12_奥康鞋业集团绩效管理指导手册(23220.docx

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1、绩效管理指导手册第一部分 【目的】为保证公司司绩效管管理制度度的顺利利实施，为为各级人人事部门门树立绩绩效管理理标杆，特特制定本本手册。【适用范围围】主要适用于于公司一一、二级级人事部部门（一一级人事事部门是是指人才才资源中中心，二二级人事事部门是是指各子子公司、事事业部的的人事行行政部）的的薪酬管管理者。【绩效管理理原则】1、提高员员工绩效效为导向向；2、定性与与定量相相结合；3、多角度度考评；4、公平、公公正、公公开。【绩效管理理结果用用途】1、帮助员员工提升升自身能能力；2、薪酬分分配的依依据；3、工资晋晋级的依依据；4、岗位、职职级调整整的依据据；5、员工培培训等。【实施绩效效管理的的

2、意义】通过主管上上级与员员工之间间就工作作职责、工工作绩效效和员工工发展等等问题所所作的双双向沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。【公司的绩绩效管理理组织体体系】集团总裁：1. 是集团绩效效管理体体系推进进与改善善的总负负责人；2. 负责集团公公司各中中心负责责人、各各业务单单元分管管副总裁裁的综合合评定；3. 负责对各子子分公司司经理和和部门经经理最终终考评结结果的审审批；4. 负责部门经经理以上上人员考考评申诉诉的最终终处理。人才资源中中心：1. 集团绩效管管理办法法的制订订、修改改，各事事业部、分分子公司司绩

3、效管管理制度度的 审审批；2. 集团绩效管管理工作作的统一一组织和和协调；3. 集团各事业业部、分分子公司司绩效管管理工作作的培训训、指导导和监督督检查；4. 集团总部八八大中心心的具体体绩效管管理工作作的组织织、协调调、培训训和指导导；5. 汇总统计考考评评分分结果，形形成绩效效管理工工作总结结报告；6. 协调、处理理总部八八大中心心的绩效效管理申申诉工作作，集团团部门经经理以下下人员 绩绩效管理理申诉的的最终处处理；7. 对绩效管理理工作情情况进行行通报；对绩效效管理过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；8. 建立整个集集团的员员工绩效效管理档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降

4、降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。下属单位人人事行政政部： 是本单位绩绩效管理理工作的的组织管管理机构构，主要要负责：1. 对本单位绩绩效管理理工作进进行组织织、协调调、培训训和指导导；2. 对本单位绩绩效管理理过程进进行监督督与检查查；3. 汇总统计考考评结果果，形成成绩效管管理工作作总结报报告；4. 协调、处理理考评申申诉工作作；5. 对月度、年年度考评评工作情情况进行行通报；对考评评过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；6. 为本单位员员工建立立绩效管管理档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；7. 对绩效管理理办法提

5、提出修改改建议。其他直线管管理人员员：1. 负责本机构构绩效管管理工作作的实施施；2. 负责指导本本机构员员工制订订工作计计划、绩绩效目标标和对所所属员工工的考核核评分；3. 负责本部门门员工考考核等级级的综合合评定；4. 负责所辖员员工的考考评结果果反馈，并并帮助员员工制定定改进计计划。第二部分【绩效考核核的定义义】绩效考核是是对员工工在一个个既定时时期内对对组织的的贡献做做出评价价的过程程。是指运运用科学学的方法法和标准准对员工工完成工工作数量量、质量量、效率率及员工工行为模模式等方方面的综综合评价价，从而而进行相相应的薪薪酬激励励、人事事晋升激激励或者者岗位调调整，对组织织员工的的绩效进

6、进行识别别、测度度和反馈馈的过程程。具体体来说，它它是利用用过去制制定的标标准来比比较工作作绩效的的记录，并并对比较较的结果果进行评评价，最最终将绩绩效考核核的结果果反馈给给员工的的过程。绩绩效考核核主要包包括界定定工作本本身的要要求，评评价实际际工作绩绩效和提提供反馈馈三个步步骤。【绩效管理理的目的的】1、通过目目标逐级级分解和和管理，促促进集团团公司经经营目标标的实现现；2、通过绩绩效管理理促进上上下级和和各部门门间的相相互沟通通和互相相协作；3、通过绩绩效管理理规范工工作流程程，提高高奥康集集团的整整体管理理水平；4、通过评评价员工工的工作作绩效、态态度、能能力，帮帮助员工工提升自自身工

