人才梯队与储备干部培养方案33342.docx

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1、江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制管理办法第一章 总总则第一条、 目的建立和完善善人才培培养机制制，通过过制定有有效的关关键岗位位储备人人才甄选选计划以以及岗位位轮换计计划、兼兼职计划划、在职职辅导、在在职培训训等人才才培养与与开发计计划，合合理地挖挖掘、开开发、培培养后备备人才队队伍，以以便建立立系统的的配合企企业战略略发展的的人才培培养机制制，为企企业可持持续发展展提供管管理与技技术支持持。第二条、 原则坚持外部人人才引进进与本土土化相结结合的原原则；坚坚持“内部培培养为主主，外部部引进为为辅”的人才才培养方方针；坚坚持“专业培培养和综综合培养养同步进进行”的人才才培养政政策，

2、即即培养综综合型的的管理人人才和专专业型的的技术人人才。并并采取“动态进进出”的方式式进行循循环培养养。通过过对人才才的培养养及开发发，旨在在造就一一支德才才兼备、高高效、稳稳定的职职业经理理人队伍伍。第三条、 人才培培养目标标为了适应企企业快速速发展与与提高核核心竞争争力的需需求，优优化企业业人才结结构，防防止可能能存在的的人才断断层，建建立可以以纵向与与横向发发展的高高素质的的企业人人才梯队队成为我我们企业业战略发发展必须须达到的的关键指指标。第四条、 储备备干部的的定义、分分类（一）、定定义储备干部指指集团各各职能部部门或分分子公司司管理岗位位与技术术岗位的的重点培培养的后后备人才才。具

3、体体指从人人力资源源开发培培养的角角度出发发，经过过严格审审慎的招招聘选拔拔程序，甄甄选出忠忠诚度较较高、有有发展潜潜力的人人才，再再通过系系列的培培训和锻锻炼，成成为在本本单位或或本部门门工作领领域具有有较全面面知识的的综合素素质较高高的复合合型管理理人才与与在某一一领域内内具有较较高专业业水平的的技术型型人才。（二）、储储备干部部的分类类1、集团储储备干部部从人员员来源分分为内部部在职定定向培养养的储备备干部和和外部引引进培养养的储备备干部：（1）、内内部在职职定向培培养的储储备干部部：指为为了适应应集团发发展需求求或各职职能部门门、分子子公司重重要管理理岗位、技技术岗位位可能出出现空缺缺

4、的情况况，在集集团内部部选拔培培养的有有特定职职业发展展方向的的在职储储备人员员。（2）、外外部引进进培养的的储备干干部：指指为集团团各职能能部门、分分子公司司相关关关键岗位位可能出出现空缺缺的情况况在外部部定向招招聘的有有工作经经验的，具具备某方方面特长长的管理理人才或或专业技技术人才才。2、从行政政级别分分为高管管级储备备干部；中层储储备干部部（经理理级）；基层储储备干部部（部门门助理、车车间主任任级）等等三个级级别。3、从岗位位定位分分管理岗岗位储备备干部和和技术岗岗位储备备干部。第五条、 建立“统分结结合”的人才培培养组织织体系（一）、集集团总经经理直接接领导人人才培养养与储备备干部机

5、机制的规规划、指指导与监监督。（二）、集集团人力力资源部部作为企企业人才才培养的的组织协协调部门门负责人人才培养养规划、人人才甄选选标准和和程序的的制定、培培养对象象的确定定、培养养计划的的统筹安安排以及及对各职职能部门门与分子子公司人人才培养养机制的的实施检检查和考考核；并并持续推推动企业业人才培培养与储储备干部部机制的的完善和和发展。（三）、各各职能部部门和分分子公司司分别作作为人才才培养的的分支机机构，负负责人才才培养对对象的初初步甄选选和人才才培养计计划的具具体实施施。第二章 储备备干部的的甄选第六条、 储备干干部甄选选条件、流流程（一）储备备干部基基本条件件1、正式员员工，稳稳定性较

6、较好，爱爱岗敬业业，有奉奉献精神神；2、须大专专或以上上学历，年年龄原则则上基层层、中层层储备干干部400岁以下下、高层储备干干部444岁以下下（特殊殊人才年年龄、学学历可以以适当放放宽）；3、企业内内部选拔拔的人员员必须是是在职期期间有良良好的职职业操守守；无贪贪污受贿等重大违违法乱纪纪行为。（二）、储储备干部部关键资资质条件件1、组织协协调能力力； 22、管理理控制能能力； 3、分分析判断断能力；4、沟通能能力； 5、执执行力； 6、创创新能力力；7、领导能能力； 8、团团队合作作能力； 9、学学习能力力； 10、承受受较大工工作负荷荷的能力力。（三）储备备干部综综合素质质条件1、性格特特

