东营市瀚祥市政公司制度2212872.docx

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1、 东营市瀚祥市政工程有限公司 规章制度手册 东营市瀚祥祥市政工程有限公公司规章制度手手册 编制：审核：批准：发布日期：目 录前言11企业文化22第一章 项目拓拓展制度度与流程程44第二章 合同管管控制度度与流程程5第三章 部门岗岗位职责责与流程程100一、拓展管管控部二、成本管管控部三、材料管管控部四、财务管管控部五、行政管管控部第四章 项目成成本利润润管控与与流程3001、成本管管控部2、材料管管控部3、财务管管控部4、行政管管控部第五章 项目部部施工管管理制度度与工作作流程3361、质量、进进度、安安全管理理制度与与流程 2、档案资资料管理理制度与与流程3、项目部部日报、周周报、月月报制度

2、度与流程程（增加加整个项项目的汇汇总分析析）第六章 项目汇汇总清算算制度与与流程411第七章 小型固固定资产产管理制制度与流流程422第八章 投诉举举报制度度与流程程42第九章 考考勤制度度与流程程 443第十章 公公司绩效效考核（月月）机制制与流程程 444第十一章 工资职职级设置置与流程程45第十二章 员工招招聘、离离职管理理制度与与流程46第十三章 公司联联席会议议制度与与流程47第十四章 通讯制制度与流流程48第十五章 印章管管理规定定与流程程49 第十六六章 公公司学习习、培训训制度与与流程550第十七章：跟投制制度与流流程（新增加加）前 言规章制度对对于公司司来说，犹犹如法律律之于

3、国国家。无无论是什什么企业业，总有有这样或或那样的的规章制制度来规规范员工工们的行行为。公公司规章章制度作作为企业业管理的的一个重重要组成成部分，是是公司建建设中不不可缺少少的重要要环节。“管理出效益”人人皆知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制制度喻为为降低成成本的关关键工序序、安全全生产的的保障。和和其他规规定、办办法一样样，规章章制度的的制订还还只是第第一步，之之后还要要付诸实实施，并并在实施施过程中中不断进进行修订订和完善善，以便便发挥应应有的作作用，这这就要求求在制定定和实施施过程中中要因地地制宜，结结合实际际，注意意方式方方法。一一是保证证制度的的有效性性、实用用性和可

4、可操作性性；二是是要注重重制度的的落实。有有效的制制度，落落实是关关键。制制度的内内容只有有从文字字变成员员工的行行为才算算是落实实到位了了，这就就要求企企业及时时组织员员工学习习制度的的内容，让让员工知知道有些些行为、程程序是正正确的，有有些是不不正确的的，以明明确的标标准指导导行动的的方向；三是要要加强制制度落实实过程中中的监督督，发现现不规范范的情况况，及时时指出以以便更正正，渐渐渐养成一一种正确确的行为为习惯，形形成良性性循环；四是要要制定科科学的管管理和考考核办法法，健全全激励和和约束机机制，奖奖惩分明明，严格格考核，保保证规章章制度执执行到位位。公司司在发展展过程当当中，以以“敬天

5、爱爱人，共共生共赢赢”为核心心经营理理念，努努力为客客户创造造价值，为为员工提提供机会会，为股股东创造造回报，为为社会营营造和谐谐，为环环境提供供保护，致致力于追追求客户户、员工工、股东东、社会会、环境境的全面面协调可可持续发发展。企 业 文文 化核心价值观观： 向上、向好好、向善善；无私私、无我我、利他他 合情、合理理、合德德；合规规、合纪纪、合法法企业愿景：敬天爱爱人共生共共赢公司组织架架构图董 事 长总 经 理副 总 经 理项目一部股 东 会副 总 经 理副 总 经 理副 总 经 理项目二部项目二部项目一部项目二部项目一部项目二部项目二部行政部财务部成本管控部采管部第三章 项目拓拓展管理

6、理办法一、 目 的为了保证公公司发展展战略需需要，建建立长效效的激励励机制，鼓鼓励公司司内部引引进项目目资源，推推进项目目落地，对对项目引引荐及推推动团队队进行奖奖励。二、 适用范围：公司债债、PPPP项目目、光伏伏项目、代代建项目目等三、 名词解释：1、信息提提供人：是向公公司提供供项目信信息的所所有员工工，以在在集团办办公室备备案记录录为准，将将投资潜潜力的项项目资源源引荐到到公司，同同一项目目出现两两个不同同渠道，以以登记最最早的人人为信息息提供人人。2、推动团团队由总总经理办办公会确确定，主主要推动动者、协协助推动动者由公公司相关关人员组组成，负负责完成成项目初初期谈判判到签署署协议的

