采购绩效管理复习重点6035.docx

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1、采购绩效管理复习重点第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。 效率：测量资源利用的经济性。7.KP

2、I(key performance indicators):关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理8.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理（supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。2.供应链绩效测量过程：组织外部 组织内部 组织外部三、组织的的成本管管理与其其采购绩绩效

3、的关关系1. 财务务管理、预预算、成成本管理理和会计计程序是是一个组组织的基基础工作作。2. ROOCE (reeturrn oon ccapiitall emmplooyedd): 运用资资本收益益率-私营营企业作作为关键键财务指指标。33.所有有组织为为了达到到战略目目标对成成本进行行管理：如非营营利部门门（NPPO)在在预算内内控制成成本。44. 采采购人员员需要了了解成本本的具体体构成，如如何计算算成本和和如何制制定价格格。5. 影响响成本的的因素：首先，一一件产品品或服务务的成本本并不一一定与支支付的价价格有直直接联系系，可能能其中有有市场因因素 定量量因素：资金、时时间和质质量水平

4、平 定性性因素：服务质质量、业业务关系系6. 采购绩绩效测量量需要考考虑客观观信息和和主观意意见。77. 不不同的货货物和服服务的成成本有很很大差异异。如有有些以人人工成本本为主，组组装行业业一些以以原材料料成本为为主，五五金加工工。另外，不不同类型型的企业业的管理理成本的的利润水水平不一一样。四四、公司司的持续续改进及及其与采采购绩效效管理的的关系11.持续续改进（cconttinuuouss immproovemmentt)2.持续改改进组织织注重产产品质量量的提高高，同时时降低成成本3.持续改改进原理理：1）田田口（119866):SSPC（统统计过程程控制）进进行改进进2）石石川（11

5、9855):质质量小组组（Quualiity cirrclees)和和持续改改进JIIT和精精益生产产-持续改改进理念念4. 生产环环境和学学习曲线线原理：新品开开发期，研研发会花花很多时时间。 而制造造则在不不断的重重复后效效率更高高，人工工成本将将会降低低。5.采购在在持续改改进过程程中的积积极作用用： 如：选选择较好好的供应应商 在适适当的地地方持有有充足的的库存五、供应连连续性与与采购绩绩效测量量的联系系1.采采购人员员重要作作用之一一是保证证供应连连续性（cconttinuuityy off suupplly),即在需需要的时时候提供供合适的的材料和和服务。2.采购核心任务：见P11

6、3.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点） 发展战略伙伴关系 管理库存和持有库存（VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调： 如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率） 停线次数（包括停线时间） 库存成本六、在公共共和私营营组织中中测量采采购和供供应链绩绩效的重重要性11.不同同组织有有不同的的方法测测量采购购的绩效效1）私私营企业业：利润润、ROOCE、VVFM、成成本的降降低、库库存减少少、客户户服务22）公共共部门或或NPOO：服务务、资金金利用率率、利润润率、服服务响应应时间（如如政府机机关制定定办事时时间）、库库存有效效性2.测量采采购的改改进指标标分类：

7、 降低成成本 提高服服务质量量 提高产产出质量量 增进沟沟通长期期战略指指标测量量：14年，中中期：112年年，短期期：612个个月第二章：为为企业增增加价值值“一些人人只知道道货品的的成本，但但却对它它们的价价值一无无所知”如何理理解？我我们购卖卖产品和和服务，都都有一个个实际的的货币成成本，但但它们的的“价值”是主观观的。质质量、准准时交付付或服务务、实际际的折扣扣等这些些因素都都增加了了交易的的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中

8、的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机机会1. 采购购带来的的增值：有些方方法是特特定的，有有些是普普遍的如如：改变变产品/服务规规格或标标准 延期付付款 质量保保证条款款 降低交交易成本本 减少库库存2.采购绩绩效目标标： 相同的的货物和和服务，较较低的成成本 相同的的成本，更更高的货货物和服服务 既降低低成本，又又提升货货物或服服务的质质量-终终极目标标三、测量采采购和供供应所取取得的增增值绩效效如何测测量增值值机会？-有助于于提高采采购的地地位1.组织