7、征；22、心理理素质；3、职职业倾向向；4、综综合能力力。第七条、 储备干干部候选选人资质质、综合合素质测测试对候选人进进行职业业能力倾倾向、职职业兴趣趣等方面面测试，以以掌握候候选人在在性格、气质质、个人人职业倾倾向等方方面是否否与培养养方向和和胜任力力模型相相匹配。（一）基本本条件通通过个人人材料进进行分析析；（二）关键键资质条条件通过过调查表表、访谈谈等形式式进行分分析；（三）综合合素质条条件可借借助测评评软件进进行测评评；（四）对测测试结果果跟报名名管理或或技术储储备干部部方向基基本相一一致的人人员，可接进入下下一环节节；（五）对测测试结果果跟报名名管理、技技术储备备干部方方向不一一致

8、的人人员，人人力资源部提提出预警警，但允允许候选选人进行行申诉，通通过申诉诉者可进进入下一一环节。第八条、 储备干干部甄选选办法（一）集团团高管、各各职能部部门负责责人以及及分子公公司厂长长、经理理和工程程师等中中层或中中层以上上管理、技技术人员员必须向向集团人人力资源源部推荐荐1-33名可以以培养成成同级别别岗位或或低一级级别的内内部在职职定向储储备干部部人选。（二）推荐荐人填写写储备备干部推推荐表（见见附表一一），如如实列出出被推荐荐人的优优缺点以以及客观观评价，分分别于每每年1月月上旬和和6月上上旬将推推荐（或或调整）的的储备干干部人选选名单送送集团人人力资源源部，特特殊情况况可以随随时

9、报送送；如推推荐人选选没有变变更不必必重复报报送。（三）集团团人力资资源部对对于有研研究生及及以上学学历、双双学士学学位、高高级职称称等高素素质与高高层次人人才，视视个人意意愿可列列入储备备干部人人选。（四）集团团人力资资源部对对于具有有10人人以上的的单位或或部门，年年度综合合工作绩绩效排名名第一的的员工，在在符合储储备干部部基本条条件的前前提下，视视其个人人意愿可可列入储储备干部部人选。（五）公司司正式员员工可以以根据自自身综合合素质与与专业技技术，在在符合储储备干部部基本条条件的前前提下自自荐为储储备干部部人选。（六）集团团人力资资源部可可以根据据公司经经营管理理需要、企企业人力力资源现

10、现状及公公司发展展规划，从从外部引引进储备备干部。（七）通过过分析、论论证，确确定特定定部门、特特定岗位位的最为为关键的的胜任特特征，将基于于胜任力力的岗位位说明书书纳入储备备干部候候选者的的测评过过程。岗位说明书书作为一一种工具具，可以以为企业业从内部部和外部部选拔、评评估各类类人才奠奠定基础础。一份份基于胜胜任力的的岗位说说明书通通常包括括以下主主要成分分：工作作目的和和目标、汇汇报关系系、义务务和责任任、主要要品质内内涵和知知识技能能要求、成成功的关关键因素素、绩效效衡量、胜胜任力模模型、工工作特点点以及轮轮岗与晋晋升方向向。 第八八条、内内部选拔拔的储备备干部报报名程序序（一）候选选人

11、填写写储备备干部报报名表（见见附表二二）；（二）撰写写个人人工作总总结报告告（见见附表三三），要要求字数数不少于于25000字，内内容应包包括两部部分：一一部分是是对过去去工作业业绩的总总结，着着重描述述过去工工作中的的成果与与不足；第二部部分是对对未来工工作改进进的构想想：结合合本岗位位工作对对如何提提高所在在部门以以及公司司的相关关领域的的工作绩绩效提出出建议和和改进方方案，其其中至少少要包含含就某一一个现状状问题题而写的的合理化化建议案案；提交交一份能能证明个个人工作作业绩和和工作能能力的材材料（包包括各类类奖项、由由候选人人制定并并已获实实施和运运行的管管理制度度、整改改方案、科科研或

12、管管理论文文、实验验报告等等）。第九条、报报名资格格审查与与背景调调查（一）报名名资格审审查：候选人的审审查条件件详见储备干部报名资格审查要求（附表四）。（二）背景景调查：1、对高管管级储备备干部与与博士学学位的储储备干部部须进行行背景调调查。2、普通储储备干部部报名资资料未能能充分反反映候选选人情况况或存有有疑点的的，须对对候选人人进行背背景调查查，以便便确定资资料的真真实性。3、符合报报名资格格的名单单进入下下一环节节的筛选选。第十条、第第一次储储备资格格确认（一）、公公布通过过资格审审查后的的名单，在在公司范范围内进进行为期期3天公公示确认认。对公公示确认认期间收收到的异异议或投投诉，由

