采购与供应关系管理串讲问题及详细答案6168.docx

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1、2012年11月采购与供应关系管理串讲问题及详细答案2011.11第1章 采采购与供供应关系系定义与与分类第2章 关关系和过过程利益益相关者者第7章 企企业社会会责任第9章 供供应商评评估 第10章 供应商商评估的的有效性性第12章 对等贸贸易第13章 更换供供应商的的风险和和成本第14章 外包过过程第15章 管理和和维持外外包关系系第17章 国际环环境中的的关系第18章 多级关关系第20章 测量关关系和发发展2012.11第1章 采采购与供供应关系系定义与与分类（考考核内容容一致）第3章 战战术关系系中的挑挑战第5章 电电子采购购对关系系的影响响第6章 生生命周期期与冲突突管理 第7章 企企

2、业社会会责任（考考核内容容一致）第10章 供应商商评估的的有效性性（考核核内容不不一致）第11章 公共部部门采购购过程的的限制第13章 更换供供应商的的风险和和成本（考考核内容容一致）第14章 外包过过程（考考核内容容不一致致，增加加了外包包活动的的工作程程序）第16章 企业文文化对关关系的影影响第20章 测量关关系和发发展（考考核内容容一致）第1章 采购与与供应关关系的定定义与分分类 y22y2.|51、关系图图谱1.2买方方/卖方关关系图谱谱关系的分类类：战略略关系和和战术关关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系

3、买方/卖方关系图谱考虑四个方方面：11、从采采购商立立场编写写2、关系系可能在在图谱上上移动33、无论论怎样看看待关系系，都需需要以专专业和道道德的方方式来行行事4、没有有一种正正确的或或适合的的关系类类型或形形式，需需要专业业管理（松散散关系）对对立关系系、松散散型关系系、交易易关系、较较紧密的的战术关关系、单单一来源源关系、外外包关系系、战略略联盟、伙伙伴型关关系、共共同命运运关系（紧紧密关系系）2、关系的的定义与与相互的的区别关系类型定义表现（理解解、记忆忆）对立关系adverrsarriall reelattionnshiip买方和卖方方都在给给定的供供应机会会中寻求求各自地地位的最最

4、大化，甚甚至不惜惜损害对对方冲突、对立立和很低低的信任任度松散型关系系armss-leengtth rrelaatioonshhip买方不频繁繁地从供供应商处处进行购购买，数数量不大大，或不需需要进一一步发展展关系无论供应商商如何优优秀，（对对于买方方来说）争争取更加加紧密的的关系没没有任何何意义，只只在需要要时才使使用该供供应商交易关系transsacttionnal rellatiionsshipp关注胜任的的供应商商向买方方交付低低价值、低低风险的的产品或或服务的的普通交交易的成成功完成成这些交易的的成功完完成是公公司业务务运行的的标志。在在此情形形下形成成对立关关系将会会对买方方不利。

5、较紧密战术术关系closeer ttactticaal rrelaatioonshhip与胜任的供供应商之之间的关关系，这这样的供供应商注注重低风风险交易易的成功功，协调调其他（二二级）供供应商对对低风险险产品和和服务的的供应。更紧密的战战术关系系的优势势在于值值得上游游和下游游进行适适时的投投资我们的一般般需求都都由他们们管理单一供应源源关系singlle-ssourrcedd reelattionnshiip采购组织与与某供应应商针对对某范围围的特定定产品所所形成的的排他性性协议，通通常在特特定时间间段内拥拥有固定定的单位位价格。种关系为买买方和卖卖方提供供了规模模经济的的好处外包关系ou

6、tsoourccingg reelattionnshiip在外包关系系中，采采购组织织通过商商定的标标准、成成本和条条款的合合同，将将这些服服务的日日常运作作转包给一一个外部部组织。这是一种战战略决策策，应用用供应商商的专业业技术，而而不是自自行完成成服务或或者生产产产品。战略联盟关关系strattegiic rrelaatioonshhip两个组织为为了双方方的利益益而协同同作业以以提供产产品和服服务的关关系。组组织之间间就全部部服务或或产品组组合，可可能在某某个特定定地理区区域，针针对特定定市场或或防御原原因相互互联合。买方可能成成为联盟盟的一部部分，然然而他们们可能面面对着一一个联盟盟，

