采购绩效管理复习重点汇总6036.docx

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1、采购绩效管管理复习重点点第一章：采采购与供供应绩效效管理导导论一、企企业中绩绩效管理理的重要要性1. 各个个组织的的共同点点: 根根据企业业目标高高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。 效率

2、：测量资源利用的经济性。7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理8.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩绩效管理理、采购购与供应应绩效管管理介绍绍1.供供应链管管理（ssuppply chaain mannageemennt): 覆盖盖整个货货物和服服务的管管理过程程，对公公司的绩绩效和利利润造成成直接影影响。22.供应

3、应链绩效效测量过过程：组组织外部部 组织织内部 组组织外部部三、组织的的成本管管理与其采采购绩效效的关系系1. 财务管管理、预预算、成成本管理理和会计计程序是是一个组组织的基基础工作作。2. ROOCE (reeturrn oon ccapiitall emmplooyedd): 运用资资本收益益率-私营营企业作作为关键键财务指指标。33.所有有组织为为了达到到战略目目标对成成本进行行管理：如非营营利部门门（NPPO)在在预算内内控制成成本。44. 采采购人员员需要了了解成本本的具体体构成，如如何计算算成本和和如何制制定价格格。5. 影响响成本的的因素：首先，一一件产品品或服务务的成本本并不一

4、一定与支支付的价价格有直直接联系系，可能能其中有有市场因因素 定定量因素素：资金金、时间间和质量量水平 定性因素素：服务务质量、业业务关系系6. 采采购绩效效测量需需要考虑虑客观信信息和主主观意见见。7. 不同同的货物物和服务务的成本本有很大大差异。如如有些以以人工成成本为主主，组装装行业一一些以原原材料成成本为主主，五金金加工。另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进（continuous improvement)2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本3.持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进

5、2）石川（1985):质量小组（Quality circles)和持续改进JIT和精益生产-持续改进理念4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。 而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。5.采购在持续改进过程中的积极作用： 如：选择较好的供应商 在适当的地方持有充足的库存五、供应连连续性与与采购绩绩效测量量的联系系1.采采购人员员重要作作用之一一是保证证供应连连续性（cconttinuuityy off suupplly),即在需需要的时时候提供供合适的的材料和和服务。2.采购核心任务：见P113.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点） 发展战略伙伴

6、关系 管理库存和持有库存（VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调： 如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率） 停线次数（包括停线时间） 库存成本六、在公共共和私营营组织中中测量采采购和供供应链绩绩效的重重要性11.不同同组织有有不同的的方法测测量采购购的绩效效11）私营营企业：利润、RROCEE、VFFM、成成本的降降低、库库存减少少、客户户服务22）公共共部门或或NPOO：服务务、资金金利用率率、利润润率、服服务响应应时间（如如政府机机关制定定办事时时间）、库库存有效效性2.测量采采购的改改进指标标分类： 降低成成本 提高高服务质质量 提高高产出质质量 增进进沟通长长期战略

7、略指标测测量：114年年，中期期：12年，短短期：66122个月第二章：为为企业增增加价值值“一些些人只知知道货品品的成本本，但却却对它们们的价值值一无所所知”如如何理解解？我们们购卖产产品和服服务，都都有一个个实际的的货币成成本，但但它们的的“价值值”是主主观的。质质量、准准时交付付或服务务、实际际的折扣扣等这些些因素都都增加了了交易的的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是

8、一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机机会1. 采购购带来的的增值：有些方方法是特特定的，有有些是普普遍的如如：改变变产品/服务规规格或标标准 延期付付款 质量保保证条款款 降降低交易易成本 减少少库存2.采采购绩效效目标： 相同的的货物和和服务，较较低的成成本 相同同的成本本，更高高的货物物和服务务 既降低低成本，又又提升货货物或服服务的质质量-终终极目标标三、测量采采购和供供应所取取得的增增值绩效效如何测测量增值值机会？-有助于于提高采采购的地地位1.组织在在不同的的发展阶阶段，需需要有不不同的测测量方法法，测量量

9、方法要要不断修修正如采采购部刚刚成立，重重点是降降低成本本，尽早早找到合合适的供供应商若若采购部部已成熟熟，重点点是如何何进行供供应商的的关系管管理2.BUYYER:寻找货货物、制制定价格格到下达达订单等等功能的的个人。 采购人员效率： 如 每张订单成本，采购过程的实际成本 采购人员效力： 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降降低库存存成本、管管理费用用以及使使用寄销销库存来来增值11.库存存：MRRP 和和JITT,库存存在减少少，但有有许多还还有库存存2.库库存是资资产类会会计科目目，虽是是资产，但但是在销销售前并并不流动动，是存存货资金金。3.机会成成本（ooppoortuu