13、由人力资资源部会会同候选选人所在在部门调调查事实实，重新新进行审审查确认认。（二）、资资格确认认后的名名单方可可进入下下一环节节的测试试。第十一条、面面试（一）初试试：由人人力资源源部人员员进行初初试，就就各类储储备干部部的“必备能能力”进行面面试和测测试；初初试合格格者方有有资格进进入复试试。（二）复试试：由面面试小组组对通过过初试的的人员进进行复试试，复试试内容为为必备能能力和相相关专业业知识。（三）由人人力资源源部联合合相关部部门制定定结构化化面试试试题，试试题应包包括两部部分内容容：一是是考查专专业知识识的问题题；二是是考查必必备能力力的问题题（见附附表五储储备干部部必备能能力）。要要

14、求每一一项知识识或能力力都对应应有一个个题库可可供选择择提问。（四）按管管理或技技术方向向类别（如如生产、质质量、技技术等）组组成多个个面试小小组。每每个面试试小组由由不少于于5人组组成，应应包括以以下三类类人员：相关领领域的领领导、技技术专家家、人力力资源部部领导和和工作人人员。（五）复试试小组人人员分工工如下：1、人力资资源部和和相关领领域的领领导负责责“必备能能力”类问题题的随机机提问和和有针对对性的评评价（须须根据面面试人员员所报储储备干部部类别和和管理或或技术的的培养方方向，有有选择性性、有侧侧重地考考察相关关“必备能能力”的广度度与深度度）。2、技术专专家负责责专业类类问题的的提问

15、和和评价。3、人力资资源部工工作人员员负责储储备干部部甄选面面试活动动的组织织协调，协协助主考考人员对对候选人人的回答答方式进进行引导导。此外外还要对对候选人人的临场场表现情情况进行行记录、整整理。第十二条、储储备干部部候选人人第二次次资格确确认 公布通过复复试后的的候选人人名单，在在公司范范围内进进行为期期5天的的第二次次公示确确认。对对确认期期间收到到的异议议或投诉诉，由人人力资源源部会同同候选人人所在部部门调查查事实进进行确认认或妥善善处理。第十三条、确确定储备备名单、组组织培训训1、通过公公示确认认后的储储备干部部候选人人方有资资格参加加公司组组织的储储备干部部职业素素养等系系列培训训

16、；职业业素养系系列培训训考核合合格者方方可进入入公司储储备干部部培养与与人才开开发系统统，正式式成为企企业储备备干部；2、培训考考核成绩绩未达标标者或不不愿参加加培训的的候选人人将予以以淘汰。第三章 储备干干部的培培养与开开发第十四条、人人力资源源部负责责储备干干部职业业素养的的培训人力资源部部把对储储备干部部的培养养作为公公司人力力资源开开发的独独立专项项培训项项目进行行，针对对储备干干部的特特点，对对其进行行现代企企业管理理模式、管管理技能能、团队队精神、企企业文化化、情商商管理以以及企业业制度的的相关培培训，形形成一套套规范的的培训开开发体系系。第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训各

17、职能部门门与分子子公司的的“导师”与“教练”对储备备干部负负有职业业心态塑塑造、专专业知识识与岗位位技能等等三个方方面的培培养与训训练。（负负有培训训内部定定向培养养的储备备干部的的相关责责任人称称 “导师”； 负负有培训训外部引引进储备备干部的的相关责责任人称称 “教练”）。第十六条、储储备干部部自我潜潜能的挖挖掘储备干部要要对照既既定的培培养目标标与胜任任力模型型，寻找找差距，深深挖自身身的潜力，充充分发挥挥内因的的决定作作用，与与导师或或教练密密切配合合，勤奋奋好学，知知行合一一，勇于于实践，不不断提高高自己的的管理水水平或专专业技术术。第十七条、内内部定向向储备干干部的培培养办法法（一

18、）集团团人力资资源部负负责职业业素养提提升训练练：内部定向储储备干部部需接受受集团人人力资源源部组织织安排的的包括职职业素养养、企业业文化等等内容在在内的职职业提升升训练。（二）对内内部定向向储备干干部实行行“导师制制”在职培培养：1、由各单单位根据据集团人人才战略略与人人才培养养与储备备干部建建设管理理办法，对对各级别别内部定定向培养养储备干干部分别别根据岗岗位（职职位）说说明书，以以及行业业相关要要求进行行培养；2、特定上上级与相相关储备备干部分分别“结对子子”，实行行“一带一一”、“一带二二” 或“一带三三”的“手把手手”的“导师制制”方式，由由导师针针对特定定岗位、特特定人员员量体裁裁