7、的全过程程， 四、 项目信息认认定方法法: 信息提供人人以书面面确认为为准（详详见附表表），项项目主要要推动者者、协助助推动者者及共同同推动者者由总经经理办公公会确定定，负责责项目全全过程推推动。信信息发现现人：11人，主主要推动动者或共共同主要要推动者者1-22人，协协助推动动者或共共同协助助推动者者1-22人。五、 项目风险评评估程序序项目信息确确认后由由董事长长和总经经理办公公会召开开专题会会，评估估项目关关键风险险点，不不限于启启动资金金，人力力资源支支持，预预期利润润等，内内部评估估完成后后形成书书面材料料，按照照公司的的内控机机制由财财务部、成成本控制制部、分分管领导导、总经经理、

8、董董事长组组成项目目风险评评估小组组，项目目必须经经2/33以上人人员通过过后提交交股东会会，其中中董事长长具有一一票否决决权。风风险评估估通过后后提交股股东会，股股东会通通过后项项目方可可实施。六、 奖励标准1、项目拓拓展提成成：公司司债按净净利润110%提提成，其其他项目目按净利利润7%提成，提提成按回回款进度度予以兑兑现。奖励比率：信息提提供者奖奖励100%，主主要推动动者奖励励50%，协助助推动者者奖励440%；2、项目管管理提成成：项目目净利润润10%，按回回款进度度予以兑兑现。3、项目拓拓展人员员三次作作为项目目协助推推动后必必须主推推一个项项目，否否则提成成按700%兑现现，剩余

9、余30%奖励主主推人员员。七、 奖励兑现程程序信息息发现人人：1人人，主要要推动者者或共同同主要推推动者11-2人人，协助助推动者者或共同同协助推推动者11-2人人。以合同签约约为标准准，按照照财务年年度回款款进行计计算，一一年兑现现一次。每每年1月月份依据据年度回回款情况况，核算算项目成成本、费费用、税税费、利利润，财财务部负负责编制制上一年年奖励提提成明细细，提交交公司办办公会，相相关领导导签字审审批后发发放。八、拓展费费用包干干拓展费用依依据项目目的规模模及拓展展难度，由由总经理理办公会会确定拓拓展费用用总额，特特殊情况况超出预预算总额额，需报报重新报报总经理理办公会会审批。拓拓展费用用

10、经财务务审批程程序后，由由拓展人人员借支支差旅费费。拓展展费用与与提成挂挂钩，单单独核算算，项目目落地后后拓展费费用同比比从拓展展提成中中扣除，若若项目未未落地，同同比从相相关人员员其他落落地项目目提成中中或工资资及管理理提成中中扣除。九、外部推推动者奖奖励提成成，报董董事会根根据项目目情况开开专题会会确定。山 东 浩浩 华 集 团团项目拓展信信息认定定表 年年 月月 日日 编 号号：项目名称项目简介项目负责人人联系方式项目对接人人联系方式项目启动资资金项目预期利利润信息提供者者项目主要推推动者项目协助推推动者1、2、3、备注： 此表一一式四份份信息提提供者、主主推动者者、协助助推动者者和集团

11、团办公室室各存一一份。第四章 合合同管控控制度与与流程为规范公司司合同签签订、履履行和付付款程序序，并最最大限度度的避免免风险，施施工合同同、分包包合同、劳劳务合同同、材料料采购合合同、设设备合同同、项目目责任合合同等合合同全部部由行政政部起草草。 一、合同签签订审核核流程1、行政部部严格按按照招标标文件相相关条款款、参照照建设部部印制的的示范文文本起草草施工合合同，参参与合同同谈判，组组织会签签；参加加对合同同履行的的评价。2、成本管管控部负负责合同同的价款款及费用用调整条条款； 3、工程部部负责审审核工程程合同的的各项技技术条款款；4、采管部部负责审审核工程程合同的的各种材材料（设设备）采