10、nitty ccostts): 有机机会将流流动资金金用于持持有库存存或投资资到其他他方面。4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业-VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果： 1）客观的减少：价格、时间、折扣 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六

11、、通过提提高运作作效率增增值1.采购成成本：人人员工资资，办公公成本、信信息系统统成本22.运作作效率：人员因因素，系系统和流程程因素33.测量量运作效效率两个个方面：数量和和质量如：下订单单的数量量，承担担服务的的数量（数数量） 订单的的资金价价值，与与预算相相比带来来的节约约（质量量）不同同的企业业对测量量运作效效率的评评估有不不同的理理解，我我们的工工作是在在现有可可用的资资源下，为为企业提提供服务务和增值值第三章：绩绩效测量量的类型型一、采采购和供供应经理理如何实实现公司司管理层层制定的的KPII目标11.选择择绩效测测量需考考虑的问问题：如如 WHHY(为为何我们们要测量量这个绩绩效

12、） WHAAT(我我们想得得到什么么，核心心的产品品和服务务是什么么） WWHO(谁是关关键客户户/供应应商） HOWW(如何何得到KKPI结结果）2.绩绩效测量量的指标标要求：可靠、有有意义、有有针对性性（核心心业务）、公公平和平平衡（各各个方面面）、能能够变化化和改进进、目标标管理（改改善结果果）3.判断测测量指标标是否达达到目标标：目标标要量化化SMAART: sppeciificc, mmeassuraablee, aachiievaablee, rreleevannt, timmed二、采购和和供应经经理如何何为他们们的核心心-公司运运营选择择和制定定KPII1.供供应链经经理关心心

13、点：进进货（iinbooundd）、货货物在仓仓库里管管理（ttrann-siite）、出出货（ooutbbounnd）22.采购购经理：收到需求求指令，寻寻找供应应源，下下单3.采购购作用：下订单单、现场场采购、达达成协议议、拟定定合同、管管理长期期协议44.采购购KPII:书PP47(表3-2）三三、采购购对改善善服务和和提高底底线利润润的贡献献1.采采购种类类：原材材料、零零件和配配件、维维修部件件、设备备等2.销售成成本影响响营业帐帐户、底底线（bbotttom-linne）利利润、损损益表 过过多的库库存影响响流动比比率 采购购是成本本管理和和相关绩绩效团队队中的关关键成员员3.材材

14、料成本本的节约约-采购KKPI1)我们能能够在现现有的成成本基础础上节约约多少？2)绩效测测量：建建立基本本价格、跟跟踪市场场变化、购购买物品品、测量差差异3)见见书中PP49-P500四、选选择KPPI来测测量部门门的采购购流程管管理和供供应链的的成本11.供应应链业务务过程：采购、仓仓储和库库存管理理、与增增值有关关的制造造、储存存和交付付产成品品、客户户关系管管理2.过程检检查（pproccesss reevieew）33.与采采购流程程相关的的部分：见P551-采购购过程的的关键点点4.测测试流程程图： 如如 是否否清楚设设定和理理解了采采购的角角色 是否具具有采购购手册和和流程图图（

15、SOOP) 5RR(pllaceeprriceequualiityquaantiitydatte)五五、在组组织中选选择与采购购相关的的KPII1.采采购在组组织中的的位置：1）中中央采购购部门22）分散散采购-授授权给分分部第四章：成成本和定定价方法法供需法法则（llaw of suppplyy annd ddemaand）:价格是是供应的的函数一一、大环环境：成成本和市市场力决决定价格格1.成成本：制制造产品品或提供供服务所所耗费的的各种成成本的总总和2.价格：产品和和服务在在市场上上销售的的金额33.制定定产品的的商业价价格会考考虑许多多因素：市场、客客户、相相关信息息二、基基本成本本分

16、析：成本是是如何分分摊和计计算的11.成本本价格分分析（ccostt prricee annalyysiss ,CCPA）原原理：按按成本中中心进行成成本分解解,常见见科目：劳动力力、原材材料、管管理费用用和利润润。2.可变成成本：直直接随活活动水平平变化而而变化的的成本如如：原材材料/零零部件的的直接成成本，产产品的直直接成本本（生产产经理/主管/劳动力力）、直直接生产产成本如如电力/能源、固固定的营营业/间间接的管管理费用用和利润润3.固固定成本本：不是是直接与与活动水水平相关关4.间间接的管管理费用用：间接接一般管管理人员员/员工工/劳动动力，利利润的大大小/百百分比33.固定定成本：不