7、在某某些情况况下他们们可能并并没意识识到他们们正面对对着一个个联盟。伙伴型关系系partnnersshipp reelattionnshiip买方与卖方方之间的的一个长长期关系系的承诺诺。这种种长期关关系是建建立在相相互信任任和明确确的双方方商定目目标上。以共担风险险和分享享回报为为根本基基础，共共同实现现的目标标有：持持续发展展、提高高竞争地地位、杜杜绝浪费费、加快快革新、市市场扩张张、利润润增长。共同命运关关系co-deestiiny rellatiionsshipp战略关系，相相关组织织为了双双方的利利益共享享商业所所有各方方面的命命运。这这种关系系完全依依赖于信信任，双双方组织织都相互

8、互依存，以以至于共共同成功功或失败败。表现特征：组织可可能是供供应链中中的合作作伙伴，或或是供应应商协会会的成员员。所有有这些组组织将共共同投资资，共同同成功或或失败。一荣俱荣，一一损俱损损，赖以以生存3、供应定定位模型型 未未划入113年重重点中供应定位是是一种分分析产品品、工作作、原材材料和服服务的工工具，许许多不同同类型的的组织用用这种工工具来确确定战略略战术，使使其采购购团队得得以在组组织内部部或供应应链中运运作，从从而实现现组织的的目标。l +#HH3 x轴体体现组织织的相对对成本：组织在在货物、工工作、物物料和服服务的总总花费中中对某物物品所处处位置的的评估。 8SION- y轴体

9、现风风险、脆脆弱性、风风险发生生的可能能性：采采购组织织在采购购中使用用特定商商品和供供应源时时的内部部和外部部风险。风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略安全红低高高相对成本象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利利益最大大化建立战略联联盟或伙伙伴关系系，追求求双方利利益最大大化持续改进双双方的目目标、关关系价值值和做法法的认同同和企业业管理框框架 战略安全高低低确保供应安安全寻求可获得得性限制制的最小小化1. 开发备选供供应源或或产品2. 将特殊产品品变为通通用产品品3. 建立安全库库存或寄寄销存货货4. 发

10、展紧密关关系，提提供更高高的供应应安全战术利润低高高交易和利润润驱动（从市场竞竞争中获获得好处处）重点在于和和供应商商的短期期承诺，保保持供应应商选择择的灵活活性1、把供应应商充分分引入竞竞争2、招投标标战术获取低高低大量低价值以最少的关关注、最最小的不不便和最最低的成成本，确确保在需需要时的的可获得得性不必花太大大的精力力，只需需以最少少的关注注、最小小不便和和最低成成本确保保产品的的可获得得性简化采购成成本过程程，系统统化、程程序化采采购，采采用采购购卡、网网络采购购目录、互互联网、框框架合同同、系统统外包、订订单支票票、电子子反向拍拍卖。第2章关系系和过程程利益相相关者2.2外部部客户利

11、利益相关关者的典典型需求求一、定定义外部部客户eexteernaal ccusttomeers是是不属于于买方组组织的，但但买方组组织准备备交付产产品、工工作、原原料或服服务的组组织。由由他们自自己的采采购人员员做代表表的外部部客户关关注的领领域，与与我们自自己作为为采购人人员所注注重的领领域相同同。观点点可能包包括：交交付：正正确的地地点、准准时、无无损坏质质量、数数量总持持有成本本/价格服务务响应度度、时间间安排的的变化主主动性：供应问问题的早早期预警警、提供供新的产产品和服服务我们们的组织织代为持持有存货货这些要要求可能能会通过过多种方方式对采采购过程程产生影影响四个个例子：1、淡季和和