12、采购与供供应条款款。5、财务部部审核合合同付款款、发票票纳税等等相关财财务有关关条款。6、法律顾顾问负责责分析判判断合同同风险、与与法律相相关内容容的相关关条款。7、主管领领导负责责合同整整体审核核。8、总经理理审定批批准。成本管控部审核财务部审核采控部审核工程部审核行政部起草合同总经理审定批准主管领导审核法律顾问审核二、行政部部负责合合同的起起草、谈谈判和组组织会签签。合同同应做到到内容合合法、条条款齐全全、文字字清楚、表表述规范范、权利利义务和和违约责责任明确确、期限限和数字字准确。行政部填写写合同同审批单单、合合同摘要要并附合合同文本本，合同同审批原原则上应应按顺序序依次执执行，遇遇特殊

13、情情况下可可临时调调整次序序，但必必须征得得次序变变动影响响的下一一会签人人的同意意。三、各部门门合同审审核的重重点如下下：1、行政部部审核合合同文字字和结构构、价款款及价款款调整（投投标文件件的经济济标或项项目价款款计算书书作为合合同附件件）、合合同款支支付、变变更、签签证、结结算、奖奖惩等与与项目成成本有关关的条款款； 2、成本管管控部审审核合同同的前期期资料审审批手续续是否完完整；所有关关键性条条款；单价表表及清单单的合理理性；合同中中的变更更条款；合同的的付款条条款。3、工程部部门审核核合同的的工作范范围、双双方权利利义务、技技术、工工期、进进度、质质量、保保修等条条款；3、采管部部审

14、核材材料（设设备）的的采购与与供应的的型号、数数量 、价价格、到到达时间间、装卸卸货责任任、质量量保证金金等条款款。4、财务部部审核签签约公司司名称、合合同价款款支付方方式、发发票形式式、代扣扣代缴等等与财务务核算和和纳税有有关的条条款；5、法律部部门（或或法律顾顾问）分分析判断断合同风风险、与与法律相相关的内内容，包包括但不不限于：变更、解解除、违违约、索索赔、不不可抗力力、诉讼讼等条款款；6、主管领领导对合合同及以以上部门门的意见见进行整整体审核核；7、总经理理整体审审核。四、合同的的签署、盖盖章和执执行1、合同原原则上由由对方先先签字盖盖章； 合同按按照规定定审批顺顺序全部部完成后后，由

15、合合同行政政部按照照审批意意见和即即将最终终签字、盖盖章的合合同文本本对照，有有添加或或需要修修改的及及时更正正，确认认无误后后，按照照公司印印章使用用管理规规定办理理签字盖盖章手续续；2、合同存存档、备备案：合合同签订订一周内内，合同同正本原原件及副副本原件件全部交交行政办办公室存存档，合合同副本本复印件件交合同同成本管管控部、工工程部、采采管部、财财务部、及及合同执执行部门门留存使使用；合合同原件件严禁外外借（项项目报建建、报批批除外）。3、合同执执行部门门在合同同履行过过程中应应注意：涉及工工期、造造价、质质量的决决定应以以书面形形式记录录和确认认。涉及及双方往往来函件件，如以以公司名名

16、义发出出时应以以法律规规定的有有效方式式发送，并并要求对对方签收收并保留留发出的的凭证。4、合同执执行过程程中，合合同成本本管控部部应及时时对合同同履行情情况进行行监督检检查，并并定期对对合同执执行情况况进行分分析，做做到心中中有数。5、原则上上公司不不办理先先施工后后补合同同的程序序。五、合同变变更、转转让及解解除1、合同变变更、转转让及解解除必须须采用书书面形式式；2、变更合合同范围围和付款款条件、转转让合同同义务、解解除合同同的应采采用补充充合同的的形式；3、变更、转转让或解解除后合合同，执执行部门门应在一一周内完完成修改改、存档档和通知知，方式式和范围围同合同同存档、备备案的相相关规定

17、定。各部部门应对对原合同同文本进进行标示示，以免免错误的的执行原原合同。为了提高工工作效率率，加快快合同流流转，各各部门应应在当日日内会签签完成，如如遇成本本管控部部及财务务管理部部需要对对合同金金额、成成本审核核的可延延至两天天内会签签完毕。对对于合同同审核超超出标准准的处以以50元元/每天天的处罚罚，若因因合同审审批延误误造成损损失的，除除按标准准处罚外外，并根根据损失失大小加加倍处罚罚。第五章 部部门岗位位职责与与流程一、拓展部部（一）岗位位职责1、信息收收集1.1政府府公告收收集类：从相关关网站或或政府部部门获得得政府项项目相关关信息。1.2其它它主动信信息收集集类：主主动了解解各地区

