，某某些高新新企业的的人力资资源部主主管甚至至高层领领导都自自觉或不不自觉地地陷入这这样一种种误区：“高新新企业既既然是以以人为本本的企业业，那么么，谁拥拥有了一一流的人人才，谁谁就有一一流的企企业”。但但现代管管理理论论认为：“谁拥拥有了一一流的人人力资源源结构，谁谁才有可可能成就就一流的的企业”。 传

29、统企业：以职能能为中心心这是一种呈呈金字塔塔形分布布的结构构，高层层管理者者位于金金字塔的的顶部，中中层和低低层管理理者则沿沿着塔顶顶向下分分布。公公司的经经营活动动按照产产品研发发、设计计、生产产、营销销和财务务管理等等职能划划分成部部门。 职能型组织织结构适适合于传传统制造造业的“工工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小小，五脏脏俱全”。根根据这种种模式的的要求，无无论企业业是由几几十人、还还是数百百人构成成，都少少不了要要设置总总经办、人人力资源源部、市市场部、财财务部和和技术（工工程）部部。其中中，总经经理分工工负责人人力资

30、源源部和财财务部的的运营；副总经经理负责责市场部部运作；总工程程师负责责工程技技术部门门的日常常工作。当当市场部部争取到到项目订订单后，立立刻通过过总经理理协调，转转给总工工程师所所辖的工工程技术术部门按用户户的要求求进行需需求调研研、规划划、设计计、开发发、安装装和调试试，平时时“守株株待兔”的的部门一一下子忙忙乱了套套，加班班加点做做设计方方案、竞竞标如遇其其他项目目投标、紧紧急的售售前支持持或者售售后服务务任务时时，工程程技术部部门的技技术支持持便难以以到位。为为此，企企业必须须具有将将近四分分之一的的工程技技术人员员储备。这这种组织织结构的的缺点是是：内部部沟通困困难等级结结构使信信息

31、沟通通、民主主决策和和解决问问题进展展缓慢；外部反反应迟钝钝等等级结构构使人们们强烈地地忠诚于于自己的的部门，而而不是项项目或客客户。这这种模式式显然不不能满足足高新企企业高效效运营的的要求。 高新企业：以项目目为中心心“在当今社社会，一一切都是是项目，一一切也将将成为项项目”。美美国项目目管理专专业人员员资格（）认认证委员员会主席席这样样断言。最最近几年年，高新新企业涌涌现出了了与职能能式组织织结构截截然相反反的、以以项目为为中心的的人力资资源组织织结构。 这种结构是是根据企企业已签签或待签签的几个个大中型型项目的的要求，把把传统的的工程技技术部门门分为几几个相应应的项目目组，设设立项目目经

32、理，并并实行项项目经理理负责制制。对于于各个项项目所需需的人力力资源规规划和招招聘事宜宜，本着着“自下下而上”的的原则，由由项目经经理向人人力资源源部提交交人力资资源申请请表，其其中包括括岗位需需求、对对应聘人人员的学学历、专专业、知知识结构构、工作作能力和和到岗时时间的要要求。对对骨干人人员的招招聘，由由人力资资源部配配合项目目经理共共同面试试、甄选选和完成成。同时时，公司司总经理理授予项项目经理理辞退项项目组员员工的权权利。这这样做一一方面提提高了项项目的运运作效率率，另一一方面也也减少了了总经办办、人力力资源部部和财务务部门的的管理工工作量和和管理人人员的总总数，从从而真正正做到“因因事

33、设岗岗，因岗岗用人；精兵简简政，少少人高效效”，提提高了高高新企业业的劳动动生产率率。 在这种组织织结构中中，每个个项目就就如同一一个微型型公司那那样运作作。项目目从公司司的组织织中剥离离，作为为独立的的单元，有有自己的的企划人人员、管管理人员员和技术术人员。有有些公司司对项目目的行政政管理、财财务、人人事及监监督等方方面做了了规定；而有些些公司则则在项目目的责任任范围内内给予项项目自主主权；还还有好多多公司采采取了介介于这两两者之间间的做法法。各个个项目目目标所需需的所有有资源完完全分配配给这个个项目，专专门为这这个项目目服务，专专职的项项目经理理对项目目团队拥拥有完全全的人事事权力和和行政

34、权权力。由由于每个个项目团团队严格格致力于于一个项项目，所所以，项项目型组组织的设设置完全全是为了了迅速、有有效地对对项目目目标和客客户需要要做出反反应。 目前，世世界上高高新企业业发达国国家和地地区，如如美国、欧欧洲、澳澳大利亚亚、日本本，乃至至印度都都采用这这种组织织结构。入入世之后后，国内内一些高高新企业业为加强强国际竞竞争力，也也已经开开始采用用这种组组织结构构，并直直接应用用于项目目的组织织管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亚湾湾核电站站的建设设中，运运用项目目管理组组织结构构和技术术使得工工程质量量优秀、工工期缩短短了天，单单利息一一项就节节约了万元。从企业利润润最大化化

