mba课程之管理学第5章2299.docx

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1、第5章 组织结构51组织织结构分分析5111组织结结构特性性 组织结构描描述组织织的框架架体系。就就像人类类由骨路路确定体体形一样样，组织织也是由由结构来来决定其其形状的的。组织织结构特特性可以以被分解解为三种种成分：复杂性性、正规规化和集集权化。1复杂性性。 复杂性指的的是组织织分化的的程度。一一个组织织越是进进行细致致的劳动动分工，具具有越多多的纵向向等级层层次，组组织单位位的地理理分布越越是广泛泛，则协协调人员员及其活活动就越越是困难难。2正规化化。正规化就是是组织依依靠规则则和程序序引导员员工行为为的程度度。有些些组织的的规范准准则较少少，其正正规化的的程度就就较小；而另一一些组织织，

2、规模模虽然很很小，却却具有各各种规定定，指示示员工可可以做什什么和不不可以做做什么，这这些组织织的正规规化程度度就较高高。3集权化化集权化是决决策制定定权力的的集中程程度。在在一些组组织中，决决策是高高度集中中的，问问题自下下而上传传递给高高级经理理人员，由由他们制制定合适适的行动动方案；而另外外一些组组织，其其决定制制定权力力则授予予下层人人员，这这被称作作是分权权化。5122 组织织结构设设计的程程序l 确定组织目目标组织目标是是进行组组织设计计的基本本出发点点。任何何组织都都是实现现其一定定目标的的工具，没没有明确确的目标标，组织织就失去去了存在在的意义义。因此此，管理理组织设设计的第第

3、一步，就就是要在在综合分分析组织织外部环环境和内内部条件件的基础础上，合合理确定定组织的的总目标标及各种种具体的的派生目目标。l 确定业务内内容根据组织目目标的要要求，确确定为实实现组织织目标所所必须进进行的业业务管理理工作项项目，并并按其性性质适当当分类。如如企业的的市场研研究、经经营决策策、产品品开发、质质量管理理、营销销管理、劳劳动认识识等。明明确各类类活动的的范围和和大概工工作量。进进行业务务流程的的总体设设计，使使总体业业务流程程优化。l 确定组织结结构根据组织规规模、技技术特点点、业务务工作量量的大小小，参考考同类其其他组织织设计的的经验和和教训，确确定应采采取什么么样的管管理组织

4、织形式，需需要设计计哪些单单位和部部门，并并把性质质相同或或相近的的管理业业务工作作分归适适当的单单位和部部门负责责，形成成层次化化、部门门化的结结构。l 配备职务人人员根据各单位位和部门门所分管管的业务务工作的的性质和和对人员员素质的的要求，挑挑选和配配备称职职的人员员及其行行政负责责人，并并明确其其职务和和职称。 l 规定职责权权限根据组织目目标的要要求，明明确规定定各单位位和部门门及其负负责人对对管理业业务工作作应负的的责任以以及评价价工作成成绩的标标准。同同时，还还要根据据搞好业业务工作作的实际际需要，授授予各单单位和部部门及其其负责人人适当的的权力。l 联成一体这是组织设设计的最最后

5、一步步，即通通过明确确规定各各单位、各各部门之之间的相相互关系系，以及及它们之之间的信信息沟通通和相互互协调方方面的原原则和方方法，把把各组织织实体上上下左右右联结起起来，形形成一个个能够协协调运作作，有效效地实现现组织目目标的管管理组织织系统。5133 组织织结构体体系要使管理工工作有效效，一个个健全的的组织机机构是极极为必要要的。因因为，组组织机构构形成一一种决定定所有各各级管理理人员职职责关系系的模式式。一个个现代化化的健全全的组织织机构一一般包括括：决策策子系统统、指挥挥子系统统、参谋谋子系统统、执行行子系统统、监督督子系统统和反馈馈子系统统。l 决策子系统统组织的领导导体系和和各级决

6、决策机构构及决策策者组成成决策子子系统。各各级决策策机构和和决策者者是组织织决策的的智囊团团，其层层次视组组织的规规模和特特点而定定。现代代化大型型组织的的决策中中心，采采取委员员会的形形式，以以便于集集思广益益，提高高决策的的正确程程度。l 指挥子系统统指挥子系统统是组织织活动的的指令中中心，是是以行政政首长为为首的各各级职能能单位及及其负责责人和成成员所组组成的垂垂直形态态的系统统。它的的主要任任务是实实施决策策机构的的决定，负负责指挥挥组织的的活动，保保证各项项活动顺顺利而有有效地进进行。指指挥子系系统的设设计应从从组织的的实际出出发，合合理确定定管理层层次，并并根据授授权原则则，把指指