12、旺季需需求变化化大，导导致供应应过剩或或短缺；(牛鞭效效应)2、客户减减少成本本，压力力会向下下传递；3、对质量量的要求求持续提高高；4、外部客客户要求求我们使使用其他他供应商商的服务务和产品品；2.6外部部供应商商利益相相关者一一、定义义一个独独立的商商业组织织，不同同关系类类型中作作为一种种资源，根根据客户户要求和和界定的的恰当质质量交付付产品、工工作、物物料和服服务，以以支付、利利益和实实现自己己的商业业目标作作为回报报。所有有供应商商均与采采购过程程具有利利益关系系，采购人人员必须须确保供供应商完完全了解解以下内内容：1、完全全了解需需要他们们做什么么2、了解解他们要要把什么么产品、在

13、在什么时时间、往往什么地地方交付付需求33、了解解交付的的回报44、对于于双方组组织共同同运营的的条款达达成共识识5、了解解他们需需要在关关系方面面做什么么，是一一次性关关系还是是持续关关系我们们必须考考虑在采采购过程程中，供供应商具具有的利利益和影影响的基基本要素素。我们们需要关关注：1、采购购组织必必须准时时全额支支付2、增加加供应商商的业务务（更多多业务）3、与赢利的客户合作：让供应商也要有利可图，通过谈判共同协作，4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐其他客户给供应商）供应商与内部

14、客户的关系（协调）采购小组确保采购决策制定时能考虑到以上所有必要的因素。本章总结：利益相关者者对于我我们的过过程很重重要，因因为：11、对需需求有不不同或相相反的看看法2、需要要不同方方法来满满足他们们的需求求3、难以以管理44、使某某些买方方觉得他他们花费费了更多多时间在在和内部部利益相相关者而而不是供供应商谈谈判买方方必须在在过程和和能力上上赢得利利益相关关者的信信任和尊尊敬，应应了解其其动机。第3章 战术关关系中的的挑战3.2卖方方对关系系的看法法：供应应商偏好好 未划划入133年重点供应商偏好好supppliier preeferrenccingg有助于于采购组组织理解解供应商商如何看

15、看待他们们及他们们的需求求。1、供应商商偏好模模型（站在供应应商角度度评价采采购组织织）买方的吸引力核心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好（感知）模型y轴代表卖卖方对采采购组织织吸引力力的评估估（吸引引力）x轴代表卖卖方从采采购组织织获得的的销售收收入/业业务规模模（客户户的相关关价值）2、吸引力力与客户户的相关关价值使得采购组组织具有吸引力力的因素素使得采购组组织没有吸引力力的因素素拥有最新新的技术术 客户相相关利益益业务扩展展可能性性 信息/需求模模式的持持久性道德行为为 财务完完善 良好的公公众推广广 良好的的安全习习惯 确保支付付 订货量量大缺少商机机机敏性性/ 判判断力 长期合合同按时支

16、付付 准备倾倾听有威望的的组织 专业态态度赢利性合合同 很少起起诉 将卖方推推荐给其其他人傲慢 官僚无理要求求 频繁改改变交付付时间表表 政策的变变化影响响供应商商 决策单单元不清清晰或复复杂 无力决策策 延迟支付付 长的支付付期 从不让让供应商商把事情情办好不展示“全景” 不遵守守承诺繁琐的责责任条款款和条件件 计划不不周频繁二次次投标请请求 短期合合同客户对供应应商产生生更强吸吸引力的的五种方方法：1、付款款及时，准准时全额额付款；2、购买供供应商的的朝阳产产品（新新开发的的产品）；3、供应应商开发发（提供供技术支支持，现现场支持持，资金金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商

17、沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务吸引力采购组织织、与销销售组织织沟通的的采购人人员直接接导致了了吸引力力和非吸吸引力的的一些因因素。某些因素素与采购购组织没没有联系系，采购购组织无无法改变变他们。采购组织织的吸引引力随着着时间变变化。3、供应商商偏好的的四个象象限供应商眼中中的客户户类型客户 吸引力力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象象核心客户高大寻求发展紧紧密关系系如果出现威威胁，销销售组织织努力保保持与这这些客户户的业务务关系及时回电话话，被邀邀请参加加新产品品测试，被被邀请参参加新产产品设计计可开发客户户高可大可小，未来有潜力力将采购组织织推入核核心领域域做任何可以以赢得业业务