19、衣，有有选择性性地确定定培训目目标与方方式，制制定周详详、完善善的“个性化化”培养计计划、培培训教材材、周期期目标、阶阶段性目目标、各各节点时时间、步步骤、教教练措施施、自我我测试标标准等等等；3、导师对对特定储储备干部部当前所所具备的的技能、知知识和态态度进行行分析，包包括对其其以往的的绩效、专专业背景景、工作作年限等等进行评评估；准准确把握握储备干干部优劣劣势，因因势利导导、因人人施教，对对其不足足有针对对性地纠纠正、辅辅导，以以达到在在单位时时间里培培养效果果最大化化；（1）善于于将缺陷陷分析法法、任务务分析法法、技能能分析法法和预测测法等方方法分别别融入到到人才培培养的相相关环节节中；

20、 （2）通过过知识与与技能的的联系、比比较来学学习；理理论联系系实际，寓教于实践，通过实践学习；（3）结合合储备干干部的自自身参与与、亲身身体验，循循循善诱诱、启发发思维，并并以工作作中随机机发生的的需要引引起关注注的正确确或错误误事例为为案例进进行深层层剖析； （4）注重重培养实实际效果果，加强强导师与与储备干干部的双双向互动动、沟通通，并能能够因地地制宜、有有针对性性地解决决人才培培养过程程中出现现的新问问题，不不断改善善培训方方式、方方法。4、培训计计划、培培训教材材、教练练方式、各各阶段培培养目标标以及储储备干部部表现、业业绩等须须报送集集团人力力资源部部备查。（三）内部部在职定定向培

21、养养储备干干部的工工作记录录、评估估：1、储备干干部在职职培养期期间，其其导师必必须对其其工作态态度、表表现、工工作任务务完成情情况与知知识、技技能掌握握情况进进行记录录、评定定（附表表六：储储备干部部工作记记录跟踪踪表）。2、集团人人力资源源部每个个月末须须对导师师的培养养效果以以及储备备干部的的能力和和业绩提提升进行行定期访访谈，并并针对员员工投诉诉或涉及及储备干干部的各各类事故故等特殊殊情况随随时进行行调查、访访谈，了了解导师师、储备备干部以以及与导导师、储储备干部部工作密密切相关关的人员员，配合合导师的的主管领领导及时时解决存存在的问问题或予予以必要要的指导导。第十八条、外外部引进进储

22、备干干部的培培养办法法（一）集团团人力资资源部组组织安排排的“入模子子”培训：为帮助外部部引进人人才迅速速适应新新的工作作环境，增增加其对企业的历历史、产产业和政政策的了了解，更更快的融融入企业业，外部部引进人人才需接接受集团团人力资资源部组组织的“入模子子”培训，训训练内容容为职业业素养、企企业文化化以及企企业规章章制度体体系。（二）储备备干部入入职轮岗岗试用外部引进储储备干部部虽有特特定培养养方向，但但为了便便于其更更多地了了解企业业管理运营，打打造复合合型人才才，同时时便于正正式上岗岗后工作作的开展展，除特特殊情况外，均需需在与之之培养方方向相关关的岗位位轮岗，这这既是人人才锻炼炼的过程

23、程，也是企业对人人才考察察、试用用的过程程。1、轮岗试试用：外部引进储储备干部部原则上上要分别别到相关关的2至至3个职职能部门门或生产产车间轮轮岗试用用，分别别在轮岗岗部门指指导老师师的指导导下进行行为期三三个月的的岗位实实操训练练。原则则上每个个部门实实习一个个月；轮轮岗试用用、培养养结束后后，根据据人才的的考核结结果与工工作表现现，由集集团人力力资源部部及相关关单位共共同为其其确定工工作岗位位，并制制定其职职业规划划。2、指导老老师素质质要求：各单位必须须为在本本部试用用的人才才明确指指导老师师。指导老师任任职资格格：（1）主管管或工程程师级（含含）以上上职位，且且必须在在管理或或技术上上

24、比特定定的试用人才才高一个个或一个个以上级级别；（2）具备备丰富的的专业知知识，有有责任感感，具有有一定的的教导能能力。（三）外部部引进储储备干部部试用期期的考核核1、指导老老师对引引进储备备干部进进行记录录、评价价：引进储备干干部在试试用期间间，其指指导老师师必须对对其工作作态度、表表现、工工作任务务完成情情况与知知识、技技能掌握握情况进进行记录录和评价价。2、集团人人力资源源部的跟跟进评估估：（1）人力力资源部部对指导导老师的的工作积积极性、责责任感，以以及培养养计划、方方式方法法等具体体培训事事务进行行定期与与不定期期访谈，及及时跟进进考核、评评估；并并就共性性问题与与指导老老师的单单位

