XXXX管理学讲堂经理领导力4604.docx

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1、2010管理学讲堂 经理领导力第一节 领导者的影响力 一、领导的涵义及实质领导是管理工作中的一项重要职能，领导职能贯穿于管理工作的各个方面。目前，各种社会组织之间的竞争日益激烈，领导的作用更加突显。关于领导的涵义，很多学者提出了他们各自的看法。约翰科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的 行为和（或）思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着引导和动员人们行为或思想的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都具 有领导才能。约翰纽斯特罗姆和基斯戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体

2、或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定 目标的过程中，领导是一个重要的因素。哈罗德孔茨和海因茨韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在 于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。斯蒂芬罗宾斯指出，我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的 正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。但是，仅仅由于组织提供管理者某些正

3、式权力并不能保证他们实施有效的领导。那些非正式 任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。也就是说，一个群体的领导者可以通过正式任命的 方式产生，也可以从群体中自发产生出来。综上可见，领导是引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程，是为完成组织目标而影响他人的能力。从本质上而言，领导是一种影响力或者说 是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的实质是组织成员的追随与服从。正是组织成员的追随 与服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，并使领导过程成为可能。领导的影响力

4、有两个基本来源：一是职权，即领导者的地位权力，它是伴随着工作岗位而拥有的正常的权力，是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必 然的联系，职权是管理者实施领导行为的基本条件；二是威信，是伴随着领导者个人的素质而形成的影响力，它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必 然联系。威信可使他人自觉地服从指挥二、领导影响力的构成及影响因素领导影响力主要来源于权力影响力和非权力影响力两个方面。权力影响力及其组成因素权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。1、支配权即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构

5、、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶 层中的角色所赋予的。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。2、强制权强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服 地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果 的下属的影响力是最大的。3、奖励权奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属完

6、成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。 影响权力影响力的主要因素1、传统的观念几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了对领导 者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。2、职位因素由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职 位

7、越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。3、资历的影响一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一 定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将 大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。非权力影响力及其组成因素非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而

8、消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发 自内心的、长时间的敬重与服从。非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。1、专长的影响力专长的影响力是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的 影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。2、品质的影响力品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德嵩望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上 的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。构成非权力影响力的主要因素1、品格。主要包

9、括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。2、才能。主要反映在工作成果大小上。个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。3、知识。个人的才于是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此 产生信赖感和依赖感。4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的 影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与

10、群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职 务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。三、领导者的作用 在带领和指指导群众众为实现现共同目目标而努努力的过过程中，领领导者要要发挥指指导、协协调和激激励的作作用。11、指导导作用在在人们的的集体生生活中，需需要有头头脑清晰晰、胸怀怀全局、能能高瞻远远瞩的领领导者来来帮助人人们认清清所处的的环境，明明确活动动的目标标和实现现目标的的途径。因因此，领领导

11、者有有责任指指导 组组织各项项活动的的开展。其其中包括括明确大大方向，并并指导下下属制定定具体的的目标、计计划及明明确职责责、规章章、政策策；开展展调查研研究，了了解组织织和环境境正在发发生和可可能或将将要发 生的变变化，并并引导组组织成员员认识和和适应这这种变化化。2、协协调作用用在集体体生活中中，即使使有了明明确的目目标，由由于每一一位成员员的能力力、态度度、性格格、地位位等不同同，加上上各种外外部因素素的干扰扰，人们们在思想想上发生生各种分分歧、行行动上出出现偏离离 目标标的情况况也是不不可避免免的，因因此，需需要领导导者来协协调人们们之间的的关系，把把大家团团结起来来，朝着着共同的的目

12、标前前进。33、激励励作用对对于大多多数人来来说，劳劳动仍然然是谋生生的手段段，人们们的各种种需要的的满足还还受到各各种条件件的限制制。当一一个人在在生活、工工作、学学习中遇遇到困难难、挫折折或不幸幸，某种种物质的的或 精精神的需需要得不不到满足足时，就就必然会会影响到到其工作作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们的积极进取的动力。由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组 织的目标。第二节 领导者素质及