7、挥权逐逐级下授授，建立立多层次次的。有有权威的的指挥系系统，来来行使对对组织各各项活动动的统一一指挥。l 参谋子系统统参谋子系统统是由各各级职能能或参谋谋机构及及其负责责人和成成员组成成的水平平形态的的系统。各各职能或或参谋机机构，是是行政负负责人的的参谋和和助手，分分别负责责某一方方面的管管理业务务。设计计参谋子子系统，要要根据实实际需要要，按照照专业分分工的原原则，设设置必要要的职能能或参谋谋机构，并并规定其其职责范范围和工工作要求求，以保保证有效效地开展展各方面面的管理理工作。l 执行子系统统、监督督子系统统和反馈馈子系统统决策中心决决定组织织的大政政方针，指指挥中心心是计划划实施的的起

8、点，而而执行子子系统、监监督子系系统和反反馈子系系统是使使计划得得以正确确无误推推行的机机构。指挥中心发发出指令令，这个个指令一一方面通通向执行行机构，同同时又发发向监督督机构，让让其监督督执行的的情况。反反馈机构构通过对对信息系系统的处处理，比比较效果果与指令令的差距距后，返返回指挥挥中心，这这样，指指挥中心心便可根根据情况况发出新新的指令令。执行机构必必须确切切无误地地贯彻执执行指挥挥中心的的指令，为为了保证证这一点点，就应应有监督督机构监监督执行行的情况况，而反反馈子系系统是反反映执行行的效果果。执行行子系统统、监督督子系统统、反馈馈子系统统三者必必须互相相独立，不不能合而而为一。52

9、组组织结构构的基本本类型组织结构是是为了便便于管理理，实现现组织的的宗旨和和目标。每每个组织织都要分分设若干干管理层层次和管管理机构构，表明明组织内内各部分分的排列列顺序、空空间位置置、聚散散状态、联联系方式式以及各各要素之之间的相相互关系系。组织的部门门划分，亦亦称部门门化，是是指按照照一定的的方式将将相关的的工作活活动加以以细分和和组合，形形成若干干易于管管理的组组织单位位，如部部、处、科科、室、组组或股等等，这里里统称之之为部门门。部门门划分可可以有多多种方式式，从而而形成不不同的组组织结构构。横向向部门划划分是建建立组织织结构的的基础。通通过部门门划分可可以将整整个组织织分为若若干个小

10、小单位，使使组织的的各项活活动落实实到具体体的承担担机构上上来。组织结构是是随着生生产力和和社会的的发展而而不断发发展的。常常见的组组织结构构的类型型有：直直线制、职职能制、直直线职能能制、事事业部制制、超事事业部制制、矩阵阵制结构构、多维维立体组组织结构构以及委委员会制制组织结结构等。5211直线制制组织结结构直线制组织织结构是是最早使使用也是是最为简简单的一一种结构构，是一一种集权权式的组组织结构构形式，又又称军队队式结构构。其特特点是：组织中中各种职职位是按按垂直系系统直线线排列的的，各级级行政领领导人执执行统一一指挥和和管理职职能，不不设专门门的职能能机构。优点：设置简单、权权责分明明

11、、信息息沟通方方便，便便于统一一指挥，集集中管理理。缺点：缺乏横向的的协调关关系，没没有职能能机构当当领导的的助手，容容易产生生忙乱现现象。所所以，一一旦企业业规模扩扩大，管管理工作作复杂化化，领导导者势必必因经验验、精力力不及而而顾此失失彼，难难以进行行有效的的管理。适用：企业规模不不大，职职工人数数不多，生生产和管管理工作作都比较较简单的的情况。5222职能制制组织结结构职能型组织织，亦称称“U型组织。这这是以工工作方法法和技能能作为部部门划分分的依据据。现代代企业中中许多业业务活动动都需要要有专门门的知识识和能力力。通过过将专业业技能紧紧密联系系的业务务活动归归类组合合到一个个单位内内部

12、，可可以更有有效地开开发和使使用技能能，提高高工作的的效率。优点：职能部门任任务专业业化，这这可以避避免人力力和物质质资源的的重复配配置。便于发挥职职能专长长，这点点对许多多职能人人员颇有有激发力力。可以降低管管理费用用，这主主要来自自于各项项职能的的规模经经济效益益。缺点：狭窄的职能能眼光，不不利于企企业满足足迅速变变化的顾顾客需要要。一部门难以以理解另另一部门门的目标标和要求求。职能部门之之间的协协调性差差。不利于在管管理队伍伍中培养养全面的的管理人人才，因因为每个个人都力力图向专专业的纵纵深方向向发展自自己。适用：通常在只有有单一类类型产品品或少数数几类产产品面临临相对稳稳定的市市场环境