9、在在不同的的发展阶阶段，需需要有不不同的测测量方法法，测量量方法要要不断修修正如采采购部刚刚成立，重重点是降降低成本本，尽早早找到合合适的供供应商若若采购部部已成熟熟，重点点是如何何进行供供应商的的关系管管理2.BUYYER:寻找货货物、制制定价格格到下达达订单等等功能的的个人。 采购人员效率： 如 每张订单成本，采购过程的实际成本 采购人员效力： 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降降低库存存成本、管管理费用用以及使使用寄销销库存来来增值11.库存存：MRRP 和和JITT,库存存在减少少，但有有许多还还有库存存2.库库存是资资产类会会计科目目，虽是是资产，但但是在销销售前并并不

10、流动动，是存存货资金金。3.机会成成本（ooppoortuunitty ccostts): 有机机会将流流动资金金用于持持有库存存或投资资到其他他方面。4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业-VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果： 1）客观的减少：价格、时间、折扣 2）主观的改善：更好的质

11、量、延长质保期 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提提高运作作效率增增值1.采购成成本：人人员工资资，办公公成本、信信息系统统成本22.运作作效率：人员因因素，系系统和流流程因素素3.测测量运作作效率两两个方面面：数量量和质量量如：下订单单的数量量，承担担服务的的数量（数数量） 订单单的资金金价值，与与预算相相比带来来的节约约（质量量）不同同的企业业对测量量运作效效率的评评估有不不同的理理解，我我们的工工作是在在现有可可用的资资源下，为为企业提提供服务务和增值值第三章：绩绩效测量量的类型型一、采采购和供供应经理理如何实实现公司司管理层层制定的的KPII目标11.选择择绩效测测量

12、需考考虑的问问题：如如 WHHY(为为何我们们要测量量这个绩绩效） WHHAT(我们想想得到什什么，核核心的产产品和服服务是什什么） WHHO(谁谁是关键键客户/供应商商） HOOW(如如何得到到KPII结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和和供应经经理如何何为他们们的核心心-公司运运营选择择和制定定KPII1.供供应链经经理关心心点：进进货（ii

13、nbooundd）、货货物在仓仓库里管管理（ttrann-siite）、出出货（ooutbbounnd）22.采购购经理：收到需需求指令令，寻找找供应源源，下单单3.采采购作用用：下订订单、现现场采购购、达成成协议、拟拟定合同同、管理理长期协协议4.采购KKPI:书P447(表表3-22）三、采采购对改改善服务务和提高高底线利利润的贡贡献1.采购种种类：原原材料、零零件和配配件、维维修部件件、设备备等2.销售成成本影响响营业帐帐户、底底线（bbotttom-linne）利利润、损损益表 过多的的库存影影响流动动比率 采购是是成本管管理和相相关绩效效团队中中的关键键成员33.材料料成本的的节约-

14、采采购KPPI1)我我们能够够在现有有的成本本基础上上节约多多少？2)绩效测测量：建建立基本本价格、跟跟踪市场场变化、购购买物品品、测量量差异3)见书中中P499-P550四、选选择KPPI来测测量部门门的采购购流程管管理和供供应链的的成本11.供应应链业务务过程：采购、仓仓储和库库存管理理、与增增值有关关的制造造、储存存和交付付产成品品、客户户关系管管理2.过程检检查（pproccesss reevieew）33.与采采购流程程相关的的部分：见P551-采购购过程的的关键点点4.测测试流程程图： 如 是是否清楚楚设定和和理解了了采购的的角色 是否具具有采购购手册和和流程图图（SOOP) 5R

15、(plaacepriicequaalittyqquanntittyddatee)五、在在组织中中选择与与采购相相关的KKPI11.采购购在组织织中的位位置：11）中央央采购部部门2）分分散采购购-授权给给分部第四章：成成本和定定价方法法供需法法则（llaw of suppplyy annd ddemaand）:价格是是供应的的函数一一、大环环境：成成本和市市场力决决定价格格1.成成本：制制造产品品或提供供服务所所耗费的的各种成成本的总总和2.价格：产品和和服务在在市场上上销售的的金额33.制定定产品的的商业价价格会考考虑许多多因素：市场、客客户、相相关信息息二、基基本成本本分析：成本是是如何分