13、其理论领导者素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。这主要表现在：第一，领导者素质是培训和考察领导者的依据。第 二，领导者素质是领导者自身为之努力的方向。所谓领导者素质，是指领导者在一定先天禀赋的生理素质的基础上，通过后天的时间锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。领导者素质具有时代性、综合性、层次性的特征。1、领导者素质的时代性不同的时代对领导者的素质有不同的要求，而领导者的素质既有稳定性的一面，一经形成，便相对稳定地发挥作用；又具有变动性的一面，或是积极地上行变化，或 是消极地下行变化。2、领导者素质的综合性领导者不是具体解决某方面

14、问题的“硬专家”，而是综合处理多方面问题的“软专家”，所以必须具体解决工作问题和协调人际关系的综合素质。美国管理学家华 伦班尼斯有一个形象的比喻，即领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的领导品质。这是领导者素质的最基本结构。3、领导者素质的层次性对于处于不同层级、肩负不同责任的领导者的素质要求是不同的。法约尔曾经提出一个重要论点；管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地 位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。罗伯特卡茨认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能（专业业务能力）、人际技能（处理人 际关系的能力）、概念技能（

15、抽象和决策能力）。如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么三种技能的结构比例如下：低阶层是47：35：18；中阶层是 27：42：31；高阶层是18：35：47。对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究、领导行为的研究、领导情境（权变）的研究途径。它们之间的相互关系见表9-1。表9-1不同同的领导导理论之之间的比比较 领导理论 基本观点 研究基本出出发点 研究结果 领导素质理理论领导的有效效性取决决于领导导者的个个人特性性好的领导者者应具备备怎样的的素质各种优秀领领导者的的图像领导行为理理论领导的有效效性取决决于领导导 行为为和风格格怎样的领导导行为和和风格是是最好的的？各种最佳的的领导

16、行行为和 风格领导权变理理论领导的有效效性取决决于领导导者、被被领导者者和环境境的影响响在怎样的情情况下，哪哪一种领领导方式式是 最最好的？各种领导行行为权变变模型从领导理论论变迁的的历程来来看，自自20世世纪开始始，管理理学家、心心理学家家们就对对领导者者素质进进行了大大量研究究，希望望发现领领导者与与非领导导者在个个性、能能力、智智力、生生理等因因 素方方面的差差异，从从而比较较领导者者与非领领导者具具有哪些些人格特特质，这这称为“领领导的特特质理论论”。领领导特质质理论按按其对领领导特性性来源所所作的不不同解释释，可分分为传统统领导特特质理论论和现代代领导特特质理论论。传统统领导特特质理

17、论论认为，领领导者所所具有的的品质是是天生的的，是由由遗传决决定的，只只要是领领导就一一定具备备超人的的素质。从20世纪七八十年代起，人们对领导素质的研究进入一个新的阶段。这一时期，领导者素质的研究有以下三个特点：试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质和外在风格的统一体。领导者素质的研究不但强调领导 者的实质，也强调领导者的外在表现，如形象、魅力、风格等。对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室和自然科学领域，以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历 对其影响。有越来越多的证据表明，领导者素质

18、与先天遗传的因素有关，但不是决定性的。领导者素质主要是后天学习和实践的结果。优秀的领导者，特别是高阶层的领导者，绝不是“培养”出来的，而是“实干”和“竞争”出来的，他们的领导素质中 共同的财富就是经验。而这种经验只有在工作第一线才能学到，是在不同的岗位上长期历练，从正面和反面学习的结果。斯托迪尔曾经整理了1904-1947年之间有关领导者特质的120篇文献，发现有的领导特质与领导有效性有关，如智力、自信、主动精神，关心下级人员的 需要，勇于承担责任，以及战局支配和控制地位（有知名度和社会地位）。到1974年，斯托梯尔再次对20世纪50年代至70年代间的163篇文献进行分 析，发现除上述特质外，

19、还有一些特质不能忽视，如面对复杂的情况善于应变，注意外部环境的动向，有雄心，渴望取得成就，果断，善于与人共事，当机立断，忠 诚可靠，充满活力，能承受压力等。此外，还有一些技巧也在领导者身上存在，如聪明灵巧，观点清楚，有创新意识，有交际手段，口才流利，明确团体目标与任 务，有组织能力，有说服力，容易相处等。在关于领导者素质的研究中，美国心理学家吉赛利的研究有较大影响。他于1971年出版的管理才能探索一书中认为，有八种素质特征和五种激励特征同能否 成为有效的领导者有关。八种素质特征是：才智、语言和言辞方面的才能；首创精神，开拓新方向，创新的愿望；督察能力；指导别人的能力；自信心，自我评价较 高；平