18、的事事情及时回电话话可盘剥客户户低较大保持业务希望有业务务，仅为赢得得业务而而保持努努力对买方没有有优惠和和太大兴兴趣销售组织失失去业务务采购组织另另寻货源源躁扰客户低小结束业务可能会终止止合同不回电话，或或联系不不到销售售人员 对采购组织织有限的的关注3.6基本本风险管管理程序序一、简简介采购购和供应应关系隐隐含着风风险。风风险管理理rissk mmanaagemmentt是风险险识别程程序，使使特定风风险发生生的可能能性以及及风险发发生对组组织产生生的影响响最小化化。二、风险管管理程序序第一步步、识别别风险来来源风险险来源：可预见风险险、不可可预见风风险（组组织内外外部），技技术、非非技术

19、风风险风险险识别方方法：1、前任采采购小组组、内部部客户的的同事、供供应商（在在恰当的的地方）的的综合协协作小组组的工作作经验；2、局势和和情形的的具体调调查；3、使用专专家对潜潜在风险险提出建建议和调调查；4、车间进进行“模拟”情景，分分析和评评估不同同情景的的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；

20、这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人

21、，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战战略关系系管理4.1战略略关系的的风险和和挑战一一、外包包关系ooutssourrcinng rrelaatioon1、定义义采购组组织保留留服务的的责任，依据合合同所确确定的标标准、成成本和条条件，将将日常服服务的工工作转移移给外部部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的的是，将将属于战战术获取取象限内内的食堂堂外包，或或通过外外包

22、运输输而将商商品转移移到战略略安全象象限。战术利润象象限，外外包是很很不恰当当的。33、关系系因素供供应商具具有专业业技术，可可以比采采购组织织做得更更好。买买方追求求的是：降低成本，优优质服务务，不必必担心细细节，技技术和能能力的卓卓越，未未来的保保证供应应商追求求的是：利润，自己己的规模模经济，合合同的额额外价值值，客户户的标准准化，长长期合同同，培养养自己的的人力资资源，更更利于以以后的业业务范围围。4、采购购组织的的挑战根据全部事事实和成成本制定定决策，确保利益，获得最好服服务，拥有评估的的知识，确保供应商商对长期期提供服服务保持持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴的标志是:要看供应商是

23、否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的

24、利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效

25、、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商商的特殊殊报价；其他客户更更有吸引引力；沉醉于过去去,不思进进取，不不加强双双方贡献献；四、共同命命运关系系co-desstinny1、定义义一种战战略关系系，为了了共同的的利益而而在业务务的所有有方面同同命运。完完全信任任，共存存亡2、供应应定位背背景战略略关键33、关系系因素伙伙伴关系系的所有有因素，相相对而言言，最高高等级的的信任经经过整合合的共享享系统关关系是天天长地久久4、采购购组织的的挑战实实现这种种关系的的理念，保保持新意意和创新新4.22战略关关系的相相互作用用对于高高风险的的情况，必必须马上上采取行行动。首先看问题题在哪，是是否

26、由采采购组织织引发。然后考虑为为了提高高吸引力力必须采采取的行行动。接着考虑关关系图谱谱识别出出的因素素。战略略关系相相互作用用的基础础双方做做什么？/双方不不做什么么？双方方提供哪哪些？/双方期期望什么么？双方方之间存存在的信信任有多多少？双双方给对对方的承承诺。延延续时间间。联合合风险评评估。联联合风险险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润

27、等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。双方使用电子交易。双方解决争议的方式同样需透明、沟通，需要某一方作出让步。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可

28、能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间缺乏存在的信任，采购组织和销售组织缺乏信任，将会导致如下：待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认和沟通角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化的成本和结果：客户流失、营业额下降降、成本增高、机会流失、市场份额减减少、额外库存、供应链中断断第5章 电电子采购购及其对对采购供供应关系系的影响响 未划入入13年年重点电子采购：电子供应源源搜寻：知识、规规格、投投标选择择/招标标、谈判判与评估估、合同同电子购置：选择与与