16、分摊和计计算的11.成本本价格分分析（ccostt prricee annalyysiss ,CCPA）原原理：按按成本中中心进行行成本分分解,常常见科目目：劳动动力、原原材料、管管理费用用和利润润。2.可变成成本：直直接随活活动水平平变化而而变化的的成本如如：原材材料/零零部件的的直接成成本，产产品的直直接成本本（生产产经理/主管/劳动力力）、直直接生产产成本如如电力/能源、固固定的营营业/间间接的管管理费用用和利润润3.固固定成本本：不是是直接与与活动水水平相关关4.间间接的管管理费用用：间接接一般管管理人员员/员工工/劳动动力，利利润的大大小/百百分比33.固定定成本：不是直直接与活活动

17、水平平相关（如如保安、厂厂房、管管理等）4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例：P69-旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料-直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用四、使用成成本分析析法测量量你的采采购绩效效1.成成本信息息的变化化（行业业、项

18、目目、期限限、产品品生命周周期等）如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。五、固定成本如何管理1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？第五章：库库存管理理测量一一、库存存：在商商业运营营中的地地位和价价值1.库存是是资产的的一部分分

19、（在会会计科目目中库存存是属于于资产类类）。但但是库存存在被使使用或卖卖出前，是是半流动动资产22.库存存分类：1)MMRO（MMainntennancce, Reppairr & Opeerattionns）MMainntennancce维护护、Reepaiir维修修、Opperaatioon运行行 (MMRO) ： 通常是是指在实实际的生生产过程程不直接接构成产产品，只只用于维维护、维维修、运运行设备备的物料料和服务务。MRRO是指指非生产产原料性性质的工工业用品品。 22）原材材料和配配件库存存3）半半成品库库存4）商商业库存存（批发发/零售售业）55）分销销库存等等3.库库存原因因：

20、1）不不良的和和不稳定定的市场场 2）不不良的需需求和销销售信息息二、持持有库存存的成本本1.组组织各部部门对库库存的态态度：11）财务务经理：尽量少少，保证证资金流流动2）生生产经理理：持有有库存，便便于生产产计划的的安排33）销售售经理：销售库库存，缩缩短前置置期4）消消费者：持有库库存，交交货时间间短5）采采购人员员：库存存多（采采购量大大价格好好）供应链经理理面临着着“推”和“拉”2.企企业持有有库存将将会产生生两个重重要的成成本：资资金的机机会成本本、实物物的机会会成本33.资金金的机会会成本=购买材材料所产产生的成成本+其其他需要要支付的的方面实物物的机会会成本=仓库、建建筑物和和

21、堆场的的成本+运营仓仓库所需需的人力力 资源+保持货货物良好好的相关关费用，包包括照明明、采暖暖和维修修费。总总机会成成本（ttotaal ooppoortuunitty ccostt ,TTOC）=资金的的机会成成本+实实物的机机会成本本三、建建立持有有库存成成本基础础并确定定它和绩绩效管理理的联系系1.库库存流程程：收货货、存放放与存储储、包装装与拣选选、发货货四、仓仓储和库库存绩效效管理的的关键指指标1.衡量库库存成本本的三个个标准：经济济性、效效力、效效率1）经经济性-财财务的KKPI如如采购成成本、持持有的库库存成本本占总成成本的比比率、库库存的周周转率、平平均库存存价值等等，见PP

22、9122)效率率-运作的的KPII如要保保持多少少库存、库库存方式式和管理理方法、AABC或或80/2033）效力力-库存/库存交交付服务务A.标标杆：BB.库存存中损坏坏或淘汰汰的比率率C.员员工处理理率D.维修的的比率等等以上这这些标准准，根据据需要识识别哪些些是有用用的，跟跟踪它们们随时间间变化的的情况，这这样就能能有效改改进供应应链在这这方面的的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rule）:20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的库存品质。见P92,图5-53.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-21）库