13、境的企业业中采用用。5233直线职职能制组组织结构构直线职能制制组织结结构直线线制和结结合起来来形成的的。这种组织结结构的特特点是：以直线线为基础础，在各各级行政政负责人人之下设设置相应应的职能能部门，分分别从事事专业管管理，作作为该级级领导者者的参谋谋，实行行主管统统一指挥挥与职能能部门参参谋、指指导相结结合的组组织结构构形式。职能部门拟拟定的计计划、方方案，以以及有关关指令，统统一由直直线领导导者批准准下达，职职能部门门无权直直接下达达命令或或进行指指挥，只只起业务务指导作作用，各各级行政政领导人人实行逐逐级负责责，实行行高度集集权。优点：这种管理组组织形式式，是在在综合了了直线制制和职能

14、能制的优优点，屏屏弃其缺缺点的基基础上形形成的。因因此，它它既保持持了直线线制的集集中统一一指挥的的优点，又又吸取了了职能制制发挥专专业管理理的长处处，从而而提高了了管理工工作的效效率。直直线职能能制的产产生使组组织管理理大大前前进了一一步。所所以，各各国的组组织中采采用这种种组织形形式较为为普遍，而而且采用用的时间间也较长长。缺点：l 直线职能制制在管理理实践中中也有不不足之处处：l 权力集中于于最高管管理层，下下级缺乏乏必要的的自主权权。l 各职能部门门之间的的横向联联系较差差，容易易产生脱脱节与矛矛盾。l 各参谋部门门与指挥挥部门之之间的目目标不统统一，容容易产生生矛盾。l 信息传递路路

15、线较长长，反馈馈较慢，适适应环境境变化较较难，实实际上是是典型的的“集权式式”管理组组织结构构。我国目前大大多数企企业，甚甚至机关关、学校校、医院院等都采采用直线线职能制制的结构构。6.2.44 事业业部制组组织结构构事业部型组组织，亦亦称“M型”组织。它它以产生生目标和和结果为为基准来来进行部部门的划划分和组组合。事业部制是是西方经经济从自自由资本本主义过过渡到垄垄断资本本主义以以后，在在企业规规模大型型化、企企业经营营多样化化、市场场竞争激激烈化的的条件下下，出现现的一种种分权式式的组织织形式。事业部制的的主要特特点是：“集中政政策，分分散经营营”，即在在集权领领导下实实行分权权管理。这这

16、种组织织结构形形式，就就是在总总公司的的领导下下，按产产品或地地区分别别设立若若干事业业部，每每个事业业部都是是独立核核算单位位，在经经营管理理上拥有有很大的的自主权权。总公公司只保保留预算算。人事事任免和和重大问问题的决决策等权权力，并并运用利利润等指指标对事事业部进进行控制制。比如，企业业的具体体部门划划分依据据包括产产品、地地区、顾顾客或销销售渠道道等。宝宝洁公司司按产品品类别来来划分事事业部麦当劳公司司则将自自身划分分为几大大地理区区域。银行则通常常以顾客客类型为为依据来来进行部部门划分分。 优点：l 提高了管理理的灵活活性和适适应性。由由于各事事业部单单独核算算、自成成体系，在在生产

17、经经营上具具有较大大的自主主权，这这样既有有利于调调动各事事业部的的积极性性和主动动性，有有利于培培l 养和训练高高级管理理人才，又又便于各各事业部部之间开开展竞争争，从而而有利于于增强企企业对环环境条件件变化的的适应能能力。l 有利于最高高管理层层摆脱日日常行政政事务，集集中精力力做好有有关企业业大政方方针的决决策。l 便于组织专专业化生生产，便便于采用用流水作作业和自自动线等等先进的的生产组组织形式式，有利利于提高高生产效效率，保保证产品品质量，降降低产品品成本。缺点：l 增加了管理理层次，造造成机构构重叠，管管理人员员和管理理费用增增加。l 由于各事业业部独立立经营，各各事业部部之间人人