35、出发，降降低成本本是永恒恒的主题题。最近近有资料料表明，因因职工流流动导致致对新职职工的成成本支出出将是原原支出的的。虽虽然试用用人员的的工资较较低，但但其管理理费用远远远高于于对熟练练工的管管理，再再就是因因对工作作不熟悉悉，而造造成劳动动效率的的损失。现现在企业业内人工工成本占占生产经经营成本本的比例例正在逐逐年提高高，高新新技术企企业已达达，尤其其是软件件开发企企业已超超过。如如果再因因员工的的频繁流流动而增增加人工工成本，那那就太得得不偿失失了。 控制人员流流动，具具体地说说就是要要解决好好两个问问题，一一是如何何保证企企业尽量量少的辞辞退职工工；二是是如何尽尽量减少少职工辞辞职。这这

36、需要我我们从客客观上营营造良好好的工作作氛围。 微观上在实实施具体体的经营营管理行行为过程程中做好好两个管管理阶段段的管理理工作，聘聘用企业业真正所所需要的的人才，让让员工真真正了解解企业。 试用期的的管理 一个良好的的工作氛氛围，是是吸引人人才的关关键一步步。但是是被吸引引住的那那些人才才均是企企业所需需要的吗吗？企业业用得了了那么多多人吗？这就需需要建立立一套严严格的录录用考查查机制，从从被公司司吸引住住的人才才中挑选选出真正正需要的的人才。 （）因事事设岗 设岗时，应应对工作作量进行行合理的的配置，避避免因人人设岗或或即使是是因事设设岗因没没有安排排合理的的工作量量，产生生的人浮浮于事和

37、和人工成成本浪费费的现象象。因事事设岗不不会使新新招的人人无事可可做，也也不会对对现有人人员产生生危机感感而导致致辞职，另另谋他路路。 （）应聘聘资格的的确定与与考查 我们要事先先认真分分析需用用人岗位位的工作作职责，并并依此确确定一个个较全面面、合理理的应聘聘资格，包包括自然然条件、经经验和能能力、性性格特性性等。 按需选人可可使企业业尽快地地招到合合适的人人员，又又能保持持新聘人人员的稳稳定。因因为你不不会因其其力不从从心而辞辞退他；也不会会因其大大材小用用，另谋谋高就后后而辞职职。 全面的考查查体系是是非常重重要的，只只有这样样才能保保证所招招人员符符合岗位位的要求求，能够够从事企企业对

38、岗岗位设定定工作职职责。在在考查能能力时，最最重要的的是杜绝绝一人决决策，避避免选人人不当用用错人，而而辞退职职工。 性格特性要要求是完完成工作作的一个个补充条条件，某某种情况况下，可可能是很很重要的的条件。 在具体的操操作中，常常将上述述三个方方面的考考查按内内容分别别采用笔笔试、面面试、情情景模拟拟的形式式，按招招聘级别别的不同同分别采采用轮流流公开竞竞聘、民民主评审审、多种种考评相相结合及及分别面面试、分分别测评评、共同同决策两两种方式式。前者者适用于于中高层层管理人人员和重重要岗位位的人员员，后者者适用于于一般职职员。 （）工作作环境适适应性培培训 初选者虽然然基本满满足了应应聘资格格

39、，但他他还需要要工作环环境适应应性培训训。企业业应把每每位新员员工均当当成公司司的财富富，详细细地向他他们介绍绍各方面面的情况况，让其其产生被被重视感感，缩短短其适应应环境、进进入角色色的时间间，尽早早为企业业创造效效益。 详细地地介绍企企业情况况，就是是向初选选者“注注射疫苗苗”。使使人体产产生一种种对“疾疾病”的的抵抗力力。 （）合理理利用试试用期 试用期，用用人单位位应有意意识的为为全面考考查新聘聘用人员员而科学学的安排排其工作作，以真真正了解解他们的的工作能能力、合合作精神神、品行行、人生生观等，从从而提高高试用期期限的运运用效果果，避免免转正后后不能胜胜任工作作而被辞辞退。 （）转正

40、正考评 对试用人员员的转正正考评也也应严格格、全面面、客观观地进行行，确保保正式聘聘用人员员是企业业真正需需要的人人员。 招聘工作中中还有一一项了解解应聘人人员应聘聘目的任任务，对对到企业业工作心心存疑虑虑的人员员应认真真对待，详详细了解解其调动动工作的的频次及及其真实实原因，以以确定招招聘的每每一个人人都有在在企业长长期工作作的愿望望，从而而降低企企业的人人员流动动率以降降低企业业的人工工成本。 公正、合合理的考考评与奖奖惩 通过考评可可以了解解到企业业所聘人人员是否否能够胜胜任本职职工作及及其工作作效绩。下下面就能能够严重重影响职职工工作作情绪、可可能产生生离职之之意的几几个方面面进行一一