20、易近人，能为下属所亲近；决断能力；男性或女性：成熟程度。五种激励特征是：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我 实现的需求；对事业成就的需求。概括地讲，素质研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点，企图界定有效领导者的标准，以作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下五个方面入手：生 理特质，如领导者的体格、心理。个性特质，如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。智力特质量，如记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏程 度等。工作特质，如责任感、首创性和事业心等。社会特质，如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。巴斯（Bass）通过研究认为，有效领导者的特性是

21、：在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会 环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。表9-2领导导者的个个人特性性 生理特性 个性 社会特性 活动警觉谋求组织中中合作的的能力精力创意、创造造力受欢迎程度度、声望望社会背景个人整合能能力、伦伦理导向向社会和人际际交往技技巧活动 能力力自信社会参与聪明才智和和能力与工作相关关的特性性外交风范判断、决断断实现的愿望望、出类类拔萃的的愿望知识为完成目标标承担的的义务讲话的流利利程度完成任务的的愿望资

22、料来源：Adaapteed ffromm Beernaard M.BBasss, SStoggdilllss Haandbbookk off Leeadeershhip,revv.edd(Neew YYorkk: FFreee Prresss,19981),755-766.Thhis adaaptaatioon aappeeareedinn R. Allbannesss annd DD.D.Vann Flleett,Orrgannizaatioonall Beehavviorr: AA Maanaggeriial Vieewpoointt(Hiinsddalee,.:Thhe DDrydden

23、 Preess,19883)领领导特质质理论系系统地分分析了领领导者应应具备的的条件，向向领导者者提出了了要求和和希望，这这对培养养、选择择和考核核领导者者也是有有帮助的的。这一一研究的的缺陷主主要是：并非所所有领导导人都具具有这一一切品质质，许多多凡人也也可能具具备其中中的大部部分或全全部品质质；同时时，对一一个人应应该具备备的任何何品质达达到多大大的程度度没 有有加以说说明。另另外，不不同的研研究对哪哪些品质质是领导导品质结结论并不不一致，对对品质同同实际的的领导情情况是什什么关系系也不一一致。目目前，关关于领导导者素质质的研究究仍在继继续进行行，并且且取得了了很大的的成绩，但但由于领领导

24、类型型的多样样性和领领导情境境的复杂杂性，要要开列出出一个一一般的、普普遍适用用和有效效的领导导 者素素质清单单是困难难的。第三节 领领导行为为理论一一、勒温温理论关于领导作作风的研研究最早早是由心心理学家家勒温（PP.Leewinn）进行行的，他他通过试试验研究究不同的的工作作作风对 下属群群体行为为的影响响，认为为存在着着三种极极端的领领导工作作作风，即即专制作作风、民民主作风风和放任任自流作作风。11、专制制作风专专制的领领导作风风是指以以力服人人，靠权权力和命命令强制制让人服服从的领领导作风风，它把把决策权权力定位位于领导导者个人人手中。其其具体的的行为特特点是：独断断专行，从从不考虑

25、虑别人的的意见，所所有的决决策都由由领导者者自己决决定。领领导者亲亲自设计计工作计计划，指指定工作作内容和和进行人人事安排排，从不不把任何何消息告告诉下级级，下级级没 有有任何参参与决策策的机会会，而只只能察颜颜观色，奉奉命行事事。主主要依靠靠行政命命令、纪纪律约束束、训斥斥和惩罚罚来管理理，只有有偶尔的的奖励。有有人统计计具有专专制作风风的领导导人和别别人谈话话时，有有60%左右采采用命令令指示的的口吻。领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持一定的心理距离，没有感情交流。2、民主作风民主的领导作风是指以理服人、以身作则的领导领导作风，它把决策权力定位于群体，使每个人做出自觉的、有计划的努力