23、存周转率=总的库存周转额/平均的库存价值（以一年为计算周期）例如：总的库存周转额是1亿英磅，平均库存价值是7亿英磅所以库存的年周转率=1/7=14.2%（14.2次）2）库存周转率常被用来测量库存管理绩效。3）库存周转率增加代表库存管理效率提升。五、在更宽宽泛的供供应链中中管理库库存的关关键绩效效指标（KKPI)1.为为库存使使用者提提供服务务：1）高高级经理理：找到到长期的的趋势，以以此制定定战略计计划或库库存投资资计划22）运营营经理：中期工工作量计计划和交交付服务务标准33）操作作工人：据此调调整自己己的工作作效率和和工作质质量第六六章：信信息技术术和数据据管理一一、商业业信息系系统与供

24、供应链系系统的联联系以及及如何应应用于绩绩效测量量1. 很多管管理者认认为信息息是一种种重要力力量和非非常有价价值的企企业资产产2.智智能企业业（inntellliggencce een僷tterpprisse） 信息技技术（iinfoormaatioon ttechhnollogyy）:IIT 信息系系统（iinfoormaatioon ssysttem）:IS33.成功功使用信信息的关关键在于于：不仅仅仅关注注组织现现在发展展到什么么程度，而而且要关关注将要要如何发发展4.智能企企业通过过信息技技术的使使用来实实现它的的战略和和战术目目标（智智能企业业有很强强的判断断能力和和理性，能能够制

25、定定一种可可行的方方案来满满足组织织的长期期信息需需求）55.组织织所处的的阶段：运作、巩巩固、整整合、优优化、创创新。具具体见PP1044图6-16. “数据”和“信息” 数据：一系列列的事实实和交易易 信息：将数据据分类并并整理出出有用的的一部分分资料 从大量量资源中中挑选数数据进行行分析是是为了找找到发展展的趋势势、重要要事件和和结果。7.供应链中的数据源，详见P105图6-2二、采购信息系统的关键因素1.采购系统的基本目标：详见P106P107如：1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P10

26、71）IT软件许可费2）数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用等3.采购系统还应具有的功能：1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标1.采购增值机会：1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。4.采购是成本中心或利润中心5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的 客观测量如：金钱、时间、比例 主观测量如：客户调查、人员评估6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息

27、来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？1）有多少供应商2）需要多少供应商3）如何管理新的潜在供应商的选择2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系2）如何管理现有供应商的绩效3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程（一）采购系统对采购人员绩效管理：1）采购/供应管理能力的

28、需要2）人员3）职位4）客户服务2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。 能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。（二）采购系统如何促进采购人力资源测量1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。-

29、采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展如ERP/Internet/Microsoft Office六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务1.采购方面：书P1132.库存、仓库和分销方面：书P113第七章：为为什么要要评估供供应商一一、供应应商的绩绩效和商商业业绩绩1.采采购的挑挑战是获获得“最好的的”供应商商，从而而为组织织供应商商品和服服务。11） “好的”供应商商

30、能够让让组织有有效率和和有效力力的运作作，这样样企业有有精力关关注它的的核心业业务。“不好的的”供应商商，客户户的服务务会受到到损害，同同时会影影响产品品和服务务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)2.如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。-采购涉及了整个供应链二、在采购购职能中中供应商商绩效的的测量11.采购购组织在在评估系系统上投投入精力力的多少少取决于于以下因因素：详详

31、见P112511）订单单对组织织的重要要性2）订订单的价价值3）一一次性的的还是长长期的需需求2.供应商商绩效：基本测测量指标标1）交交货质量量（交货货达成率率）2）产产品质量量3）服服务（如如售后服服务、事事故反映映速度）4）价格和成本3.供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）-将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”1.质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更

32、重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？-采购通过测量供应商的质量来达到。3.测量供应商质量的方法，详见P129如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3.比较