18、区利用规规划，旧旧城改造造和土地地供应计划等等信息1.3其它它被动收收集类：土地信信息人来来电、传传真、约约访、推推介等。（二）拓展展流程1、公司全全体员工工发现信信息及时时填报相相关表格格以电子子版形式式汇总到到拓展部部。2、拓展部部负责信信息汇总总报总经经理会议议审核筛筛选，最最后报董董事会研研究确定定。项目拓展信信息表填报人： 填报部门门： 填填报日期期：详细内容项目名称项目基本概概况说明项目位位置、区区位、规规模、建建设条件件，以及及评价定定级结果果、方案案及可研研论证进进度、流流程相关关节点审审核等基基本情况况。项目进展状状况接触程度说明与土地地方接触触程度，初初步接触触、深入入了解

19、、有有合作意意向、准准备上会会还是准准备签约约。谈判情况谈判进展情情况，谈谈判条件件等发生生重大变变化。法律手续法律手续办办理程度度，如：已取得得的政府府、法律律文件依依据等。焦点难点项目进展的的主要难难点和焦焦点。项目发展环环境变化化竞争对手竞争对手加加入或退退出，对对手提出出条件发发生变化化等，以以及主要要竞争对对手在整整个城市市重大土土地购买买或其他他投资。政府政策主要政府政政策颁布布或变动动及对项项目发展展的影响响，政府府倡导重重点开发发区域和和领域的的提出或或形成。城市规划城市规划发发生重大大变动或或（即将将）实施施，重大大城市规规划调整整。市政配套整个城市重重大市政政建设（如如交通

20、捷捷运系统统规划和和建立，主主要道路路的开工工或通车车），以以及项目目周边市市政配套套的改变变。其他因素如：房地产产热点发发展区域域的形成成和改变变等。下一步工作作计划说明该项目目下一步步工作计计划（继继续跟进进还是暂暂缓、终终止）、工工作重点点、采取取的策略略、突破破点、是是否需要要项目发发展工作作小组介介入、什什么时间间召开论论证会等等。二、成本管管控部（一）岗位位职责1、对董事事会负责责，紧密密配合总总经理的的工作。2、负责目目标成本本利润分分析，按按照董事事会审批批的目标标成本利利润严格格控制各各项目支支出，确确保成本本控制到到位，实实现预期期利润。3、在项目目中标后后，分析析图纸详详

21、细精准准按流程程核算，全全过程控控制，并并每月每每周向总总经理汇汇报，并并形成书书面成本本管控资资料（工工程进度度或成本本变化、人人机料进进度消耗耗等），通通过会议议形式向向董事会会或董事事会代表表汇报。4、负责项项目工程程签证与与结算，配合财务部完成最终的项目成本利润分析。5、配合招招标采购购工作，在在目标成成本总控控红线内内严格审审核工程程量清单单、单价价，确保保成本控控制到位位。6、每月55号前提提交成本本月报，报报总经理理、董事事会，集集团分管管副总、并并向项目目部、财财务部分分发。（二）流程程项目图纸会审成本管控部核定成本人工成本材料成本机械费用管理费用税金及其他成本项目预期利润报公

22、司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本动态控制事后成本分析总结确定成本责任目标，签订责任合同材料限量限价控制机械设备总额控制其它费用支出控制兑现成本责任合同财务费用（三）异地地管控及及流程1、总则1.1、为为了增强强成本控控制力度度，降低低成本费费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法律律政策，结结合公司司成本管管控的要要求，特特制订本本制度。1.2、成成本的管管理应以以市场需需求为导导向，以以保证质质量为前前提，以以过程控控制为环环节，以以规范操操作为手手段，以以提高经经济效益益为目的的。1.3、成成本监控控的任务务主要是是遵守国国家有关关法律法法规政策策，落实实成本岗岗位责任任制