26、，各施其长，各尽所能，分工合作。其行 为特点为：所有的政策都是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论而决定的。决策是领导者和下级共同智慧的结晶。分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性与灵活性。主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令只占5%左右。领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。3、放任自流作风放任自流的领导作风是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便的领导作风。实行的是无政府管理。勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，

27、各成员之间攻击性言论显著；而在民主型团体中则彼此比较友好；在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现 自我或企图引人注目的行为多；在民主型领导的团体中，则彼此以工作为中心的接触多；专制型团体中的成员多以“我”为中心，而在民主型领导的团体中，“我” 字的使用频率较低且具有“我们”的感觉；当出现挫折时，专制型团体彼此推卸责任或进行人身攻击，民主型团体则团结一致，试图解决问题；领导者不在场时，专 制型团体的工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型团体则像领导在场一样继续工作；专制型团体对团体活动没有满足感，民主型团体的成员则对团体活动 有较高的满足感。勒温根据试验认为放任自流的领导工作作风工

28、作效率最低，只能实现社交目标，而实现不了工作目标。专制作风的领导虽然通过严格的管理实现了工作目标，但群体 成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率较高，不但实现了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。二、四分图理论1945年年美国俄俄亥俄洲洲大学商商业研究究所发起起了对领领导行为为进行研研究的热热潮。一一开始，研研究人员员设计了了一个 领导行行为描述述调查表表，列出出了10000多多种刻画画领导行行为的因因素；后后来霍尔尔平（HHalppin）维维纳(WWineer)将将冗长的的原始领领导行为为调查表表减少到到1300个项 目，并并最终将将领导行行

29、为的内内容归纳纳为两个个方面，即即以人为为重和以以工作为为重。以以人为重重，是指指注重建建立领导导者与被被领导者者之间的的友谊、尊尊重和信信任的关关系。包包括尊重重下属的的意见，给给下属以以较多的的工作主主动权，体体贴他们们的思想想感情，注注意满足足下 属属的需要要，平易易近人，平平等待人人，关心心群众，作作风民主主。以工工作为重重，是指指领导者者注重规规定他与与工作群群体的关关系，建建立明确确的组织织摸式、意意见交流流渠道和和工作程程序。包包括设计计组织机机构，明明确职责责、权力力、相互互关系和和沟通办办 法，确确定工作作目标和和要求，制制定工作作程序、工工作方法法和制度度。他们们依照这这两

30、方面面的内容容设计了了领导行行为调查查问卷，发发给企业业，由下下属来描描述领导导人的行行为如何何。调查查结果表表明，以以人为重重和以工工作为重重并不是是一个连连续带的的两个端端 点，这这两方面面常常是是同时存存在的，只只是可能能强调的的侧重点点不同，领领导者的的行为可可以是这这两个方方面的任任意组合合，即可可以用两两个坐标标的平面面组合来来表示，如如图9-2所 示。由由这两方方面形成成四种类类型的领领导行为为，这就就是所谓谓的领导导行为四四分图。图 9-22领领导行为为四分图图 该项研究的的研究者者认为，以以人为重重和以工工作为重重，这两两种领导导方式不不应是相相互矛盾盾、相互互排斥的的，而应

31、应是 相相互联系系的。一一个领导导者只有有把这两两者相互互结合起起来，才才能进行行有效的的领导。三、管理方格图理论在俄亥俄州州立大学学提出的的领导行行为四分分图的基基础上，美美国著名名行为科科学家布布莱克（RRobeert R.BBlakke）和和莫顿(Jannes S. Moaatonn)在119644年出版版的管管理方格格一书书中，提提出了管管理方格格图理论论，又称称管理坐坐标理论论。他们们将四分分图中的的以人为为重改为为对人的的关心度度，将以以工作为为 重改改为对生生产的关关心度，将将关心度度各划分分为九个个等分，形形成811个方格格，从而而将领导导者的领领导行为为划分成成许多不不同的类

32、类型，如如图9-3所示示。在评评价管理理人员的的领导 行为时时，应按按他们这这两方面面的行为为寻找交交叉点，这这个交叉叉点就是是其领导导行为类类型。纵纵轴的积积分越高高，表示示他越重重视人的的因素，横横轴上的的积分越越高，就就表示他他越重视视生 产产。图 9-33管管理方格格图 布莱克和莫莫顿在管管理方格格中把领领导风格格分成五五种基本本类型。（1.1）为贫乏的管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。（1.9）为俱乐部式的管理，管理者只注重搞好人际关系，以创作一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一