7、作作水平和和综合素素质水平平，从而而有效提提升奥康康集团的的整体绩绩效和员员工素质质。【绩效管理理实施细细则】部门考评与与个人考考评：部门考考评不单单独设立立指标进进行。每每个部门门的负责责人绩效效评价得得分作为为本部门门的考评评得分。考评周期：考评分分为月度度考评和和年度考考评。月月度考评评于下一一个月11100日内完完成，年年度考评评于下年年初第一一个月的的15日日内完成成。考评关系：各事业业部、子公司司的职能能部门负负责人同同时受直直接上级级和总部部对应管管理部门门负责人人考评，各各营销分分公司各各部门负负责人同同时受直直接上级级和事业业部对应应管理部部门负责责人考评评，各主主管业务务副

8、总裁裁和总部部职能中中心人员员的考评评主体都都是直接接上级（详详见奥康康各级员员工考评评周期内内容对应应表）。考评维度：考评维维度是对对考评对对象考评评的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、态态度维度度、能力力维度。每每一个考考评维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考评对对象、不不同考评评期间采采用不同同的考评评维度、不不同的测测评指标标。（一）绩效效纬度：从以下下三个方方面考评评：1. 任务绩效。2. 周边绩效。3. 管理绩效。（二）能力力：指被被考评人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的专业能能力。（三）态度度：指被被考评人人员对待待工作的的

9、态度。考评和薪酬酬分配的的关系：（1）副总总裁及总总监的月月度、年年度绩效效奖金由由绩效纬纬度决定定，其他他管理人人员月度度奖金由由绩效维维度决定定，年终终奖金由由绩效维维度与能能力维度度共同决决定，一一般员工工月度奖奖金由绩绩效和工工作态度度两个维维度决定定，年终终奖金由由绩效、态态度与能能力三个个维度决决定； (2)岗岗位绩效效工资：根据员员工绩效效表现给给予的奖奖励个人月度岗岗位绩效效工资 =个人人月度岗岗位绩效效工资基基数个人月月度考核核系数部部门考核核系数个人年度岗岗位绩效效工资 = 岗岗位固定定工资个人年年度考核核系数部部门考核核系数集团效效益系数数集团效益系系数由总总裁办公公会确

10、定定。【绩效指标标的设立立】绩效管理指指标包括括指标定定义、指指标权重重、指标标基准值值（考评评标准）等等内容；绩效管理指指标包括括例行类类指标和和一般任任务类指指标，例例行类指指标以岗岗位职责责和集团团战略、年年度经营营计划为为依据，在在期初（年年度经营营计划制制定后）设设定，在在考评周周期内不不再变动动；任务务类指标标以集团团或部门门工作重重点为依依据，在在月度/年度考考评周期期初期（月月度/年年度经营营计划制制定后）设设定；考评指标的的设定程程序：考考评周期期初期由上上下级之之间就考考评指标标选择、指指标权重重和指标标基准值值的设定定进行充充分沟通通后共同同协商设设定，形形成考评评表，报

11、报上一级级主管领领导审批批后实施施。绩效目标设设立的要要求：（一） 重要性：（二） 挑战性：（三） 一致性：（四） 民主性：绩效指标的的调整：如果遇到部部门/岗岗位工作作重点发发生变化化，绩效效指标（主主要是任任务类指指标）需需要及时时进行调调整；指指标的调调整需经经被考评评者及其其直接上上级商定定并报上上一级主主管领导导批准后后方可生生效。绩效考评记记录：考评周期的的期初，被被考评人人的考评评维度、指指标、分分值和权权重由被被考评者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考评主体体对被考考评人的的考评维维度和指指标充分分了解，建建立日常常考评台台帐，将将考评内内容进行行记录，作作为考