18、员互换换困难，相相互支援援较差。l 各事业部经经常从本本部门出出发，容容易滋长长不顾公公司整体体利益的的本位主主义和分分散主义义倾向。适用：在事业部型型组织设设计中，重重要决策策可以在在较低的的组织层层次作出出，因此此，与职职能型组组织比较较，它有有利于以以一种分分权的方方式来开开展管理理工作。事事业部型型组织一一般适于于在具有有较复杂杂的产品品类别或或较广泛泛的地区区分布的的企业中中采用。5255 矩阵阵制组织织结构矩阵制组织织结构，是是由纵横横两套管管理系统统组成的的组织结结构，一一套是纵纵向的职职能领导导系统，另另一套是是为完成成某一任任务而组组成的横横向项目目系统。也就是既有有按职能能

19、划分的的垂直领领导系统统，又有有按项目目划分的的横向领领导系统统的结构构。有的企业同同时有几几个项目目需要完完成，每每个项目目要求配配备不同同专业的的技术人人员或其其他资源源。为了了加强对对项目的的管理，每每个项目目在总经经理或厂厂长领导导下由专专人负责责。因此此，在直直线职能能结构的的纵向领领导系统统的基础础上，又又出现了了一种横横向项目目系统，形形成纵横横交错的的矩阵结结构。其中，工作作小组或或项目小小组一般般是由不不同背景景、不同同技能、不不同知识识、分别别选自不不同部门门的人员员所组成成的。组组成工作作小组后后，大家家为某个个特定的的项目而而共同工工作。 优点：l 将组织的纵纵向联系系

20、和横向向联系很很好地结结合起来来，有利利于加强强各职能能部门之之间的协协作和配配合，及及时沟通通情况，解解决问题题。l 它具有较强强的机动动性，能能根据特特定需要要和环境境活动的的变化，保保持高度度民主的的适应性性。l 把不同部门门、具有有不同专专长的专专业人员员组织在在一起，有有利于互互相启发发，集思思广益，有有利于攻攻克各种种复杂的的技术难难题，更更加圆满满地完成成工作任任务。它它在发挥挥人的才才能方面面具有很很大的灵灵活性。缺点：l 在资源管理理方面存存在复杂杂性。l 稳定性差。由由于小组组成员是是由各职职能部门门临时抽抽调的，任任务完成成以后，还还要回到到原职能能部门工工作，容容易使小

21、小组成员员产生临临时观点点，不安安心工作作，从而而对工作作产生一一定影响响。l 权责不清。由由于每个个成员都都要接受受两个或或两个以以上的上上级领导导，潜伏伏着职权权关系的的混乱和和冲突，造造成管理理秩序混混乱，从从而使组组织工作作过程容容易丧失失效率性性。适用：矩阵型组织织适合在在需要对对环境变变化作出出迅速而而一致反反应的企企业中使使用。如如咨询 公司司和广告告代理商商就经常常采用矩矩阵型组组织设计计，以确确保每个个项目按按计划要要求准时时完成。在在复杂而而动荡的的环境中中，由于于采取了了人员组组成灵活活的产品品管理小小组形式式，大大大增强了了企业对对外部环环境变化化的适应应能力。5266

22、 多维维立体组组织结构构这种组织结结构是直直线职能能制、矩矩阵制、事事业部制制和地区区、时间间结合为为一体的的复杂机机构形态态。它是从系统统的观点点出发，建建立多维维立体的的组织结结构。多多维立体体组织结结构主要要包括三三类管理理机构：l 按产品划分分的事业业部，是是产品利利润中心心；l 按职能划分分的专业业参谋机机构，是是专业成成本中心心；l 按地区划分分的管理理机构，是是地区利利润中心心。通过多维的的立体组组织结构构，可使使这三方方面的机机构协调调一致，紧紧密配合合，为实实现组织织的总目目标服务务。多维维立体组组织结构构适用于于多种产产品开发发、跨地地区经营营的跨国国公司或或跨地区区公司，

23、可可以为这这些企业业在不同同产品、不不同地区区增强市市场竞争争力提供供组织保保证。54 机机械性与与有机性性组织结结构组织设计是是企业实实现目标标的一种种手段。企企业目标标可以具具体表现现在许多多方面，但但归纳起起来不外外乎两类类：一是是稳定运运行中的的效率；二是动动态适应应中的创创新。任何企业的的组织设设计都必必须提供供某种程程序的稳稳定性，以以使生产产经营活活动处于于有秩序序、可预预见的受受控状态态之中，促促进工作作关系的的改善和和工作效效率的提提高。稳稳定性是是确保企企业现行行业务高高效率运运作和近近期目标标实现的的客观要要求。但是，稳定定性并不不是僵硬硬性，任任何僵化化的组织织势必难难