23、，完完善成本本管理体体系，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提提高经济济效益。1.4、成成本控制制的主要要工作是是建立成成本的事事前预控控、优化化，事中中动态控控制和事事后分析析、评价价的动态态循环系系统，逐逐步提高高公司投投资的效效价比。1.5由公公司建立立健全材材料的询询价、定定价、签签约、进进货和验验收保管管相分离离的内部部牵制制制度，保保证材料料采购过过程的公公开、公公正。1.6对于于材料和和设备，必必须按认认定的质质量及选选型，在在成本预预控制的的价格上上限范围围内抽取取样板，进进行封样样。同时时在材料料和设备备进场时时要求出出具检验验合格证证、检验验报告。1.7材料

24、料的代用用应由项项目部提提出书面面申请，经经建设单单位和监监理单位位审核，批批准后方方可执行行。2、工程结结算管理理2.1工程程结算应应具备以以下基本本条件2.1.11符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定。2.1.22具备完完整有效效的质量量评定结结果和符符合规范范要求的的竣工验验收资料料。2.1.33项目设设计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备。2.2项目目部预算算员应详详细核对对工程量量，按要要求编制制施工工单位结结算书，所所附资料料齐全。3、费用环环节控制制3.1、费费用按照照预算严严格控制制，动态态监控。4、材料管管理为了满足施施工生产产需要，确确保工程程

25、质量及及工期，降降低采购购成本，制制定本措措施。4.1、采采购材料料由项目目部根据据公司已已审批的的成本预预控分析析表填写写材料采采购单，由由采购部部采购。4.2、采采购材料料从异地地采购需需提前77个工作作日，限限购材料料需提前前3个工工作日，以以确保材材料的及及时采购购。4.3、材材料采购购必须有有2人以以上共同同经办，在在购买之之前要货货比三家家，对材材料的价价格、质质量、品品牌、性性能进行行全方位位比较后后,选择择质优价价廉的商商品购买买。4.4、材材料购入入后由仓仓库保管管员验收收合格后后，办理理入库手手续，由由采购员员持材料料发票、 入库单单和采购购单交分分管经理理审核，交交公司总

26、总经理审审批后，方方可报销销。4.5、材材料入库库后由保保管员登登记入帐帐，每月月于300日之前前将盘存存表交与与项目经经理审核核，如发发现物品品与实物物不符，造造成的损损失有仓仓库保管管员负责责，工程程完工后后，项目目部与财财务部、成成本部核核查后出出具书面面报告呈呈分管经经理审检检，总经经理审批批。三、成本管管控措施施应针对工程程项目的的具体情情况，进进行具体体的分析析，从而而采取具具体而适适用的方方法。1.1、施施工成本本和相应应控制方方法工程价格成成本包括括建筑工工程施工工成本、利利润和税税金，建建筑工程程成本由由材料费费、人工工费、机机械台班班费、其其他直接接费和现现场经费费，管理理

27、费（间间接成本本）构成成。1.1.11材料费费：约占占建安工工程价格格的 660%左左右并且且耗用材材料多。而而材料价价格，又又极大的的影响工工程成本本，采购购部询价价小组做做到价格格物美价价廉，在在施工中中杜绝材材料浪费费，对材材料浪费费人员根根据情况况处于112倍的的处罚。1.1.22人工费费：人工工费的多多少取决决于用工工量和单单价。由由于工程程施工、人人工劳动动量大，用用工多，故故人工费费支出相相对较多多。所以以说在施施工中尽尽量减少少人工的的支出或或一次性性包死价价。1.1.33机械费费用：对对项目工工程使用用的大型型机械设设备采用用市场租租赁，做做到质优优价廉。中中小型机机械视项项

28、目实际际情况确确定购买买或租赁赁。1.1.44其他费费用：公公司及各各项目部部根据项项目成本本预控分分析严格格控制各各项费用用支出。1.2、事事前计划划控制在项目开工工前，应应做好前前期准备备工作，选选定先进进的施工工方案，优优良的施施工队伍伍、选好好合理的的材料供供应商，制制定每月月的项目目成本预预控方案案。1.2.11项目成成本计划划控制成本计划是是项目部部开工之之前所做做的成本本管理准准备活动动，是根根据承包包合同确确定的目目标成本本。公司司根据施施工组织织设计和和合同要要求等情情况，按按施工进进度计划划，确定定每个项项目月、季季成本预预控和项项目总成成本控制制目标，计计算出目目标利润润