17、是直直接与活活动水平平相关（如如保安、厂厂房、管管理等）4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例：P69-旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料-直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用四、使用成成本分析析法测量量你的采采购绩效效1.成成本信息息的变

18、化化（行业业、项目目、期限限、产品品生命周周期等）如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。五、固定成本如何管理1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？第五章：库库存管理理测量一一、库存存：在商商业运营营中的地地位和价价值1.库存存是

19、资产产的一部部分（在在会计科科目中库库存是属属于资产产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2.库存分类：1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等3.库存原因： 1）不良的和不稳定的市场 2）不良的需求和销售信息二、持有库存的成本1.组织各部门对库存的态度：1）财务经理：尽量

20、少，保证资金流动2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排3）销售经理：销售库存，缩短前置期4）消费者：持有库存，交货时间短5）采购人员：库存多（采购量大价格好）供应链经理理面临着着“推”和和“拉”2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力 资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系1.库存

21、流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货四、仓储和库存绩效管理的关键指标1.衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率1）经济性-财务的KPI如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912)效率-运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203）效力-库存/库存交付服务A.标杆：B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rule）:20%库存品占80%的库存价值。所以要

22、重视20%的库存品质。见P92,图5-53.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-21）库存周转率=总的库存周转额/平均的库存价值（以一年为计算周期）例如：总的库存周转额是1亿英磅，平均库存价值是7亿英磅所以库存的年周转率=1/7=14.2%（14.2次）2）库存周转率常被用来测量库存管理绩效。3）库存周转率增加代表库存管理效率提升。五、在更宽宽泛的供供应链中中管理库库存的关关键绩效效指标（KKPI)1.为为库存使使用者提提供服务务：1）高高级经理理：找到到长期的的趋势，以以此制定定战略计计划或库库存投资资计划22）运营营经理：中期工工作量计计划和

23、交交付服务务标准33）操作作工人：据此调调整自己己的工作作效率和和工作质质量第六六章：信信息技术和和数据管管理一、商商业信息息系统与与供应链链系统的的联系以以及如何何应用于于绩效测测量1. 很多多管理者者认为信信息是一一种重要要力量和和非常有有价值的的企业资资产2.智能企企业（iinteelliigennce en僷僷terrpriise） 信息技术（information technology）:IT 信息系统（information system）:IS3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标

24、（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-16. “数据”和“信息” 数据：一系列的事实和交易 信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。7.供应链中的数据源，详见P105图6-2二、采购信息系统的关键因素1.采购系统的基本目标：详见P106P107如：1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P1071）IT软件许可费2）数据库

25、集成费用建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用等3.采购系统还应具有的功能：1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标1.采购增值机会：1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。4.采购是成本中心或利润中心5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的 客观测量如：金钱、时间、比例 主观测量如：客户调查、人员评估6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率

26、和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？1）有多少供应商2）需要多少供应商3）如何管理新的潜在供应商的选择2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系2）如何管理现有供应商的绩效3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程（一）采购系统对采购人员绩效管理：1）采购/供应管理能力的需要2）人员3）职位4）客户服

27、务2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。 能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。（二）采购系统如何促进采购人力资源测量1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。-采购系统能够用来记录和跟踪人力

28、资源信息，并与绩效测量相联系。4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展如ERP/Internet/Microsoft Office六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务1.采购方面：书P1132.库存、仓库和分销方面：书P113第七章：为为什么要要评估供供应商一一、供应应商的绩绩效和商商业业绩绩1.采购购的挑战战是获得得“最好好的”供供应商，从从而为组组织供应应商品和和服务。1） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这

29、样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)2.如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。-采购涉及了整个供应链二、在采购购职能中中供应商商绩效的的测量11.采购购组织在在评估系系统上投投入精力力的多少少取决于于以下因因素：详详见P112511）订单单对组织织的重要要性2）订订单的价价值3）一一次性

30、的的还是长长期的需需求2.供应商商绩效：基本测测量指标标1）交交货质量量（交货货达成率率）2）产产品质量量3）服服务（如如售后服服务、事事故反映映速度）4）价格和成本3.供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）-将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”1.质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2.这种变化要求采购找到并保