12、评评打分的的依据，同同时作为为考评结结果反馈馈和考评评申诉处处理的依依据。目标跟进： 在在考评周周期内，各各级主管管应不断断对下属属的目标标完成情情况进行行跟进，对对好的进进行激励励，对有有偏差的的及时指指出，指指导其改改进，使使绩效考考核确实实发挥提提高公司司和员工工绩效的的作用。【考评程序序】总部各级员员工：各各考评主主体对员员工进行行考评评评分，考考评结果果报送集集团人才才资源中中心，人人才资源源中心统统计汇总总后形成成考评报报告，报报送总裁裁审定后后，将考考评结果果反馈到到被考评评员工直直接上级级； 各事业部员员工：各各考评主主体对被被考评员员工进行行考评评评分，考考评结果果报送对对应

13、人事事部门，各各人事部部门统计计汇总后后形成考考评报告告报送各各事业部部、子公公司、分分公司负负责人审审定，同同时抄送送集团人人才资源源中心存存档，最最后将部部门考评评结果反反馈到相相关部门门负责人人。员工的自我我评价，仅仅供直接接上级参参考，不不作为最最终考评评的依据据。个人人自我评评价按月月度进行行。人事部门将将考评结结果整理理归档，并并根据个个人考评评得分与与部门考考评得分分情况计计算员工工的月度度绩效工工资和年年度绩效效工资。人才资源中中心每月月都应将将各中心心、各子子公司、各各部门执执行考评评情况进进行通报报。不是是由于客客观原因因而造成成考评滞滞后者，一一天扣11分。【考评评分分】

14、考评表中的的定性考考评指标标均按照照A、BB、C、DD、E五五个等级级评分，定定量指标标以其实实际完成成的百分分率乘于于该项分分值计入入考评表表。定性指标评评分等级级系数定定义表：等级ABCDE定义优秀良好一般较差差系数1.00.850.700.40考评分值设设定：分数95分以上上86944分70855分6069960以下等级优秀良好一般较差差考核系数131110704考核系数直直接跟职职员年、月月度考核核绩效工工资挂钩钩。【绩效考核核流程】战略目标分解个人岗位职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员与员工探讨评估结果时间

15、：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、总结、记录绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间绩效管理循环评估结果使用：l 员工发展计划l 培训l 薪酬调整l 奖金发放l 人事变动【月度考评评流程】月度考评的的范围为为所有人人员（见见奥康各各级人员员考评周周期内容容核定表表）。月度考评的的结果作作为本月月度绩效效奖金的的依据，同同时作为为个人职职级提升升的依据据和个人人年度考考评的基基础数据据。月度考评流流程见下下图：直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标、权重和指标基准值初期启动月度考核考评周期内上级和下级

16、随时沟通指标完成情况及指标的调整月度结束，各考评主体分别进行任务绩效、周边绩效和管理绩效评分直接上级就考核结果与被考评员工进行绩效沟通人事部门汇总统计考评结果，报事业部/子公司总经理/分管副总审定后，将结果反馈到相关责任人并报人才资源中心备案月度考核结束员工是否接受考核申诉流程否是月度流程明明细：1、公司在在每月11-100日内完完成对前前一月的的绩效考考核，因因此在前前一月末末，要把把当月绩效效考核评评估表和和其他相相关表格格准备好好，并审审查每个个人的绩绩效目标标设定是是否有问问题（如如：合计计得分总总额是否否是1000分），相相关表格格有：（1）事业业部、子子公司总总经理/副总经经理任务

17、务绩效-主管副副总裁评评分表（2）经理理、处长长/厂长长/车间间主任任任务绩效效直接接上级对对本部门门任务绩绩效评分分表（3）经理理、处长长/厂长长/车间间主任周周边绩效效直接接上级对对本部门门任务绩绩效评分分表（4）经理理、处长长/厂长长/车间间主任管管理绩效效直接接上级对对本部门门管理绩绩效评分分表（5）一般般行政人人员任务务绩效/态度考考评直直接上级级评分表表（6）申诉诉申请表表（7）考核核汇总表表2、各部门门在每月月1-33日内完完成对前前一月份份目标的的考评（涉涉及到财财务数据据的可适适当延后后），33日下午午各对应应人事部部门把考考评表收收集汇总总。3、各级人人事部门门在4-6日对