24、以确保保企业在在动态变变化的环环境中求求得长久久的生存存和发展展。面对对外部环环境可能能出现的的变化，企企业必须须使组织织设计具具有足够够弹性，以以不断提提高其灵灵活应变变能力，促促进企业业经营业业务的创创新和长长远目标标的实现现。5411 机械械与有机机性组织织结构的的基本含含义（1）机械械式组织织机械式组织织，也称称官僚行行政组织织，是综综合使用用传统组组织设计计原则的的自然产产物。传统组织坚坚持统一一指挥的的结果，产产生了一一条正式式的职权权层级链链，每个个人只受受一个上上级的控控制和监监督。而而组织要要保持窄窄的管理理幅度，井井随着组组织层次次的提高高而更加加缩小管管理幅度度，这样样也

25、就形形成了一一种高耸耸的、非非人格化化的结构构。当组组织的高高层与低低层距离离日益扩扩大时，无无法对低低层次的的活动通通过直接接监督来来进行控控制，就就会增加加使用规规则条例例，并确确保标准准作业行行为得到到贯彻。组织对劳动动高度的的分工，导导致工作作变得简简单化、常常规化和和标准化化。通过过采用部部门化方方法，及及进一步步专业化化，使组组织的非非人格化化特征增增强。同同时组织织也提出出以重叠叠的管理理层次来来协调专专业化部部门的需需要。所所有的组组织都必必须是高高度复杂杂化、高高度正规规化和高高度集权权化的。其其结构应应该像高高效率的的机器一一样，以以规则、条条例和正正规化作作为润滑滑剂。混

26、混乱和模模糊性应应该尽量量避免，人人性和人人的判断断会产生生效率的的不一致致，应该该被减少少到最低低限度。（2）有机机式组织织有机式组织织，也称称适应性性组织，是是低复杂杂性、低低正规化化和分权权化的。有有机式组组织是一一种松散散、灵活活的具有有高度适适应性的的形式。它它因为不不具有标标准化的的工作和和规则条条例，所所以是一一种松散散的结构构，能根根据需要要迅速地地作出调调整。l 非标准化有机式组织织也进行行劳动分分工，但但人们所所做的工工作并不不是标准准化的。员员工多是是职业化化的，具具有熟练练的技巧巧，并经经过训练练能处理理多种多多样的问问题。他他们所受受的教育育已经使使他们把把职业行行为

27、的标标准作为为习惯，所所以不需需要多少少正式的的规则和和直接监监督。例例如，给给计算机机工程师师分配一一项任务务，就无无需告诉诉他如何何做。他他对大多多数的问问题，都都能够自自行解决决或通过过征询同同事后得得到解决决。这是是依靠职职业标准准来指导导他的行行为。l 低集权化有机式组织织保持低低程度的的集权化化，就是是为了使使职业人人员能对对问题作作出迅速速的反应应；另一一方面也也因为，人人们并不不能期望望高层管管理者拥拥有作出出必要决决策所需需的各种种技能。l 选择设计方方案有机式设计计方案的的选择，包包括简单单型。矩矩阵型、网网络型和和任务小小组及委委员会结结构等。 大多数组织织都是小小型的，

28、并并不需要要高度复复杂的正正规结构构设计。它它们需要要的是一一种简单单结构，也也即尽量量降低复复杂性的的结构。 5422两种组组织结构构的差异异机械式组织织和有机机式组织织代表着着一个连连续统一一体的两两个极端端，它们们之间实实际上存存在无数数的中间间过渡状状态，可可以有多多种变异异，或者者表现为为多种不不同的具具体形式式。两种种组织的的特征和和适用条条件有很很大的差差异。比比如，刚刚性一机机械式组组织对任任务进行行了高度度的劳动动分工和和职能分分工，以以客观的的不受个个人情感感影响的的方式挑挑选符合合职务规规范要求求的合格格的任职职人员，并并对分工工以后的的专业化化工作进进行集权权严密的的层

29、次控控制，同同时制定定出许多多程序、规规则和标标准，这这类企业业，在组组织上无无疑具有有明显的的刚性一一机械式式结构特特征。那些通过分分权而使使中层管管理人员员承担了了部分决决策权，主主要通过过产出计计划来进进行控制制的事业业部型企企业，其其各个事事业部的的内部特特征并没没有根本本改变，只只是程序序有所减减弱而已已。弹性一有机机式组织织不设置置永久的的固定的的职位和和职能界界限严格格确定的的部门。基基层人员员有权根根据自己己的技能能和所掌掌握的信信息决定定应该采采取的行行为，成成员之间间直接的的横向及及斜向的的沟通和和协调，取取代纵向向沟通和和层级控控制而成成为实现现目标的的主要手手段，这这类