31、持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？-采购通过测量供应商的质量来达到。3.测量供应商质量的方法，详见P129如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4.真

32、正的伙伴关系还很少-但都在发展“伙伴寻源关系”采购方、客客户和供供应商之之间的长长期关系系（伙伴伴关系寻寻源），其主要有三种主要目标：1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5.伙伴关系寻源的发展过程：见P1326.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立”关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择中的测量和供应商评估1.何时测量供应商绩效：两个地方1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2）签完合同后：评

33、估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为了共共同的优优势而进进行的绩绩效测量量1.供供应商绩绩效好对对组织和和采购部部门是有有益的，同同时对改改善质量量和相互互关系也也是好的的，这是是一个互互利的方方法。但但是供应应商能否否接受这这样的观观点？-有有时供应应商可能能会抵触触。2.其实是是不是互互利在于于供应商商如何看看待采购购方公司司-大多多数采购购认为订订单大，对对方可能能就会认认为很重重要。33.供应应商看待待关系主主要有四四种：详详见P113511)核心心关系：是我的的核心业业务，很很渴望发发展关系系。愿意意被测量量2)开开发关系系:希望望发展业业务,订订单有价价值,关关系也是是有

34、价值值的.可可能想发发展关系系,响应应被测量量.3)盘剥关关系:关关系只是是获得业务务的一个个途径.采购方方的测量量会遭抵抵制或只只产生极极少效果果.4)躁扰关关系:不不重要的的客户,可以放放弃.44.因此此采购方方如果对对供应商商进行绩绩效管理理，就要要理解这这四种关关系的实实质。-这这不是订订单的大大小，而而是有多多种因素素：详见见P1336如：1）业业务规模模 2）采采购方占占供应商商业务量量的比例例 3）供供应商当当时的商商业环境境（如订订单已满满）5.在“核核心”或或“开发发”的关关系中，供供应商会会愿意发发展这种种关系，原原因如下下（P1136)：如：在“开开放”环环境中证证明绩效

35、效好的机机会第八章：供供应商测测量流程程的步骤骤一、采采购流程程的关键键阶段（一一）供应应商测量量的两个个阶段：1.供供应商选选择阶段段:-基本本供应商商选择11)适用用范围: 低价价值或比比较简单单的采购购或一次次性的交交易 需要投投入极少少的资源源 可可根据基基本质量量和交付付进行选选择2)供应商商分类:被认可可的供应应商 首首选的供供应商22.供应应商选择择阶段:-高级供供应商选选择(关关键供应应商或高高价值或或高风险险)详见见P1446如:ISOO90001/TTS1669499,第三三方参与与.3.签完合合同后:1)基基本供应应商:简简单的服服务跟踪踪,确保保5个合合适 等级级评定：

36、被动的的、一些些客户输输入、极极少反馈馈、有限限信息22）高级级供应商商：提前前计划有有供应商商和客户户积极参参与等级级评定：主动的的、更好好的关系系、更多多的反馈馈、更多多的信息息3）供供应商开开发：能能通过以以上1）或或2）筛筛选确认认良好的的供应商商，采购购方希望望与其合合作更紧紧密，使使这种关关系向“伙伙伴”关关系的类类型发展展。供应商商愿意接接受测量量并对企企业发展展做贡献献，测量量转向流流程、设设计和管管理问题题的测量量4）伙伙伴供应应商：绩绩效测量量不重要要，重要要的是“关关系”44.卖主主等级评评定：一一个测量量供应商商绩效系系统的流流程，多多用于测测量有许许多供应应源的竞竞争

37、市场场中的供供应商。5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效二、授予前评估的步骤（一）供应商选择时所受的影响：受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化-供应商选择是有限的（二）授予前评估的步骤：1.计划和准备：详见P149-P150如评审规则和政策、评估方法（现场审核） 2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务） 3.评估和报告结果： 安排评估会议、由专人记录等 4.推荐和反馈： 有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤1.评估过程：1）根据双

38、方在合同中认可的标准2）收集绩效信息3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效4）采购决定是要发展还是结束关系2.对供应商进行等级评定需要的工具：1）将定量和定性的数据结合使用2）良好的数据收集系统3）良好的内部关系4）理解统计工具3.供应商等级评定步骤：1)计划：尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反馈和发展如何进行？2）介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景执行整个系统3）行动、监控和反馈管理信息定定期向供供应商和和使用者者反馈情情况改进进和提高高作为收收到信息息的反馈馈