29、请购、授授权、订订单、接接收、支支付1、电子采采购的定定义电子采购（EE-puurchhasiing）：1、是是指商品品和服务务的电子子购买过过程，包包括从认认定采购购需求到到支付采采购货款款的全部部过程，也也涵盖了了迟延付付款这一一类活动动，例如如合同管管理、供供应商管管理与开开发等。22、在采采购活动动的全部部流程中中运用所所有的相相关电子子技术来来提高内内外部客客户的服服务，而而且在不不同的情情况下要要使用不不同的相相关技术术和工具具。在整整个采购购周期中中电子技技术的使使用2、电子采采购工具具与关系系类型的的联系并没有正确确的关系系类型，也也不存在在某一种种工具适适用于所所有的采采购关

30、系系，当然然电子邮邮件和搜搜索引擎擎是例外外。电子反向拍拍卖是为为竞争关关系而设设计的。在一个给定定的供应应商关系系中，采采购组织织必须采采取那些些他们认认为最为为合适的的行动和和举措。关系类型选择供应商商采购过程收货和支付付对立关系电子拍卖系系统和电电子投标标系统由一位采购购团队成成员用采采购卡进进行一次次性的购购买就已已足够发票电子邮邮件系统统松散型关系系同上同上，采购足够频频繁，电电子目录录也是有有用的发票电子邮邮件系统统交易关系支出数额超超过流程程成本，电子拍卖才是合适的；简单的电子子投标流流程电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统较紧密的战战术关系系

31、电子投标系系统；电电子反向向拍卖系系统电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统单一供应源源关系电子拍卖系系统；电电子投标标流程；电子目录、采采购卡电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统外包关系电子投标系系统、电电子拍卖卖系统电子收付系系统、XXML发发票、发发票电子子邮件系系统战略联盟、伙伙伴关系系、共同同命运关关系建立合作关关系方面面，协作作发展论论坛；共共同投标标，发展展自身业业务电子交易标标准化发票：采购购方软件件标准化化3、电子采采购供应商商视角供应商如何何看待买买方？供应商如何何看待电电子采购购？一、供应商商如何从从电子采采购中获获得好

32、处处？1、交易成成本，提提供了快快捷、准准确、相相对安全全的交易易方式发票，付款款，订单单直接给给客户，进进入客户户网站，信信息在系系统内及及时更新新，最新新的发货货信息给给客户2、订单会会主动抵抵达供应应商。客客户通过过网络引引擎搜索索，邀请请供应商商加入，供供应商省省去了自自我推销销二、供应商商喜欢电电子反向向拍卖系系统吗？对供应商来来说有以以下一些些优势：1、可以看看到竞争争者的出出价2、有不止止一次的的机会出出价3、获取的的信息可可以在以以后使用用4、结束后后，采购购方会向向已选定定的供应应商购买买CIPS的的总结：优势：对竞竞争者的的报价做做出反应应，竞争争者报价价的可视视性，谈谈判

33、过程程的简化化，同等等水平竞竞价平台台的建立立，提高高竞争力力的内在在激励缺点：客户户仅着眼眼于价格格，精力力放在节节约成本本方面，长长期的竞竞争力被被削弱，价价格被迫迫降低，采采购方占占据支配配权三、供应商商使用电电子过程程来促销销产品和和服务电子邮件、网网站（订订单）不利：设计计和维护护网页和和电子文文件需要要成本，适适用市场场交易模模型需要要支付交交易费用用，某些些供应商商的竞争争优势不不在价格格方面 小结电子采购并并不是一一个可以以治愈采采购流程程中所有有弊病的的良药。它它只是为为采购机机构提供供了许多多提高效效率的机机会。第6章 采采购关系系生命周周期以及及冲突管管理 未划入入13年

34、年重点1、采购关关系生命命周期三个核心阶阶段：起起始，协协商一致致，交付付起始阶段是是个发现现的过程程，在其其中交易易双方发发现对方方，以及及他们的的需求和和渴望。协商一致阶阶段是个个双方就就某一具具体交易易和要求求达成共共识的阶阶段。交付阶段中中，只要要双方都都觉得必必要，供供应商便便会交付付所需之之物。每一阶段都都有一些些典型次次序，可可能不同同或不需需要一、起始阶阶段谈崩：卖方方确定了了他们最最积极的的目标，买买方更好好的知道道了在市市场上可可以得到到什么1、卖方开开发供应应物：通通过识别别市场机机会，创创造产品品和服务务2、卖方等等待被发发现：网网站上的的企业名名录，推推销电话话3、买