41、下讨论论。 （）目标标管理 目标管理又又叫，是是当前制制定工作作计划、考考核工作作成绩较较有效的的方法之之一。它它最主要要的优点点表现在在互动性性上，管管理者与与具体操操作者共共同制定定工作目目标和工工作计划划，能大大大提高高员工的的主动性性。 （）考评评方式学学术界对对考评方方法已基基本有所所共识，就就是数量量考核与与度考核核相结合合的方式式。但是虽然度度考核是是周边调调查，但但考评人人，势必必会有凭凭感觉打打分的项项目，这这就不合合理、不不公正。在在实践中中我们采采用个人人述职与与度调查查相结合合的方法法，效果果甚佳。 （）奖惩惩标准的的制定 超额完成工工作计划划就应当当奖，没没有完成成任

42、务就就要考虑虑是否罚罚。为什什么没有有完成任任务就要要考虑是是否罚呢呢？而不不是一定定就罚呢呢？这又又是一个个能否留留住员工工的关键键。完不不成工作作任务共共有三种种情况：一是自自身能力力不足；二是有有能力，但但工作不不努力；三是外外界不可可抗力原原因。外外界不可可抗力还还包括公公司内不不可抗力力和公司司外不可可抗力两两种。如如果奖惩惩制度不不合理，谁谁又能保保证企业业没有与与“倒霉霉”的高高素质人人才失之之交臂呢呢？ 最后，培培训和职职业生涯涯规划制制度也是是留住员员工的一一个关键键因素。【回音壁】人事经理应应搜集哪哪些情报报？作为一名优优秀的人人事经理理，为了了找出员员工跳槽槽或接受受工作

43、的的原因，应应该不断断进行市市场调查查及搜集集情报。在在准确了了解竞争争对手在在做些什什么之后后，可以以制定一一套应对对策略，包包括为部部门经理理提供比比较待遇遇清单，让让他们知知道竞争争对手为为求职者者可能提提供的待待遇。当当他们与与求职者者面谈时时，可以以提高待待遇直至至将优秀秀的人才才挖到手手。搜集集哪些情情报竞争对手的的有价值值情报，包包括策略略、计划划、工作作方法及及人员资资料。这这些信息息能使我我们在其其下一次次的招聘聘活动开开展之前前进行人人才招聘聘，更好好地对抗抗对方。招聘方面的的情报通通常是：最优秀秀的求职职者为什什么向竞竞争对手手申请工工作，而而不愿意意向我们们申请？若求职

44、职者不来来我们公公司求职职，他们们会转向向哪家公公司？我我们公司司与其它它公司之之间的薪薪水差额额是多少少？我们们公司在在招聘中中最终取取胜的因因素是什什么？哪哪些因素素促使一一些求职职者最终终选择竞竞争对手手提供的的职位？ 怎样样搜集情情报最常用方法法是当求求职者来来公司上上班的第第一天起起，采用用小组或或直接一一对一的的方式与与他们进进行面谈谈，在求求职者辞辞职三至至六个月月之后，对对他们离离职后的的情况进进行追踪踪。如在求职者者上班的的第一天天，招聘聘人员与与他们面面谈，可可以询问问一些简简单的问问题，例例如：来来本公司司前，你你在别的的公司干干过什么么工作？在你以以前任职职的公司司里，

45、谁谁的表现现非常突突出？你你能否说说服他来来本公司司工作？你为什什么要离离开上一一个工作作岗位？在你以以前的公公司里，促促使人们们离开公公司的不不良因素素是什么么？我们们招聘期期间，哪哪些方面面使你对对本公司司产生兴兴趣或使使你不喜喜欢本公公司？你你能将本本公司的的特点列列举出来来吗？你你的前任任老板最最好的管管理方法法是什么么？最大大的弱点点是什么么？ 其它情报报也很重重要你还可可以向新新员工搜搜集其它它有价值值的情报报。这类类情报包包括：帮帮助我们们了解如如何激发发你的积积极性及及充分发发挥你的的能力？在招聘聘期间我我们哪方方面令你你失望？希望在在我们公公司任职职多久，你你的下一一份工作作

46、是什么么？此外外，在三三个月之之后，还还可以询询问其最最初阶段段的感受受，并询询问他们们是否后后悔离开开以前的的公司。 与与 美国西雅图图的华盛盛顿大学学准备修修建一座座体育馆馆。消息息传出，立立刻引起起了教授授们的反反对，校校方于是是顺从了了教授们们的意愿愿，取消消了这项项计划。教教授们为为什么会会反对呢呢？原因因是校方方选定的的位置是是在校园园的华盛盛顿湖畔畔，体育育馆一旦旦建成，恰恰好挡住住了从教教职工餐餐厅窗户户可以欣欣赏到的的美丽湖湖光。为为什么校校方又会会如此尊尊重教授授们的意意见呢？原来，与与美国教授平平均工资资水平相相比，华华盛顿大大学教授授的工资资一般要要低200左右右。教授授们之所所以愿