33、图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4.真正的伙伴关系还很少-但都在发展“伙伴寻源关系”采购方、客客户和供供应商之之间的长长期关系系（伙伴伴关系寻寻源），其其主要有有三种主主要目标标：1）通通过发展展伙伴关关系来共共同降低低成本和和改进质质量，而而不是某某一个部部门的成成本。22）通过过平等的的共享技技术和成成本信息息来保证证持续改改进。33）通过过长期承承诺、沟沟通来保保证信息息交换和和效率。5.伙伴关系寻源的发展过程：见P1326.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立”关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择

34、中的测量和供应商评估1.何时测量供应商绩效：两个地方1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为了共共同的优优势而进进行的绩绩效测量量1.供供应商绩绩效好对对组织和和采购部部门是有有益的，同同时对改改善质量量和相互互关系也也是好的的，这是是一个互互利的方方法。但但是供应应商能否否接受这这样的观观点？-有有时供应应商可能能会抵触触。2.其实是是不是互互利在于于供应商商如何看看待采购购方公司司-大多多数采购购认为订订单大，对对方可能能就会认认为很重重要。33.供应应商看待待关系主主要有四四种：详详见P113511)核

35、心心关系：是我的的核心业业务，很很渴望发发展关系系。愿意意被测量量2)开开发关系系:希望望发展业业务,订订单有价价值,关关系也是是有价值值的.可可能想发发展关系系,响应应被测量量.3)盘剥关关系:关关系只是是获得业业务的一一个途径径.采购购方的测测量会遭遭抵制或或只产生生极少效效果.44)躁扰扰关系:不重要要的客户户,可以以放弃.4.因因此采购购方如果果对供应应商进行行绩效管管理，就就要理解解这四种种关系的的实质。-这这不是订订单的大大小，而而是有多多种因素素：详见见P1336如：1）业业务规模模 2）采采购方占占供应商商业务量量的比例例 3）供供应商当当时的商商业环境境（如订订单已满满）5.

36、在“核心”或“开发”的关系系中，供供应商会会愿意发发展这种种关系，原原因如下下（P1136)：如：在“开放”环境中中证明绩绩效好的的机会第八章：供供应商测测量流程程的步骤骤一、采采购流程程的关键键阶段（一一）供应应商测量量的两个个阶段：1.供供应商选选择阶段段:-基本本供应商商选择11)适用用范围: 低价价值或比比较简单单的采购购或一次次性的交交易 需要投投入极少少的资源源 可根据据基本质质量和交交付进行行选择22)供应应商分类类:被认认可的供供应商 首选选的供应应商2.供应商商选择阶阶段:-高高级供应应商选择择(关键键供应商商或高价价值或高高风险)详见PP1466如:IISO990011/T

37、SS169949,第三方方参与.3.签签完合同同后:11)基本本供应商商:简单单的服务务跟踪,确保55个合适适 等级评评定：被被动的、一一些客户户输入、极极少反馈馈、有限限信息22）高级级供应商商：提前前计划有有供应商商和客户户积极参参与等级级评定：主动的的、更好好的关系系、更多多的反馈馈、更多多的信息息3）供供应商开开发：能能通过以以上1）或或2）筛筛选确认认良好的的供应商商，采购购方希望望与其合合作更紧紧密，使使这种关关系向“伙伴”关系的的类型发发展。供应应商愿意意接受测测量并对对企业发发展做贡贡献，测测量转向向流程、设设计和管管理问题题的测量量4）伙伙伴供应应商：绩绩效测量量不重要要，重

38、要要的是“关系”4.卖卖主等级级评定：一个测测量供应应商绩效效系统的的流程，多多用于测测量有许许多供应应源的竞竞争市场场中的供供应商。5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效二、授予前评估的步骤（一）供应商选择时所受的影响：受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化-供应商选择是有限的（二）授予前评估的步骤：1.计划和准备：详见P149-P150如评审规则和政策、评估方法（现场审核） 2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务） 3.评估和报告结果： 安排评估会议、由专人记录等 4.推荐和反馈： 有

39、一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤1.评估过程：1）根据双方在合同中认可的标准2）收集绩效信息3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效4）采购决定是要发展还是结束关系2.对供应商进行等级评定需要的工具：1）将定量和定性的数据结合使用2）良好的数据收集系统3）良好的内部关系4）理解统计工具3.供应商等级评定步骤：1)计划：尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反馈和发展如何进行？2）介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景执