18、对各部门门的考评评表进行行分析考考证，对对存在考考评弄虚虚作假的的，打回回重新评评定，然然后进行行分数汇汇总和等等级评定定并撰写写绩效总总结报告告。4、各级人人事部门门在7日日把绩效效报告提提交给本本单位分分管负责责人审核核，审核核通过后后，于88日用电电子档，发发送到人人才资源源中心备备案、审审查。5、每月99-100日，人人才资源源中心绩绩效管理理员，汇汇总整个个公司绩绩效考核核情况，撰撰写绩效效考核总总结报告告，提交交总裁审审批。6、每月111日，绩绩效管理理员把评评等结果果报与薪薪酬管理理员进行行绩效考考核奖金金评定，并并把个人绩绩效考核核结果存存档,备备晋升降降级淘汰汰以及培培训计划

19、划参考。7、每月112-113日，公司绩效管理员把最终评等结果反馈给各部门，并和各部门主管讨论绩效考核过程中应注意的问题；各级主管与下属交流讨论员工绩效改进问题。8、每月227-330日，各级人事部门组织各部门，在3日内完成对下一个月的目标设定工作，并把设定好的考核表格汇总到人事部门9、在整个个月度，各级主管对下属月度绩效考核目标不断跟进，对下属的工作及时进行监督、指导。【个人年度度考评】在年度绩效效考评的的组织工工作中主主要有两两大板块块：1、个人年年度绩效效项目评评分：这项工工作主要要是，人人事管理理部门统统计每个个员工本本年度每每个月的的考评得得分，汇汇总后算算出平均均得分，作作为个人人

20、年度绩绩效项目目综合得得分。使使用表格格为：年年度绩效效项目评评分表。2、个人能能力项目目评分：在下一一年度元元旦过后后，各相相关人事事部门把把能力评评价表格格发放到到各级主主管，各各级主管管对上年年度自己己下属的的个人能能力进行行评估打打分，人人事部门门在表格格下发后后3-55个工作作日，督督导各部部门完成成评估打打分，然然后根据据公式：员工个人年年度综合合考评得得分=年年度绩效效项目得得分80%+年度度能力考考评得分分20%得出员工个个人年度度考评得得分，作作为年终终奖金发发放和其其他人事事调整的的依据。个人年度考考评结果果的用途途：个人年年度考评评结果主主要作为为职务晋晋升、工工资等级级

21、升降、年年度绩效效工资发发放、评评选先进进等工作作的依据据。依据考评结结果的不不同，有有以下几几种用途途：1、职务晋晋升。年年度综合合考评在在95分分值以上上的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年年度考评评在600值以下下的员工工考虑调调岗处理理。2、工资升升降。由由公司总总裁办公公会根据据当年集集团公司司经营业业绩确定定各层次次、各类类别员工工的晋升升比例，根根据综合合考评结结果排序序确定工工资晋升升的员工工，工资资晋升的的结果予予以公布布。3、年度奖奖金发放放。 【申诉诉及其处处理】提交申诉：被考评人如如对考评评结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向对对应人事事部门提提交

22、申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。申诉受理机机构处理理：事业部、子子公司总总经理负负责一般般管理人人员考评评申诉的的最终裁裁决，主主管事业业部、子子公司的的副总裁裁负责各各部门处处级人员员的考评评申诉最最终裁决决，总裁裁负责部部门经理理级以上上人员的的考评申申诉最终终裁决；总部八八大中心心总监以以下人员员的申诉诉裁决由由人才资资源中心心总监负负责。申诉受理：1、受理人人员在接接到员工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。2、受理的的申诉事事件，首首先由人人

23、事部门门对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟通通。不能能处理的的，上报报最终裁裁决人处处理。3、申诉处处理答复复：人事事部门应应在接到到申诉申申请书的的一周内内明确答答复申诉诉人；人人事部门门不能解解决的申申诉，应应及时上上报最终终裁决人人，并将将进展情情况告知知申诉人人。最终终裁决人人在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第三部分 【员工绩效效管理过过程模式式】绩效管理是是主管与与员工以以合作的的方式进进行不断断的沟通通与交流流，共同同确定绩绩效目标标并排除除潜在困困难，努努力实现现绩效