39、识别主主要变化化和发展展的范围围4）重重组：用用3）的的结果来来为系统统设计重重大的改改进同各各个方面面审视和和确认这这些改进进介绍改改进后的的系统55）行动动、监控控和反馈馈：重复复3）的的过程66）关闭闭系统：不断改改进流程程见P1553图88-3四、内外部部供应商商的反馈馈和纠正正活动-供供应商等等级评定定一部分分1.反反馈：信信息被收收集进了了某个过过程，然然后经过过专门管管理人员员分析后后，返回回到最初初产生信信息的地地方2.反馈的的基本原原则：11）数据据要收集集到绩效效测量管管理者手手中2）由由采购部部门及内内部客户户处理数数据，并并写出推推荐意见见3）数数据、推推荐意见见和建议

40、议反馈给给供应商商以便改改进3.绩效测测量目的的是共同同改进而而不是惩惩罚和抱抱怨五、持持续评审审和供应应商的测测量流程程1.供供应商的的测量和和反馈是是一个持持续的过过程，不不是一次次性的作作业。22.定期期评审过过程:书书P1556表-33.出席评评审会议议的人员员:要事事先计划划好1)采购部部门:可能能是主导导者2)内部客客户:33)信息息技术或或数据支支持: 提供和和解释信信息4)财务:5)特特别支持持:6)供应商商的职员员:4.这个评评审过程程是建设设性的.大多是是非正式式的和积积极的.第九章章:测量量工具一一、使用用正确的的绩效测测量“工工具”11.绩效效测量工工具箱：书P1165

41、图图9-111）三三类主要要的工具具：系统统类和信信息类工工具绩效效测量和和鉴定类类工具管管理、理理论和支支持类工工具2.系统类类和信息息类工具具-授予前前评估阶阶段1)ERPPDRRPMMRP:提供数数据来支支持绩效效管理,部分有有软件模模型2)专门的的供应商商绩效测测量的软软件工具具3)从从供应商商处收集集来的数数据:财财务的,销售的的,行政政管理的的4)个个人知识识和数据据3. 绩效测测量和鉴鉴定类工工具1)供应商商评估工工具2)供应商商等级评评定工具具3)自自我评价价工具44)技术术测量55)质量量或绩效效鉴定工工具6)绩效的的历史记记录4.管理、理理论和支支持类的的工具（详详见P11

42、66P1667)如如：1)“快速速”分析析工具：SWOOT/PPESTTLE 2)880/220二、定定性的和和定量的的绩效测测量方法法1.定定性和定定量的测测量：见见书P1168表表9-112.定定量测量量：-数据”真真实”,容易定定义和跟跟踪 同时时，缺点点：需要要成本去去记录和和分析数数据 很很难解释释数据33.定性性测量：不要带带个人偏偏见缺点点：保证证判断的的共同基基础，个个人拥有有太多信信息，较较多关注注个人的的得失三、设计测测量系统统并保证证数据的的可用性性：1.建立绩绩效测量量系统时时要考虑虑的关键键问题的的清单：详见PP1711表9-3四、让让其他人人参加到到测量过过程中11

43、.有时时绩效测测量仅是是采购部部门来执执行的，但但是其他他利益相相关者参参与进来来，能够够对此作作出贡献献。2.利益相相关者（SStakkehooldeers):与采采购方或或供应商商的绩效效有利益益关系的的个人或或团体。3.为为什么要要包括其其他人？如1）在在主要项项目中可可分担责责任 22）建立立团队和和打破沟沟通壁垒垒 3）快快速评估估或执行行供应商商等级评评定3.参与到到测量中中的常见见参与者者：书PP1744图9-34.利益相相关者参参与的作作用：书书P1775表99-5五、案头工工作的方方法还是是拜访的的方法供供应商绩绩效评估估工作有有一些通通过采购购人员的的案头工工作，有有一些通通过仁义义、讨论论，有一一些则要要到供应应商所在在地拜访访1.案案头工作作：成本本低、充充分利用用时间如详详细的计计划和管管理、历历史绩效效、公司司的信息息、推荐荐意见和和报告的的撰写22.会议议、讨论论和咨询询：建立立团队，一一个沟通通机会如初初始的计计划会议议、定期期的反馈馈和回頋頋会议33.拜访访：定性性测量和和了解运运作方式式很重要要1）成成本较高高，但有有助于获获得知识识和发展展关系22）不同同部门参参与的团团队效果果更好33）要获获