25、领导导进行沟沟通。指指导老师师的直属属上级须须将指导导老师培培养人才才的实际际效果按按不少于于其全部部绩效110%的的权重比比例纳入入考核范范畴。（2）人力力资源部部对引进进储备干干部的工工作态度度、工作作表现与与职业期期望，以以及试用用效果进进行定期期与不定定期访谈谈，及时时跟进考考核、评评估（见见附表七七：试试用人才才工作记记录跟踪踪表）。3、储备干干部试用用期月度度工作报报告： 外部引进储储备干部部在试用用期间每每月必须须以书面面（或电电子版）形形式向集集团人力力资源部部与培养养单位提提交工作作报告。报报告主要要内容应应包括所所学习内内容、掌掌握程度度，所完完成重点点工作内内容、完完成结

26、果果，以及及发现的的问题、合合理化建建议等（见见附表八八：试试用人员员月度工工作报告告）。人人力资源源部或用用人单位位发现试试用人员员工作表表现、专专业能力力等较差差时，可可随时申申请将其其淘汰出出局。4、试用期期末考核核：外部引进储储备干部部试用期期满，由由集团人人力资源源部指导导，各用用人单位位实施对对其进行行综合素素质、工工作表现现与业绩绩进行考考评。考考评结果果作为衡衡量外部部引进人人才是否否转入正正式储备备干部序序列的重重要依据据（考核核内容见见附表九九：综综合素质质能力考考评表）。第十九条、 对外部部引进储储备干部部实行“教练制制”专项培培养（一）外部部引进人人才结束束为期三三个月

27、的的轮岗试试用后，经经考核合合格者转入正式储储备干部部序列。（二）由各各单位根根据集团团人才战战略和人人才培养养与储备备干部管管理办法法，对对各级别别外部引引进储备备干部分分别根据据岗位说说明书，以以及行业业相关要要求进行行培养，特特定上级级与相关关储备干干部分别别“结对子子”，实行行“一带一一”、“一带二二” 或“一带三三”的“教练制制”方式：1、教练针针对特定定储备干干部当前前所具备备的技能能、知识识和态度度进行分分析，包包括对其其以往的的绩效、专专业背景景、工作作年限等等进行评评估；有有针对性性地确定定培训目目标与方方式；制制定周详详、完善善的培训训计划、培培训教材材（包括括阶段目目标、

28、周周期目标标、时间间、步骤骤、教与与练的内内容、措措施、自自我测试试标准）。 2、因人施施教，寓寓教于实实践；避避免简单单说教，倡倡导参与与式教练练模式。主主张以原原理讲解解、双向向互动、现现场演练练、角色色扮演等等形式教教练；不不拘场地地、时间间，做到到随时随随地就复复杂问题题、关键键问题反反复讲解解，以工工作中随随机发生生的正确确或错误误事例为为案例进进行深度度剖析，以以这种结结合部门门实际工工作的方方式加强强储备干干部的感感性认识识。3、及时把把握外部部引进储储备干部部的思想想动态，帮帮助其消消除进入入企业前前期的陌陌生感与与不适应应，使其其迅速融融入企业业；注重重储备干干部工作作理念、

29、价值观的提升、塑造；加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。4、以培训训成果在在储备干干部工作作中与能能力提升升中的转转化为根根本目的的；善于于启发储储备干部部的创新新思维，鼓鼓励其对对管理工工作与技技术工艺艺多思多多想。密密切关注注并解决决人才培培养过程程中不断断产生的的新问题题。5、培训计计划、培培训教材材、教练练方式与与各阶段段培养目目标以及及需要协协调解决决的问题题等等须须报送集集团人力力资源部部，以备备追踪检检查。第二十条、对对储备干干部参会会、分配配任务等等管理要要求（一）为了了使各类类正式储储备干部部更多地地了解企企业的管管理运营营过程，相相关单位位领导与与

30、储备干干部的导导师、教教练必须须安排储储备干部部列席与与其既定定培养方方向或既既定培养养职位相相关的一一般性工工作例会会、工作作研讨会会；储备备干部可可以参与与一般性性讨论、发发言，但但无表决决权。（二）相关关领导与与导师、教教练应安安排储备备干部参参加企业业相关内内训；（三）企业业有计划划将相关关储备干干部外派派培训学学习；（四）相关关领导与与导师、教教练除安安排储备备干部当当前职位位的工作作任务以以外，还还需按照照储备干干部既定定培养目目标的要要求，逐逐步分派派与其能能力相匹匹配的工工作、任任务，使使其在实实践中锻锻炼成长长。第四章 对储储备干部部的考核核、任用用第二十一条条、 目目的公司