24、目目标的过过程。过过程模式式一般为为： 1、绩效管管理的起起点和基基础是绩绩效目标标，它是是员工与与其主管管之间确确定的，在在一定时时间内实实现某些些具体目目标，并并就结果果进行分分析和评评价的书书面依据据。在给给员工进进行评估估之前，合合理的做做法应是是主管与与员工必必须就员员工在评评估期内内应该完完成什么么工作和和达到怎怎么样的的绩效才才算完成成任务进进行探讨讨并形成成一致，一一道分析析为完成成那些目目标可能能遇到的的障碍和和困难，需需要公司司、主管管提供的的帮助和和支持，并并一起制制定完成成目标的的行动计计划。强强调主管管与员工工一起制制定绩效效目标的目目的是要要把员工工被动接接受任务务

25、的状态态改变为为员工主主动为自自己设定定目标，把把“要我我做”转转变为“我我要做”，使使员工更更清楚他他的工作作目标，更更明确主主管的期期望，从从而产生生更大的的工作动动力。2、绩效反反馈分别别在绩效效目标和绩绩效评估估完成时时进行，对对绩效目目标的反反馈主要要侧重于于对业绩绩完成情情况的反反馈，在在执行目目标的过过程中体体现；绩绩效评估估后的反反馈，是是在完成成对员工工的工作作业绩和和工作行行为的综综合评估估后进行行的。主主管必须须明确绩绩效反馈馈的根本本目的是是让员工工了解他他们自身身的工作作状况，以以总结经经验、发发扬优势势，而不不是指责责员工，更更不是为为员工的的绩效找找“罪证证”，要

26、要把着眼眼点放在在鼓励和和未来，帮帮助员工工制定个个人发展展计划，真真正从帮帮助员工工成长的的角度出出发。3、绩效评评估一般般包括对对两方面面内容的的评估，即即工作业业绩和工工作行为为。工作作业绩的的评估主主要依据据绩效任任务指标标，工作作行为的的评估主主要依据据公司价价值观或或者公司司倡导的的行为规规范来设设计。在在评估权权重上，工工作业绩绩一般至至少不低低于600%，并并尽量做做到指标标量化；对工作作行为的的评估，一一般通过过定性的的判断（不不同的职职位等级级选择不不同的考考评内容容）。4、需要强强调的两两点是：双向沟沟通是员员工绩效效管理整整个过程程的核心心，主管管与员工工之间持持续不断

27、断的沟通通和交流流贯穿于于从制定定绩效目目标到完完成评估估并制定定个人发发展计划划整个过过程中，通通过工作作沟通，双双方对如如何共同同努力，如如何排除除绩效障障碍等问问题产生生高度的的认同感感，促进进上下级级之间的的理解和和团队开开放式工工作氛围围的形成成；绩效效管理应应以尊重重和激发发员工为为主旨，它它是一种种双向的的交互过过程，整整个过程程也是上上级主管管和员工工以绩效效伙伴的的合作方方式共同同学习、共共同提高高和共同同完成绩绩效的过过程，它它的宗旨旨在于如如何实现现绩效目目标和提提升员工工素质，绩绩效管理理的根本本目的不不是事后后评价，而而是为了了借助评评估工具具这一纵纵向延伸伸的体系系

28、来激发发员工发发展并在在公司中中形成目目标实现现的传导导和放大大机制，它它是一个个闭环的的良性循循环的管管理模式式，每一一次的评评估，每每一次的的发展计计划都是是为了下下一阶段段的绩效效和目标标，鼓励励和支持持员工创创造更大大的价值值。【员工绩效效管理模模式有效效运作的的关键因因素】1、主管担担任起教教练员的的角色：实施员员工绩效效管理的的过程，需需要部门门经理或或直接主主管经常常与员工工进行持持续的沟沟通和交交流，与与员工一一起制定定阶段性性工作计计划和工工作目标标、倾听听员工的的工作困困难并给给予支持持、观察察员工行行为、引引导员工工工作方方向等等等，因此此上述模模式有效效运作的的前提是是

29、需要经经理或主主管有意意识地将将自己置置身于教教练员的的位置（而而不仅仅仅是评判判官或者者裁判员员），尽尽量将自自己从众众多的繁繁忙的琐琐碎的事事务性工工作中解解脱出来来，把更更多的时时间投入入到管理理工作中中去，在在工作中中给予员员工更多多的指导导。2、制定合合理的绩绩效目标标与标准准：上述述绩效管管理模式式的基础础是绩效效目标，目标中确确定员工工下一阶阶段的工工作目标标以及完完成工作作目标的的衡量标标准。理理想状况况下，目目标的设设定和传传递应是是公司目目标部门目目标团队目目标个人绩绩效目标标，如果果工作缺缺乏计划划性或者者根本就就没有下下一阶段段的工作作目标，如如果目标标的制定定缺乏确确