29、，作为为控制施施工过程程生产成成本的依依据，使使项目人人员及施施工人员员无论在在工程进进行到何何种进度度，都能能事前清清楚知道道自己的的目标成成本，以以便采取取相应手手段控制制成本。1.2.22施工成成本控制制目标的的确定项目的目标标值有二二个：一一是建筑筑产品本本身，二二是项目目工作的的目标质质量、工工期、施施工成本本、安全全、文明明施工等等各方面面工作的的目标。从从而实现现项目工工程利润润最大化化。1.3、事事中实施施控制在项目施工工过程中中，按照照所选的的技术方方案，严严格按照照成本计计划进行行实施和和控制，包包括对生生产材料料费的控控制，人人工消耗耗的控制制和现场场管理费费用等内内容。

30、1.3.11施工人人员的成成本管理理施工项目成成本管理理负有组组织、指指导、监监督责任任。施工工项目成成本管理理的体制制、制度度、规则则、标准准需要设设计制定定和不断断完善。工工程项目目施工的的每一项项活动都都会涉及及施工成成本，每每一个管管理岗位位的工作作都与成成本管理理相关联联，负有有成本责责任，同同时，每每一个岗岗位的成成本管理理优劣，直直接与管管理人员员的利益益相关联联。项目目部配置置1-33名预算算员现场场跟踪预预算，办办理现场场签证等等有关预预算事务务。1.3.22做好利利润测算算，下达达利润计计划公司组织有有关部门门对各项项指标的的目标值值进行测测算，确确定利润润基数和和各项指指

31、标的目目标值，最最终下达达到项目目经理部部。利润润基数既既是施工工成本，规规定了项项目施工工活动的的多少、资资源消耗耗的多少少等。企企业要对对利润基基数进行行认真的的测算。此此为成本本控制的的关键一一步。1.3.33项目经经理部根根据成本本计划确确定成本本、降低低材料成成本、推推行三级级收料及及限额领领料。在在工程建建设中，材材料成本本占整个个工程成成本的比比重最大大，一般般可达660%左左右，而而且有较较大的节节约潜力力，往往往在其他他成本出出现亏损损时，要要靠材料料成本的的节约来来弥补。因因此，材材料成本本的节约约，也是是降低工工程成本本的关键键。组织织工程成成本的材材料包括括主要材材料和

32、辅辅助材料料，主要要材料如如：木材材、水泥泥等，辅辅助材料料是完成成工程所所必须的的手段材材料，对对施工主主要材料料实行限限额发料料，按理理论用量量加合理理损耗的的办法与与施工队队结算，节节约时给给予奖励励，超出出时由施施工队自自行承担担，从施施工队结结算金额额中扣除除，这样样施工队队将会更更合理的的使用材材料，减减少了浪浪费损失失。推行行限额发发料，首首先要合合理确定定应发数数量，由由施工与与项目预预算员共共同测算算并经双双方确认认的数据据。总之之，要经经过双方方的确认认。其次次是要推推行三级级收料。三三级收料料是限额额发料的的一个重重要环节节，是施施工队对对项目部部采购材材料的数数量给予予

33、确认的的过程。所所谓三级级收料，就就是首先先由门卫卫的收料料员清点点数量，记记录签字字，其次次是项目目部的保保管员清清点数量量，验收收登记，再再由施工工队清点点并确认认，如发发现数量量不足或或过剩时时，由采采购部解解决。应应发数量量及实发发数量确确定后，施施工队施施工完毕毕，对其其实际使使用数量量再次确确认，即即可实行行奖罚兑兑现。 通过限额额发料、三三级收料料的办法法不仅控控制了收收发料中中的“缺斤短短两”的现象象，而且且使材料料得到合合理有效效的利用用。1.3.44节约现现场管理理 施工项目目现场管管理费包包括临时时设施费费和现场场经费两两项内容容，应抓抓好如下下工作：一是人人员精简简；二

34、是是工程工工序及工工程质量量的管理理。一项项工程，在在具体实实施中往往往受时时间、条条件的限限制而不不能按期期顺利进进行，这这就要求求合理调调度，促促进管理理水平不不断提高高，减少少管理费费用支出出。1.4、事事后分析析总结事后分析是是成本控控制工作作的继续续，在坚坚持每月月每季度度综合分分析的基基础上，采采取回头头看的方方法，及及时检查查、分析析、修正正、补充充，以达达到控制制成本和和提高效效益的目目的。1.4.11根据项项目部制制定的考考核制度度，对成成本管理理责任部部室、相相关部室室、责任任人员、相相关人员员及施工工队进行行考核，考考核的重重点是完完成工作作量、材材料、人人工费及及机械使