35、方有有需求：意识到到这一点点或被卖卖方的介介绍打动动4、卖方创创造需求求：提供供满足需需求的解解决方案案5、买方指指定规格格：技术术专家6、卖方提提出条件件：开始始于他们们考虑和和客户建建立关系系。提出出条件的的技巧：短缺、折折扣、优优惠价格格截止期期限等7、卖方售售卖：所所有开放放渠道推推销，使使决策者者们知道道好处8、买方搜搜寻：搜搜寻供应应商，通通过条件件限制9、卖方提提出条件件：部分分是为了了与卖方方抗衡：出价太太高，资资质太低低，更好好出价10、严肃肃的讨论论：买方方与有限限的几个个供应商商二、协商一一致阶段段双方都希望望达成一一个可以以实现双双方目标标的协议议，而且且可以双双方面临

36、临的风险险尽可能能的降低低11、买方方询价：加强对对筛选流流程的控控制12、卖方方报价：可以主主动报价价13、谈判判：也有有可能被被当作是是询价的的替代过过程14、标题题协议：就某些些重要问问题达成成一致，细细节留待待下一步步讨论15、细节节协议：签署正正式协议议。133、144、155可以合合并16、实施施：从着着手进行行交付计计划的工工作开始始，协议议生效。具具体行动动包括：通知内内部客户户，与供供应商一一起做出出商业计计划，确确定流程程。三、交付阶阶段供应商按照照协议一一致的要要求交付付17、初始始交付：双方努努力。协协议的清清楚程度度，计划划阶段的的成果如如何，涉涉及的利利益相关关者，

37、都都会影响响初始交交付。18、调整整：协议议是否清清楚，可可能需要要谈判；双方人人员彼此此磨合，提提高效率率19、持续续交付：继续订订货、发发货、收收获、支支付20、持续续改进：“如果果-会怎么么样”，带带来变更更。长期期的协议议必须意意识到变变更的必必要性，事事先约定定清楚成成本和收收益的分分担问题题。21、业务务开发：卖方谋谋求进一一步的、更更持久的的合作22、延伸伸：双方方的合作作期限被被延长23、完成成：产品品和服务务的供给给已经完完成24、隐性性终止：共给完完成，但但双方保保持良好好关系，下下一次回回合作。25、彻底底终止：无论出出现什么么状况，都都不会再再合作。举例说明采采购关系系

38、生命周周期和关关系图谱谱1、进行中中的伙伴伴型关系系在持续的合合作伙伴伴关系中中，双方方很少会会进行第第一阶段段的步骤骤。如果果有合作作的开发发计划，可可能会进进行一个个严肃的的讨论。在在协商阶阶段，会会涉及到到关于成成本和收收益如何何分摊的的谈判、细细节协商商以及计计划等步步骤；在在交付阶阶段，会会涉及到到初始交交付、调调整和持持续交付付等步骤骤。理解解这个模模型的关关键，在在于意识识到这个个周期会会在交付付阶段重重新开始始，通过过不断提提高，或或通过共共同寻求求发展机机会。2、新的更更紧密战战术关系系也许会从112点（卖卖方报价价）处开开始，它它有可能能只是交交付阶段段中业务务开发机机会的

39、一一个衍生生品。双双方进行行洽谈之之前，都都会进行行具体分分析。一一个完整整的询价价流程也也许不必必要，但但会在协协商阶段段完成大大部门协协商工作作。在交交付阶段段，双方方都会投投入时间间和精力力，以便便顺利实实施。2、了解你你在采购购关系生生命周期期中的位位置通过询问你你自己、内内部客户户和供应应商，将将有助于于你更精精确的理理解自己己所处的的采购关关系所在在的位置置1、短期合合作的供供应商存在着机会会，同时时存在着着风险采购者会认认识到需需要在早早期阶段段与内部部客户一一起来合合作达到到目标。双方之间的的关系是是竞争性性的，互互利的。供供应商会会很关心心采购方方的需求求是否真真实，而而采购