30、企业业则是具具有较高高的适应应性和创创新性的的有机式式组织。（1）组织织特性的的差异。A、刚性一一机械式式组织具具有如下下一些特特征：l 任务被划分分为独立立的专业业化部分分；l 职责范围受受严格精精确限定定；l 有明确的职职权等级级和许多多程序规规则；l 有关工作的的知识及及对任务务的监控控集中在在组织上上层；l 强调上级对对下级的的纵向沟沟通；l 协调和控制制倾向于于采用严严密结构构的层级级组织（如如职能型型组织）。B、弹性一一有机式式组织具具有如下下另一些些特征：l 员工围绕共共同的任任务开展展工作；l 职责范围在在相互作作用中不不断修正正；l 职权等级和和程序规规则少；l 有关工作的的

31、知识及及对任务务的监控控分散在在组织之之中；l 强调上下级级双向的的沟通及及横向和和斜向的的沟通；l 协调和控制制经常依依靠相互互调整和和具有较较大灵活活性的组组织系统统（如矩矩阵型组组织）。 （2）适用用条件的的差异A、刚性一一机械式式组织适适用如下下一些条条件：l 环境相对稳稳定和确确定，企企业可以以近于封封闭的方方式来运运作；l 任务明确且且持久，决决策可以以程序化化；l 技术相对统统一而稳稳定；l 按常规活动动区以效效率为主主要目标标；l 企业规模相相对较大大。 B、弹性一一有机式式组织适适用如下下一些条条件：l 环境相对不不稳定和和不确定定，企业业必须充充分对外外开放；l 任务多样化

32、化且不断断变化，使使用探索索式决策策过程；l 技术复杂而而多变；l 有许多非常常规活动动，需要要较强的的创造和和革新能能力；l 企业规模相相对较小小。5433 两种种组织设设计的选选择对两种组织织设计的的选择，依依据的是是每一方方案适用用的条件件，如不不同的使使用时间间和地点点，组织织的内部部要求，以以及外部部环境。（1）小型型组织和和新建组组织组织规模小小，组织织的员工工比较少少，通常常意味着着工作活活动的重重复少，非非正式沟沟通更方方便有效效，标准准化就不不具有吸吸引力。当组织处于于发展初初期，或或者环境境简单且且处于动动态的时时候，组组织的简简单结构构效果较较好。简简单的环环境易于于为一

33、个个人所把把握，也也能灵活活地对不不能预见见的环境境变化作作出迅速速的反应应。（2）多种种产品或或多个市市场的组组织这类大型组组织往往往需要对对结果有有高度责责任感。它它们有多多个产品品或规划划，需要要有许多多可靠的的供应商商和海外外低廉的的劳动力力，需要要依靠有有职能专专长的组组织；有有时组织织中有些些重要任任务具有有特定的的期限和和工作绩绩效标准准，或者者是独特特的、不不常见的的任务，需需要有跨跨职能界界限的专专门技能能委员会会，或需需要有跨跨职能界界限的专专门技能能的组织织。这些组织的的设计包包括职能能型结构构和分部部型结构构，对于于开展专专门化经经营的大大型组织织，具有有较好的的效果。

34、它它们两者者在本质质上都是是官僚行行政机构构或称机机械式结结构。有的组织采采用矩阵阵结构，设设置规划划或产品品经理来来指导跨跨职能的的活动，可可以取得得专业化化的优势势。（3）网络络性组织织结构网络结构是是计算机机技术革革命的产产物。通通过与其其他组织织联系，一一家工业业公司可可以从事事制造业业活动而而不必有有自己的的工厂。网网络结构构对于刚刚开业的的制造业业企业是是一种特特别有效效的手段段，它可可以使风风险和投投入大大大地降低低。因为为它需要要很少的的固定资资产，从从而也就就减低了了对组织织财力的的要求。但但是，要要取得成成功，管管理当局局必须熟熟练地发发展和维维持与供供求双方方的关系系。如