35、使用费四四大指标标，根据据考核结结果决定定奖惩和和任免，体体现奖优优罚劣的的原则。1.4.22及时进进行竣工工总成本本结算工程完工后后，项目目部组织织有关人人员及时时清理现现场的剩剩余材料料和机械械，辞退退不需要要的人员员，支付付应付的的费用，以以防止工工程竣工工后，继继续发生生包括管管理费在在内的各各项费用用。因此此，根据据施工过过程中的的成本核核算情况况，做好好竣工总总成本的的结算，并并根据其其结果，评评价项目目的成本本管理工工作，总总结其得得与失，及及时对项项目经理理及有关关人员进进行奖惩惩。二、成本管管控流程程项目图纸成本部核定成本材料分析税金管理费用人员工资机械费用利润报公司审核项目

36、成本预控措施事前成本预控事中成本实时控制事后成本分析总结确定成本预控目标材料限量限价控制机械设备控制其它费用支出控制对相关人员奖惩其它费用三、采管部部(一）岗位位职责1、在目标标成本控控制红线线内按照照项目进进度及材材料采购购计划申申请进行行招标采采购。2、组织采采购招标标工作、入入围单位位的考察察。3、每周六六负责分分发签字字完整的的采购计计划，价价格考察察等资料料，项目目部、财财务部、成成本控制制部、总总经理各各存一份份，原件件留存招招标采购购部。4、每月55号前提提交招标标采购月月报，报报总经理理、董事事会、集集团分管管副总,并向项项目部、财财务部分分发。5、负责公公司采购购的小型型材料

37、及及机械设设备的管管理，形形成档案案资料，采采管部定定期检查查清点管管理，对对于项目目部管理理不到位位造成损损失的根根据损失失情况处处罚。（二）招标标采购流流程1、招标采采购原则则1.1 依依照总经经理办公公会通过过的人、机机、料总总控目标标（数量量、单价价、规格格型号等等），根根据项目目部采购购计划的的节点、时时间进行行招标、采采购。1.2分采采管部、项项目部二二组独立立进行材材料价格格的收集集，在收收到采购购计划33日内完完成采购购价格的的收集整整理与上上报，成成本控制制部对比比目标成成本审核核后上报报总经理理办公会会，董事事会审批批通过后后执行。2、招标采采购小组组的组成成公司总经理理任

38、组长长、项目目经理、项项目副经经理、成成本管控控部经理理、采控控部经理理组成招招标采购购小组。3、招标采采购方式式3.1 项项目部根根据项目目进度提提前一周周上报材材料采购购计划成成本部进进行审核核后，招招投标小小组收到到材料采采购计划划后3日日内考察察价格完完成并报报公司领领导审批批，2个个工作日日内审批批完成。3.2 成成本管控控部、项项目部两两组按规规定时间间独立进进行材料料价格考考察，每每组不低低于三家家。采管管部汇总总两组考考察资料料形成书书面材料料报送总总经理办办公会比比照审核核后，由由董事会会审批后后实施。材材料考察察书面资资料由招招采员每每周分发发，财务务部、项项目部、成成本控

39、制制部、总总经理各各自存档档管理。3.3 招标采采购完成成后3日日内由项项目部完完成合同同的会签签并分发发至招标标采购小小组各成成员。招招采员按按照签订订的采购购合同进进行采购购并负责责进场材材料的验验收与项项目部交交接。4、处罚4.1 招招标、采采购规定定：严禁禁招标采采购小组组成员个个人与供供应商暗暗箱操作作、串通通、吃回回扣等，如如发现直直接辞退退并扣留留风险金金。4.2 招招采员严严格按照照材料招招投标考考察小组组确定的的材料计计划单进进行采购购。若采采购的材材料不符符合材料料计划单单要求，材材料进场场并用于于工程造造成目标标成本增增加达到到1万元元，项目目经理、副副经理承承担500%