40、方方则会十十分关注注供应商商的供给给能力。2、长期合合作的供供应商问题的关键键在于共共同扩展展机遇。采采购方可可以询问问供应商商，是否否向222步（延延伸）迈迈进。这这意味着着将风险险的中心心转移，双双方的关关系做出出更进一一步的发发展。3、想要替替换的供供应商采购方认为为再也没没有下一一次了，供供应商的的可能使使采购方方收益的的计划也也许还在在文件夹夹中。双双方的关关系已经经退回到到第188步（调调整）。如果我们想想要评价价我们到到底处于于采购关关系生命命周期的的哪一个个环节，必必须询问问所有利利益相关关者的看看法。3、 在采采购关系系中，有有一些冲冲突是无无法避免免的。冲突可以以以不同的的

41、方式表表现出来来。1、在对立立关系中中，冲突突意味着着最恶劣劣的状况况。双方方的信任任程度会会非常低低2、在战略略联盟关关系中，冲冲突有可可能以讨讨论的形形式出现现，讨论论双方如如何合作作，已在在市场站站稳脚跟跟或扩大大市场份份额。合合作关系系比某个个具体交交易要重重要的多多3、在伙伴伴关系中中，双方方有可能能因为如如何分配配成本和和利润展展开讨论论。家庭庭内部的的冲突冲突会在不不同的关关系中出出现，它它的具体体结果也也会各不不相同将冲突保持持在可控控制的范范围内。确确定问题题，解决决冲突4、解决采采购关系系中的冲冲突的流流程冲突的解决决流程1、获取事事实。以以事实为为依据，谈谈判才能能成功。

42、需需要理解解：对方方是否本本可避免免；情况况是否无无法控制制；自己己是否有有责任2、评估当当前情形形。眼界界放宽，邀邀请利益益相关者者参与。开开始制定定计划和和目标。评评估成本本以及冲冲突引起起的后果果，对产产品和服服务供应应商的影影响。3、考虑关关系情形形。在关关系图谱谱中的具具体位置置。围绕绕关系评评估关键键性和合合约条款款问题。另另一方的的行动是是否想改改变关系系4、确定目目标。对对目标的的完美性性、现实实性和退退路进行行评估，考考虑所有有可能性性。让利利益相关关者参与与，尽力力理解对对方及其其目标。5、接触。沟沟通，注注意沟通通方式6、解决方方案。各各种方式式，肯定定行为及及情感说说服

43、方法法是值得得推荐的的。6.5采购购关系终终止的原原因履行完毕自自动解除除除外，其其它很严严重。从当事人的的感受出出发来讨讨论第7章 企企业社会会责任1、企业社社会责任任的十个个方面企业社会责责任：基基于体现现国际价价值观的的原则，企企业社会会责任CCorpporaate socciall reespoonsiibillityy积极管管理世界界范围内内企业活活动对经经济、社社会、环环境和人人权的影影响，既既要为企企业自身身的运营营和声誉誉带来收收益，又又要为所所在地区区带来收收益。（1）环境境责任组织所运行行的环境境和我们们需求的的影响。（有有良好环环保记录录的组织织，再循循环或利利于环保保的

44、商品品，战术术获取对对成本影影响不大大）（2）人权权确保我们的的雇员和和供应商商的固有有同样享享有基本本人权。国际劳工组组织：自自由结盟盟和集体体谈判权权；消除除抵押劳劳动和强强制劳动动；禁止止童工；消除雇雇用和职职业歧视视（3）机会会平等平等酬劳、平平等选拔拔方式和和平等待待遇（有有动力，人人类不能能歧视）（4）多样样性和供供应商多多样性通过考虑来来自不同同背景的的供应商商（带有有偏见或或成见的的决定应应该被限限制，激激励变化化和成长长，可获获取收益益）（5）公司司治理廉洁和公开开，一旦旦和供应应商的关关系存在在引发组组织严重重财务问问题的风风险，必必须报告告（基本本原则）（6）可持持续性使用再利用用材料，或或用可循循环或可可再生的的资源制制成的材材料（为为子孙后后代）（7）社会