33、种轻松的领导方式。（9.1）为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰的减少到最低限度，以求得高效 率。只关心生产不关心人。（9.9）为团队式管理。管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体比，从而提高土气，促进生产。这是一种协调配合的管理方 式。（5.5）为中间式管理，管理者对人和生产者有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过 得去但又不突出。实行的是中间式管理。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9.9）

34、型最佳，也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。这种管理方格图理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式，可使管理者比较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改 进的方向。布莱克和莫顿据此提出一套培训管理人员的方法。第四节 领领导权变变理论许多管理心心理学家家认为，管管理者的的领导行行为不仅仅取决于于他的品品质、才才能，也也取决于于他所处处的具体体环 境境，如被被领导者者的素质质、工作作性质等等。事实实上领导导品质和和领导行行为能否否促进领领导有效效性，受受环境因因素的影影响很大大。有效效的领导导行为应应当随着着领导者者的特点点和环境境的变 化而变变化

35、，即即Ef(LL,F,S)n式中，E代代表领导导的有效效性，LL代表领领导者，FF代表被被领导者者，S代代表环境境。这种种认为领领导行为为应随环环境因素素的变化化而变化化的理论论就是领领导权变变理论。它它所关注注的是领领导者与与被领导导者及环环境之间间的相互互影响。这这方面比比较有代代表性的的理论有有以下 几个。一、费特勒模型伊利诺大学学的费特特勒（FFreddEE. FFiedd1err）从119511年开始始，首先先从组织织绩效和和领导态态度之间间的关系系着手进进行研究究，经过过长达115年的的调查试试验，提提出了“有有效领导导的权变变模式”，简简称费 特勒模模型。他他认为任任何领导导形态

36、均均可能有有效，其其有效性性完全取取决于是是否与所所处的环环境相适适应。他他认为不不存在一一种普遍遍“适用用的”或或“最好好的领导导方式”。理理想的领领导 方方式取决决于组织织的环境境、任务务、领导导本人、下下属的行行为及领领导对下下属的关关心等因因素。费费特勒以以一种“你你最不喜喜欢的同同事”（LLPC）量量表来反反映和测测定领导导者的领领导风格格。他把把领导方方式假设设为两大大类：以以人为主主（大于于64）和和以工作作为主（小小于 557）。一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评 得一

37、无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。与此同时，经过试验，费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下几个方面：领导者与下属之间的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与 下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大；反之，其影响力就越小。职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分。在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者 对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大任务结构（高、中、

38、低）。指下属所从事的工作或任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比较容易 控制，领导也可更加有的放矢，反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。费特勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使 领导有效的领导方式，其结果如图9-3所示。图9-3费特特勒模型型 费特勒的研研究结果果表明：根据群群体工作作情境，采采取适当当的领导导方式可可以把群群体绩效效提高到到最大限限度。当当情境非非常有利利或非常常不利时时，采取取工作导导向型

39、领领导方式式是合适适 的；但在各各方面因因素交织织在一起起且情境境有利程程度适中中时，以以人为重重的领导导发生更更为有效效。许多多情况证证明费特特勒的模模型是不不错的，但但费特勒勒模型并并没有解解决一切切有关领领导效能能的问题题，对费费特勒模模式的主主要批评评在于：“最难难共事者者问卷”有有问题；情景因因素不 确切，忽忽视了领领导风格格可影响响并相互互作用于于情景；忽视了了大多数数领导者者的领导导风格是是多维的的。尽管管如此，费费特勒模模型还是是有意义义的。首首先，费费特勒领领导方式式权变理理论将领领导行为为和情境境的影响响、将领领导者和和被领导导者之间间关系的的影响联联系起来来，表明明不存在

40、在绝对最最佳的领领导风格格，管理理者应视视具体情情况而 进行选选择。企企业领导导人必须须具有适适应力，自自行适应应变化的的情况。其次，它启发管理者根据条件选配领导人，如在情况最有利或最不利时，应任命以工作为中心的管理者，采取指令型领导方式为好；而处于中间状态工作环境时，则 任命以员工为中心的管理者，采用宽松型领导方式为好。第三，该理论还强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。此外，费特勒认为领导者的领导方式是由其个性所决定的，基本上是固定无法改变的。所以他还主张有必要改变环境以符合领导者的风格。费特勒提出