35、果果网络组组织中的的任何一一家关联联公司不不能履行行合同，这这一网络络组织就就可能成成为输家家。（4）任务务小组和和委员会会结构任务小组和和委员会会是有机机式结构构的附加加设计手手段。它它们两者者是在需需要将跨跨职能界界限的人人员集结结在一起起时得到到使用的的。由于于任务小小组是一一种临时时性设计计，它也也是完成成那些具具有特定定期限和和工作绩绩效标准准的任务务，或者者那些独独特的、不不常见的的任务的的一种理理想手段段。如果任务是是常见的的，需要要经常重重复，则则机械式式设计可可以一种种更为标标准化从从而更有有效率的的方式来来进行处处理。55 权权变的组组织结构构5511权变组组织结构构的基本

36、本含义(l)组织织“权变”的含义义组织“权变变”的观点点认为，世世界上并并没有最最好的组组织结构构，传统统的组织织结构并并非绝对对一无是是处，而而现代的的组织结结构也不不是绝对对完美。比比较理想想的组织织结构设设计，应应该是同同时运用用现代的的以及传传统的组组织设计计原则与与方法。所所谓“最佳的的”组织结结构，应应视各种种情势而而异，可可以采用用任何有有效的组组织结构构形式。今天组织结结构的发发展，已已不像过过去那样样重视职职责的严严格分工工，而是是越来越越重视弹弹性设计计，在一一些公司司里，机机械性的的结构已已为有机机性的结结构所取取代。这这种变化化的新趋趋势反映映了组织织设计的的一种新新观

37、念，即即组织内内部的职职能设计计必须与与组织任任务的要要求、科科技或外外在环境境的要求求，以及及组织成成员的需需要等相相符合，组组织始能能有效。因此，研究究组织结结构的设设计，不不是设法法找出可可以适应应任何情情况的方方案，而而是研究究组织的的职能如如何满足足成员的的需要以以及怎样样面对外外来的压压力。换换言之，权权变的组组织结构构是着眼眼于任务务、组织织及人员员等三者者的互相相配合。(2) 四四种影响响组织结结构的力力量管理学家夏夏悌（YYKSheettyy）和卡卡利索（HHMCarrlissle）在在研究权权变的组组织结构构时认为为，组织织结构乃乃是四种种影响力力量的函函数：一一是经理理人

38、员的的影响力力；二是是部属的的影响力力；三是是任务的的影响力力；四是是环境的的影响力力。l 经理人员的的影响力力如果一位经经理人员员认为部部属生性性懈怠，不不思进取取，缺乏乏想象，那那他设计计的结构构也必将将反映此此种看法法，不肯肯或不敢敢授权。相相反，如如果他对对人的看看法持YY理论，那那么，他他设计的的结构也也必然是是便于分分权、授授权的。l 部属的影响响力如果部属有有争取自自主的强强烈欲望望，极力力希望有有参与决决策的机机会，而而且部属属也具备备这些方方面的素素质，那那么，组组织结构构的设计计也必须须顾及员员工的这这 些些要求，组组织的民民主化程程度就会会提高。l 任务的影响响力它往往反

39、映映科技的的情况。适适应简单单任务的的组织结结构不一一定适合合复杂任任务的完完成，任任务性质质及难度度不同，组组织结构构也可能能不同。l 环境的影响响力包括资源的的可用程程度、竞竞争的性性质、市市场的预预知性，以以及公司司的产品品与服务务的种类类等。环环境不同同，组织织结构也也会不同同。上述四种影影响力量量是彼此此相互作作用的，足足以影响响组织的的设计，因因此，需需要随情情势而权权变。一家公司自自己应该该清楚地地知道，在在什么情情况下对对某一结结构有利利，在什什么情况况下又对对某一结结构不利利。有时时需要的的是较富富有弹性性的组织织结构，而而有时候候也需要要更具刚刚性的组组织结构构。正如如夏悌

40、及及卡利索索所言：一个适适合于某某一市场场及科技技环境的的组织，在在另一种种市场及及环境下下，可能能根本不不能适应应，甚至至故障重重重。一一家公司司生产标标准化的的产品，行行销于稳稳定的市市场，则则其应有有的组织织形态可可能完全全不同于于另一家家生产高高技术产产品、且且行销于于动态市市场的公公司。组组织形态态实在没没有一种种能普遍遍行之于于任何情情势的模模式。5522权变组组织结构构的设计计原则管理学家格格鲁克（WWillliamm F. Glluecck）在在研究了了许多文文献后，提提出了有有关权变变组织结结构设汁汁的以下下几项原原则。l 组织的目标标如果组织的的目标以以降低成成本和提提高效