31、对辞职职、退休休等形成成的空缺缺岗位，或或调整岗岗位、淘淘汰不合合格的在在职干部部形成的的空缺岗岗位，以以及新增增加的管管理、技技术岗位位，原则则上从公公司储备备干部中中选拔或或竞聘；若储备备干部中中无合适适人选，再再考虑从从其它人人员中竞竞选或外外部招聘聘。第二十二条条、储备备干部的的考核、晋晋升、晋晋级、淘淘汰（一）基层层储备干干部培养养周期为为2年；中层储储备干部部培养周周期为33年；高高管级储储备干部部培养周周期为44年。（二）储备备干部阶阶段性评评估：1、人力资资源部会会同相关关领导每每半年对对基层储储备干部部、中层层储备干干部的表表现、能能力与业业绩进行行阶段性性评估，评评估方式式

32、主要为为调查问问卷、座座谈、访访谈和查查阅日常常考核资资料。因因主客观观原因未未达标的的者，予予以淘汰汰出储备备干部序序列。2、人力资资源部会会同相关关领导每每年年末末对高管管级储备备干部的的表现、能能力与业业绩进行行阶段性性考核评评估，评评估方式式主要为为调查问问卷、访访谈和查查阅年度度考核资资料。因因主客观观原因未未达标者者，予以以淘汰出出储备干干部序列列。3、储备干干部因个个人原因因缺席由由公司组组织的全全年度储储备干部部综合素素质系列列培训达达20%以上场场次者，或或培训成成绩合格格率未达达到800%以上上者，均均予以淘淘汰出储储备干部部序列。（三）储备备干部因因工作需需求发生生岗位异

33、异动时，所所在单位位应会同同人力资资源部酌酌情为其其确定新新的导师师或教练练，并延延续培养养周期，新新的导师师或教练练应承担担起培养养周期后后续的工工作；人人力资源源部会同同相关领领导按规规定对新新的导师师或教练练以及储储备干部部进行跟跟踪考核核、评估估。（四）期末末全方位位的总结结、考核核与评估估：在储备干部部培养周周期最后后一个月月，由集集团人力力资源部部组织成成立权威威的考核核评估小小组，对对照被考考核者拟拟晋升职职位的胜胜任力模模型和岗岗位说明明书的要要求，从从“德、能能、绩、勤勤、俭”等方面面对储备备干部进进行全方方位的总总结、考考核与评评估：1、基层、中中层储备备干部期期末考核核评

34、估：以闭卷卷考试、实实际操作作、调查查问卷、年年度绩效效与考核核评估小小组现场场提问相相结合的的方式为为主；2、高层储储备干部部期末考考核评估估：以调调查问卷卷、年度度绩效与与考核评评估小组组现场提提问相结结合的方方式为主主； 3、在培养养周期内内储备干干部表现现、能力力与业绩绩特别优优秀者可可以根据据公司管管理运营营需求由由用人单单位或人人力资源源部申请请提前考考核评估估，考评评合格者者提前晋晋升职位位 （各各类储备备干部期期末或中中途提前前考核评评估方式式、内容容、权重重等细则则另订）。（五）考核核评估小小组必须须在OAA、电子子屏幕、看看板和公公布栏等等场所进进行为期期7天的的任前公公示

35、，公公布所有有通过考考核评估估者的名名单、拟拟晋升职职位，接接受员工工的监督督；在公公示期间间如有员员工发现现拟晋升升人员有有贪污受受贿、损损公肥私私或弄虚虚作假等等违法乱乱纪行为为的可以以实名或或匿名向向集团人人力资源源部投诉诉。通过公示的的拟晋升升人员按按照程序序由人力力资源部部申报总总经理核核准。（六）对考考评合格格者原则则上需横横向交换换使用，即即在工作作对口的的前提下下，甲单单位培养养的人才才由乙单单位使用用。（七）在培培养周期期结束时时经考核核达到特特定的职职位培养养标准而而尚无职职位空缺缺可以替替补时，可可以晋升升工资等等级到相相应的职职位级别别；等待待有职位位空缺时时再予以以替

36、补。（八）在培培养周期期结束时时因主客客观原因因未达到到培养目目标的储储备干部部，人力力资源部部将会同同相关领领导会商商确定其其或进入入下一个个培养周周期，或或降级使使用，或或淘汰出出储备干干部序列列。（九）在培培养周期期内有储储备干部部离职或或被淘汰汰，人力力资源部部须及时时按程序序重新甄甄选储备备干部候候选人予予以补充充。第二十三条条、 储储备干部部培训档档案管理理（一）集团团人力资资源部须须有专人人负责储储备干部部培训档档案的管管理工作作。（二）每月月末搜集集、统计计、汇整整、录入入和归档档各类储储备干部部相关资资料。 （三）培训训档案包包括以下下内容：导师、教教练档案案；储备备干部档档