41、了一些改善领 导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适；任务结构可通过详细 布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。二、不成熟成熟理论“不成熟成熟理理论”是是由美国国学者克克里斯阿吉里里斯（CChriis AArgyyriss）提出出的，其其目的在在于探索索领导方方式对个个人行为为和下属属在环境境中成长长的影响响。阿吉吉里斯认认为，一一个人由由不成熟熟转变为为成熟，主主要表现现在以下下七个方方 面：由被被动转

42、为为主动；由依依赖转为为独立；由少少量的行行为转为为能做多多种行为为；由由错误而而浅薄的的兴趣转转为较深深和较强强的兴趣趣；由由只知眼眼前到能能总结过过去、展展望未来来；由由附属地地位转为为同等或或优越的的地位；由不不明白自自我到能能明白自自我、控控制自我我。阿吉吉里斯认认为，每每个人随随着年龄龄的增长长，会逐逐步从不不成熟走走向成熟熟，但成成熟的进进程不尽尽相同。领领导方式式是否得得当对人人的成熟熟进程很很有影响响。如果果把成年年人当小小孩对 待，总总是指定定下属从从事具体体的、过过分简单单的或重重复性的的劳动，使使其无法法发挥也也不必发发挥创造造性、主主动性，这这会束缚缚他们对对环境的的控

43、制能能力，从从而阻碍碍下属的的成熟进进 程；反之，如如能针对对下属不不同的成成熟程度度采取不不同的领领导方式式，对不不成熟的的人适当当指点，促促其成熟熟；对较较成熟的的人创造造条件，增增加其责责任，给给予更多多的机会会，便会会激 励励其更快快地成熟熟。三、应应变领导导模式理理论(领领导生命命周期理理论)赫塞（Paaul Herrseyy）和布布兰查德德（Keenneeth Blaanchhardd）提出出的应变变领导模模式理论论把注意意力放在在对下属属的研究究上，认认为成功功的领导导者要根根据下属属的成熟熟程度选选择合适适的领导导方式。在领导有效性研究中注重下属正是反映了下属决定接受或拒绝领导

44、者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行为，但在很多领导理论中都没有注意到这 一因素的重要性。赫塞和布兰查德认为，所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度是相对于一个 人的知识和技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的，反之则低。心理成熟度是指做事的愿 望或动机的大小，如果一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。这一理论是建立在管理方格图理论和不成熟成熟理论基础之上的。如图9-4所示，他们也画出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐

45、标为关系行为，在下方再 加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理 论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。提出了四种领导方式：命令式、说服式、 参与式、授权式。图9-4应应变领导导模式理理论 命令式（高高工作低关系系）：领领导者对对下属进进行分工工并具体体指点下下属应当当干什么么、如何何干、何何时干等等，它强强调直接接指挥。说服式（高工作高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。参与式（低工作高关系）

46、：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。授权式（低工作低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。同时，赫塞和布兰查德把成熟度分成四个等级，即不成熟、稍成熟、较成熟、成熟，分别用M1、M2、M3、M4来表示M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉。M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。M4：下属能力而且愿意去做领导者要他们做的事。根据下属的成熟度和组织所处的环境，赫塞和布兰查德提出了应变领导模式理论，认为随着下属从不成

47、熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少 对下属的帮助。当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；当下属的成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积 极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好地完成任务；当下属成熟度处于M3时，领导者主要是解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬 以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心，因此以采用低工作高关系的参与式为宜；当下属的成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用 授权式，只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制和完成。应变领导模式理论形象地反映了领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不 一定要求必须沿着这条曲线进行。四、途径目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯（R. J. House）把激发动机的期望理论和领导行为理论结合在一起，提出了途径目标理论。根据该理论，领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标。如图 9-6所示，领导可通过下列两种方式中的一种激励员工：一是说明下属怎样做可以获得奖励；二是增加下属感兴趣的奖励的分量。第一点要求领导者与下属一起工 作，以使其明白何