41、率率为关键键，则宜宜采用职职能式部部门划分分才能得得到有效效的结果果。l 组织的环境境如果组织的的环境复复杂，能能否密切切配合以以保证按按时出产产为最关关键的因因素，则则宜采用用矩阵式式结构始始能有效效。l 组织的规模模如果组织的的规模庞庞大，但但其经营营的科技技环境和和市场环环境较为为稳定，则则以采用用正式的的组织结结构形态态为佳。l 行业间竞争争。如果同行业业间竞争争剧烈，则则竞争越越是剧烈烈，分权权化营运运的程度度越高。 l 组织的环境境。如果组织的的环境灵灵活多变变，则环环境变化化越快，越越应采用用更大的的分权化化和弹性性的组织织结构形形态。总之，按照照权变的的观点来来看，组组织设计计

42、并没有有一个固固定最好好的方法法，而应应该根据据组织所所面临的的情境而而定。5533权变组组织结构构设计的的步骤 哈哈佛大学学的管理理学家们们通过大大量的研研究，把把有关权权变方法法的组织织设计归归纳总结结为以下下十个步步骤。l 审查组织目目的审查组织目目的包括括经济性性的、社社会性的的、长期期性的以以及短期期性的目目标。同同时也应应注意组组织未来来所需的的活动的的方向、所所有者的的管理哲哲学、公公共法规规的限制制以及过过去的绩绩效准则则。l 审查外部环环境审查企业的的外部环环境就是是描述主主要的压压力、趋趋势以及及未来可可能发生生的事件件，确认认可能影影响组织织、顾客客或交易易形式的的国际性

43、性、全国国性、地地区性或或当地性性的变化化因素，决决定哪些些部门可可能从事事变革以以及这些些部门应应付变革革的一般般性方法法。l 确认目的和和手段企业要确认认主要应应完成的的目的，以以及达成成这些目目的的手手段，明明确主要要应完成成的工作作与主要要的工作作系统。l 确认内部的的次主要要环境因因素确认组织活活动范围围所需的的内部的的次主要要环境因因素，决决定诸如如规模大大小、员员工人数数、地理理位置、活活动范围围的实质质分配以以及主要要次环境境等因素素的影响响。l 分析每一个个主要的的次环境境因素。 对对每一个个主要的的次环境境因素，分分析确定定其变动动大小、不不确定性性与所面面临的复复杂化经经

44、营上所所需获取取或反馈馈的情报报数量与与质量。同同时，还还需要决决定意见见沟通的的本质是是什么。l 陈述主要次次环境的的工作流流程。明确地陈述述有关主主要次环环境的各各种系统统或者工工作流程程，并指指出主要要活动执执行步骤骤以及相相互关系系。同时时，也应应决定为为应付变变革所需需的组织织功能安安排，包包括协调调、控制制或弹性性等等。l 确定必要条条件。确定有关组组织结构构方面的的必要条条件，借借以能够够从事规规划、控控制、协协调与指指挥等主主要功能能活动，并并进行有有关研究究与发展展、财务务与工程程技术等等活动，以以及维持持有关组组织内部部在报酬酬及意见见沟通等等方面的的妥善关关系。l 综合考

45、虑整整体需求求。综合考虑组组织的整整体需求求，以便便协调活活动；强强化本企企业在专专业技术术方面的的优势，以以便能够够使本企企业与众众不同。l 检查各种工工作特点点等。检查各种目目标、策策略、工工作特点点等，看看这些方方面与一一般的组组织设计计原则是是否相符符合，是是否需要要对目标标、策略略等作些些调整。l 修正原有组组织结构构。以一般组织织设计原原则为基基础，对对原有组组织结构构加以修修正，在在修正时时，对于于被列为为高度优优先的事事项或特特别紧急急的事项项，应作作先行处处理。5544与传统统方法比比较权变方法设设计的组组织结构构与传统统方法设设计的组组织结构构无论是是在观念念上、方方法上、

46、原原则上还还是在特特性上，都都有很大大的不同同。（1）指导导思想 从从设计的的指导思思想来看看，权变变方法强强调权衡衡变化，使使结构适适应当时时的情境境，而传传统方法法则强调调组织的的稳定，使使组织结结构规规规矩矩。（2）环境境假设 从从设计的的环境假假设来看看，权变变方法是是把企业业放在一一个复杂杂多变的的大环境境中来设设计企业业的组织织结构，强强调环境境的动态态性，根根据多变变的大环环境来设设计企业业的组织织结构，因因而是一一种动态态的组织织设计；传统方方法则把把企业放放在一个个静止不不变的大大环境中中来设计计企业的的组织结结构，假假设环境境处于静静态，因因而是一一种静态态的组织织设计。（3）指挥挥关系