40、行整个系统3）行动、监控和反馈管理信息定定期向供供应商和和使用者者反馈情情况改进进和提高高作为收收到信息息的反馈馈识别主主要变化化和发展展的范围围4）重重组：用用3）的的结果来来为系统统设计重重大的改改进同各各个方面面审视和和确认这这些改进进介绍改改进后的的系统55）行动动、监控控和反馈馈：重复复3）的的过程66）关闭闭系统：不断改改进流程程见P1153图图8-33四、内外部部供应商商的反馈馈和纠正正活动-供供应商等等级评定定一部分分1.反反馈：信信息被收收集进了了某个过过程，然然后经过过专门管管理人员员分析后后，返回回到最初初产生信信息的地地方2.反馈的的基本原原则：11）数据据要收集集到绩

41、效效测量管管理者手手中2）由由采购部部门及内内部客户户处理数数据，并并写出推推荐意见见3）数数据、推推荐意见见和建议议反馈给给供应商商以便改改进3.绩效测测量目的的是共同同改进而而不是惩惩罚和抱抱怨五、持持续评审审和供应应商的测测量流程程1.供供应商的的测量和和反馈是是一个持持续的过过程，不不是一次次性的作作业。22.定期期评审过过程:书书P1556表-33.出席评评审会议议的人员员:要事事先计划划好1)采购部部门:可能能是主导导者2)内部客客户:33)信息息技术或或数据支支持: 提供和和解释信信息4)财务:5)特特别支持持:6)供应商商的职员员:4.这个评评审过程程是建设设性的.大多是是非正

42、式式的和积积极的.第九章章:测量量工具一一、使用用正确的的绩效测测量“工具”1.绩绩效测量量工具箱箱：书PP1655图9-11）三三类主要要的工具具：系统统类和信信息类工工具绩效效测量和和鉴定类类工具管管理、理理论和支支持类工工具2.系统类类和信息息类工具具-授予前前评估阶阶段1)ERPPDRRPMMRP:提供数数据来支支持绩效效管理,部分有有软件模模型2)专门的的供应商商绩效测测量的软软件工具具3)从从供应商商处收集集来的数数据:财财务的,销售的的,行政政管理的的4)个个人知识识和数据据3. 绩效测测量和鉴鉴定类工工具1)供应商商评估工工具2)供应商商等级评评定工具具3)自自我评价价工具44

43、)技术术测量55)质量量或绩效效鉴定工工具6)绩效的的历史记记录4.管理、理理论和支支持类的的工具（详详见P1166P1667)如如：1)“快速”分析工工具：SSWOTT/PEESTLLE 2)80/20二二、定性性的和定定量的绩绩效测量量方法11.定性性和定量量的测量量：见书书P1668表99-122.定量量测量：-数数据”真实”,容易易定义和和跟踪 同时，缺缺点：需需要成本本去记录录和分析析数据 很难难解释数数据3.定性测测量：不不要带个个人偏见见缺点：保证判判断的共共同基础础，个人人拥有太太多信息息，较多多关注个个人的得得失三、设计测测量系统统并保证证数据的的可用性性：1.建立绩绩效测量

44、量系统时时要考虑虑的关键键问题的的清单：详见PP1711表9-3四、让让其他人人参加到到测量过过程中11.有时时绩效测测量仅是是采购部部门来执执行的，但但是其他他利益相相关者参参与进来来，能够够对此作作出贡献献。2.利益相相关者（SStakkehooldeers):与采采购方或或供应商商的绩效效有利益益关系的的个人或或团体。3.为什么要包括其他人？如1）在主要项目中可分担责任 2）建立团队和打破沟通壁垒 3）快速评估或执行供应商等级评定3.参与到测量中的常见参与者：书P174图9-34.利益相关者参与的作用：书P175表9-5五、案头工工作的方方法还是是拜访的的方法供供应商绩绩效评估估工作有有一些通通过采购购人员的的案头工工作，有有一些通通过仁义义、讨论论，有一一些则要要到供