40、，招招标采购购人员承承担500%，招招标采购购人员予予以辞退退。招采员未严严格按照照材料招招投标考考察小组组确定的的材料计计划单进进行采购购或私自自采购不不合格材材料价值值达到110000元，项项目经理理、项目目副经理理发现后后及时要要求招采采员退货货，由此此造成的的项目成成本增加加全部责责任由招招采员承承担，风风险金自自动归零零且不享享受项目目收益分分配权并并予以辞辞退。（三）投标标管理流流程1. 投标标信息收收集以东营建设设信息网网、东营营市政府府采购网网、山东东政府采采购网为为主，并并掌握社社会各级级人脉有有关工程程信息，及及时汇报报整理并并第一时时间以书书面形式式汇报给给总经理理办公会

41、会，评估估成本利利润及风风险，总总经理办办公会审审批通过过后组织织投标。2、工作分分工总经理组织织专题会会明确投投标项目目负责人人、工作作分工及及完成时时间。3、投标资资料存档档投标结束后后3日内内将投标标文件的的存档移移交行政政部，投投标资料料包括：投标文文件（含含商务和和技术）、投投标图纸纸、澄清清文件等等。所有有与投标标有关联联的电子子文档，包包括招标标文件（如如有）、商商务文件件、技术术文件、图图纸等。4、考核4.1、投投标工作作是公司司创业绩绩的主要要途径，相相关部门门一定要要密切配配合投标标工作，如如出现不不配合的的情况，对对责任人人进行11005000元的处处罚。对对于在投投标期

42、间间泄露商商业机密密者给予予开除处处分并扣扣发当月月工资。4.2、在在投标过过程中出出现任何何过失，造造成废标标，追究究当事人人的责任任并给予予500010000元元的经济济处罚。4.3、投投标保证证金退回回工作由由总经理理负责，出出现投标标保证金金损失，总总经理承承担500%的损损失，连连续2次次出现投投标保证证金损失失，总经经理降薪薪降职调调整，岗岗位。四、财务部部（一）岗位位职责1、对董事事会负责责，紧密密配合总总经理工工作。2、负责目目标成本本利润分分析，按按照董事事会审批批的目标标成本利利润严格格控制各各项目支支出，确确保成本本控制到到位，实实现预期期利润。3、组织编编制公司司月度、

43、年年度资金金计划，统统筹资金金，提出出融资方方案经董董事会审审批后实实施。4、项目实实施前进进行税收收筹划，经经董事会会审批后后执行。5、每月55号前提提交成本本利润月月报，报报总经理理、董事事会、集集团分管管副总。每每月100号左右右组织成成本利润润分析专专题会并并形成会会议纪要要。6、负责项项目相关关的间接接成本（如如管理费费用、销销售费用用、财务务费用等等）的核核算与分分析；负负责月度度成本利利润发生生数据的的统计，每每月与成成本控制制部对账账，保证证成本、付付款数据据准确；负责目目标成本本利润的的变化预预警。（二）财务务人员工工作标准准1、现金及及时入帐帐，不得得公款私私存，或或私设小

44、小金库。2、未经批批准，出出纳人员员不得私私自支付付报销费费用，出出纳人员员不允许许坐支现现金。3、未经领领导批准准杜绝用用现金支支付大笔笔业务。4、现金日日记帐必必须做到到日清月月结。5、出纳员员必须督督促借款款人员及及时结算算，超过过二十天天不结算算，出纳纳从借款款人员工工资等收收入中协协助扣回回。6、必须对对收支业业务的真真实性、合合法性和和正确性性负责，对对伪造、涂涂改及不不合法单单据报销销者，除除上缴不不正当收收入外，按按其金额额的两倍倍罚款。7、出纳负负责账户户款项收收付及核核对，按按账户管管理的有有关规定定，及时时核对银银行帐，严严格按照照资金开开支计划划办理业业务，保保证款项项收、付付合法、合合规。8、按照帐帐户指定定用途进进行结算算，严禁禁变更资资金用途途和混用用。各公公司资金金收、付付及贷款款业务统统一在批批准开立立的银行行账户内内进行结结算，并并保证及及时核对对，严禁禁资金外外储及帐帐外资金金结算。（三）借款款程序及及管理办办法1、业务人人员出差差大额开开支需借借款的，由由业务经经办人借借款，相相关领导导审批，并并于业务务完成77个工作作日内及及时结清清借款，否否则按月月息100%计收收利息，不不予办理理下次借借款并从从工资中中扣回借借款。急急需借款款在总经经理无法法及时签签字的条条件下，借借款人必必须以电电话或短