37、案；培培训计划划、方案案、工作作总结报报告、合合理化建建议、岗岗位异动动记录、考考核评估估资料、各各类培训训记录、培培训成绩绩、访谈谈记录、调调查问卷卷和各种种表单等等。（四）人力力资源部部负责人人于每年年元月上上旬和七七月上旬旬对培训训档案进进行检查查，保证证其安全全性和完完整性。第五章 对对导师、教教练的考考核与评评价第二十四条条、目的的 增强各职职能部门门与分子子公司人人才培养养意识，促促使各单单位明确确人才培培养的重重要性和和紧迫感感；加强强具有培培养人才才责任的的相关领领导的使使命感。第二十五条条、签订订人才培培养协议议书集团人力资资源部与与负有培培养储备备干部责责任的导导师与教教练

38、需分分别签订订人才培培养协议议书，明明确双方方的权利利、责任任与考核核细则，确确保人才才培养计计划严肃肃认真、持持续有效效地推进进与实施施（储备备干部培培养协议议书另订订）。第二十六条条、考核核评价权权、考核核对象（一）集团团总经理理有对人人力资源源部、各各职能部部门和分分子公司司关于人人才培养养计划推推进与实实施效果果的考核核、评价价权；（二）人力力资源部部与职能能部门、分分子公司司负责人人有对导导师、教教练的关关于人才才培养计计划推进进与实施施效果的的考核、评评价权。第二十七条条、考核核周期、时时间（一）季度度追踪调调查：时时间为每每季末最最后一周周，追踪踪调查评评估成绩绩纳入导导师与教教

39、练年度度培养储储备干部部成绩（季季度追踪踪调查表表另订）；（二）年度度阶段考考核：时时间为每每年122月下旬旬，年度度培养储储备干部部成绩纳纳入导师师与教练练年度工工作考核核成绩（年年度考核核标准另另订）；（三）周期期全方位位总结考考核：时时间为培培养周期期结束前前的最后后一个月月（周期期全方位位总结考考核标准准另订）。第二十八条条、考核核内容、人人才培养养专项奖奖金（一）考核核内容主主要包括括：储备备干部的的选拔、培培训及轮轮岗计划划的实施施、储备备干部各各项专业业能力的的提升、职职业心态态的塑造造的实际际效果，以以及培养养人才的的相对数数量等。 （二）在在培养周周期内成成功培养养出一名名或

40、多名名合格的的基层、中中层或高高层管理理与技术术干部的的导师或或教练，公公司将一一次性予予以数额额不等的的人才培培养专项项奖金；并享有有在同等等条件下下有优先先晋升职职位、晋晋升薪酬酬和获评评年度先先进个人人的权利利。（三）储备备干部在在培养周周期内因因岗位异异动有不不同的导导师或教教练的，各各时段导导师或教教练将分分别以时时间段为为比例分分配人才才培养专专项奖金金。（四）在人人才培养养周期内内，与导导师或教教练“结对子子”培养的的储备干干部因故故被淘汰汰出储备备干部序序列的，或或辞退、辞辞职等原原因离开开公司的的，人人才培养养协议书书自然然终止，导导师或教教练没有有资格要要求全额额或部分分获

41、得人人才培养养专项奖奖金。（具体考核核方式、指指标及奖奖励细则则由人力力资源部部另行制制定）。第二十九条条、导师师与教练练的责任任（一）各级级导师与与教练作作为培养养储备干干部的第第一责任任人，对对“结对子子”的储备干部部进行指指导训练练，是企企业人才才战略的的重要一一环，也也是管理理者本身身的主要要职责之之一，责责无旁贷贷。（二）未能能在培养养周期结结束时培培养出合合格储备备干部的的导师与与教练将将不能晋晋升职位位与薪资资，不能能作为年年度先进进个人的的候选人人，直至至培养出出合格储储备干部部为止。（三）对储储备干部部的培养养是各级级导师与与教练的的关键绩绩效考核核指标之之一，原原则上以以不

42、少于于10%的权重重比例纳纳入其季季度与年年度考核核范畴。（四）在培培养周期期内导师师与教练练离职或或因培养养效果未未达标而而被终止止导师或或教练资资格，人人才培养养协议书书即为终终止，此此类导师师与教练练没有资资格要求求全额或或部分获获得人才才培养专专项奖金金。人力资源部部会同相相关领导导须及时时按程序序重新甄甄选导师师和教练练，以确确保人才才培养计计划的持持续推进进。第六章 在在职人员员岗位轮轮换第三十条、轮轮岗宗旨旨、轮岗岗对象（1）岗位位轮换主主要针对对具有培培养潜质质的中高高层干部部和管理理骨干（包包括正式式储备干干部在内内）；（2）便于于管理人人员和相相关单位位、部门门相互了了解与

43、沟沟通，增增强团队队合作精精神和凝凝聚力；（3）避免免管理人人员因长长期任相相同的职职位失去去工作激激情而产产生的懈懈怠；（4）培养养、造就就一批对对企业管管理运营营有较深深入理解解的忠诚诚度较高高、综合合能力较较强的复复合型人人才。第三十一条条、 轮轮岗周期期轮岗周期原原则上分分为三个个月、六六个月和和一年三三种，具具体轮岗岗时间由由各单位位根据实实际情况况与人力力资源部部会商确确定。 第三十二条条、年度度轮岗比比例 （一）中高高层管理理人员不不少于220%；（二）财务务、技术术、生产产、品质质、营销销类人员员不少于于20%；（三）储备备干部880%；（四）轮岗岗的前提提条件：1、经评估估能

44、够胜胜任将要要轮值的的岗位工工作；2、与培养养的方向向有密切切关联的的岗位；3、沿专业业技术渠渠道发展展的人员员可另行行考虑。第三十三条条、轮岗岗与晋升升的关系系 储备干干部原则则上必须须在轮过过2个以以上岗位位才能晋晋升为正正式干部部（特聘聘人员或或已经在在公司22个以上上岗位工工作过的的人员除除外）。第三十四条条、轮岗岗审批（一）各部部门内部部轮岗：由各部部门自行行审批报人人力资源源部备案案；（二）财务务系统人人员轮岗岗：由部部门提案案人力力资源部部审核集团团总经理理审批；（三）跨部部门轮岗岗：由各各部门提提案人力资资源部审审核集团总总经理审审批；（四）中高高层干部部和工程程师等技技术骨干

45、干轮岗：各单位位提案人力力资源部部审核集团团总经理理审批；（五）集团团人力资资源部基基于人才才发展与与人才规规划的需需求，有有权提出出特定人人才跨部部门轮岗岗；审批批权力如如上。各职能部门门与相关关单位必必须顾全全大局，克克服本位位主义，站站在人才才战略发发展的高高度，重重视并践践行轮岗岗机制；对于跨跨部门、跨跨单位的的轮岗予予以积极极配合与与支持。第三十五条条、轮岗岗人员管管理（一）岗位位轮换人人员编制制仍属于于派出单单位。（二）岗位位轮换人人员须接接受新单单位的工工作分配配，有义义务履行行新的职职务。（三三）轮岗岗期间的的考核工工作由新新单位考考核，但但必须将将考核结结果反馈馈给原单位，作

46、为为绩效考考核的依依据。轮轮岗结束束后，由由轮岗单单位根据据绩效效考核管管理办法法等相相关管理理规定进进行绩效效考核，并并按（轮轮岗时间间/122）*1100%作为为轮岗员员工全年年绩效考考核得分分的权重重，与员员工职位位升降、工工资级别别调整、奖奖金分配配挂钩。（四）轮岗岗人员工工资、奖奖金和保保险等费费用由派派出单位位支付。（五）轮岗岗人员须须在轮岗岗结束后后一周内内，向轮轮岗双方方单位以以及人力力资源部部提交书书面（或或电子版版）报告告，要求求字数不不少于330000字，内内容应包包括：（1）对轮轮岗部门门的相关关工作的的认识、对对轮岗岗岗位工作作的感悟悟；（2）深度度挖掘、分分析自己己

47、在轮岗岗职位上上的进步步与不足足；（3）结合合轮岗岗岗位工作作对如何何改善轮轮岗部门门以及公公司的相相关领域域的管理理模式、管管理制度度和工作作流程、工工艺等等等提出意意见和建建议，其其中至少少要包含含就某一一个现状状问题题为案例例进行深深层次剖剖析，并并就一个个具体的的客体提提出有价价值的合合理化改改进方案案。（4）对轮轮岗部门门人员的的综合素素质、团团队精神神、工作作激情以以及对企企业文化化的理解解与践行行进行评评估。第七章 内内部兼职职第三十六条条、目的的（1）增强强对其他他单位和和部门的的认识和和了解，增增强团队队精神，提提升员工工综合素素质和能能力，为为企业培培养和储储备人才才。（2）打破破部门壁壁垒，集集思广益益，增强强工作流流程与决决策透明明度。（3）智力力资源共共享，减减少或避避免相关关人员因因专业和和经验的的局限性性而产生生的盲目目性、重重复性错错误。第三十七条条、适用用对象中高层管理理干部、技技术与业业务骨干干；尤其其对于因因为客观观原因不不适合、不不方便轮轮岗的人人员可考考虑兼职职。第三十八条条、兼职职人员的的定位（一）兼职职人员以以学习、调调研、协协助与参参谋为职职责，参参与兼职职部门具具体业务务的运作作过程，提提供相关关意见和和建议；（二）兼职职单位