30、实可行行性，也也将影响响该模式式的运作作效果。一一般来讲讲，目标标的制定定应力求求量化，制制定关键键性指标标，当然然如果某某些职位位没有明明确的阶阶段性工工作目标标，同样样也是可可以操作作的，可可以根据据职位位说明书书中描描述的重重要关键键职责进进行工作作分解，日日常工作作的评估估标准就就是工作作目标。3、有效激激励：为为支持和和促进绩绩效管理理的持久久运行，绩绩效必须须与有效效的激励励机制挂挂钩，通通过激励励机制这这一载体体来体现现和肯定定员工的的工作绩绩效。不不同的评评估种类类可以有有不同的的激励措措施，如如每月一一次的绩绩效评估估结果可可直接应应用于当当月绩效效工资，每每月度、每年度一次

31、的的综合评评估可以以应用于于员工的的奖金评评定、优优秀员工工评选、晋晋升、调调岗、等等人事决决策。随随着员工工绩效管管理的推推进，工工资结构构要进行行相应的的调整，如如现阶段段公司采采取固定定工资+绩效工工资+奖奖金的模模式。【附则】考评过程文文件（考考评评分分表、统统计表）严严格保密密，考评评结果只只反馈到到个人，不不予公布布。本手册由人人才资源源中心制制订、修修改并负负责解释释。第四部分【附录】事业部、子子公司总总经理/副总经经理任务务绩效-主管副副总裁评评分表考评期间：20110年 月姓名部门岗位任务绩效80序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分考评人 签字字：年 月 日日经

32、理、处长长/厂长长/车间间主任任任务绩效效直接接上级对对本部门门任务绩绩效评分分表考评期间：20110年 月姓名部门岗位任务绩效70序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分考评人 签字字：年 月 日日经理、处长长/厂长长/车间间主任周周边绩效效直接接上级对对本部门门周边绩绩效评分分表考评期间：20110年 5 月月考评人姓名名考评人部门门岗位周边绩效20序号指标分值评等得分1配合的主动动性2请求支援响响应时间间3帮助解决问问题时间间4信息反馈及及时合 计 得得 分考评人直接上级 签字字： 年 月 日备注：1周边绩绩效管理理主体为为被考评评部门直直接上级级。2. 直接接上级在在评价下下

33、级周边边绩效前前，应对对该下级级的周边边职员进进行相关关的访问问。注：考评表表和统计计表共用用此表。经理、处长长/厂长长/车间间主任周周边绩效效直接接上级对对本部门门周边绩绩效评分分表考评期间：20110年 月考评人姓名名考评人部门门岗位周边绩效20序号指标分值评等得分1配合的主动动性2请求支援响响应时间间3帮助解决问问题时间间4信息反馈及及时合 计 得得 分考评人直接上级 签字字： 年 月 日备注：1周边绩绩效管理理主体为为被考评评部门直直接上级级。2. 直接接上级在在评价下下级周边边绩效前前，应对对该下级级的周边边职员进进行相关关的访问问。注：考评表表和统计计表共用用此表。经理、处长长/厂

34、长长/车间间主任管管理绩效效直接接上级对对本部门门管理绩绩效评分分表考评期间：20110年 5 月月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果32工作分配43下属发展3合计得分考评人 签字字：年 月 日日经理、处长长/厂长长/车间间主任管管理绩效效直接接上级对对本部门门管理绩绩效评分分表考评期间：20110年 5 月月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果32工作分配43下属发展3合计得分考评人 签字字：年 月 日日经理、处长长/厂长长/车间间主任管管理绩效效直接接上级对对本部门门管理绩绩效评分分表考评期间：20110年 5 月月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟

35、通效果32工作分配43下属发展3合计得分考评人 签字字：年 月 日日一般行政人人员任务务绩效/态度考考评直直接上级级评分表表考评期间：20110年 月月姓名部门岗位任务绩效80序号指标分值考评目标完成情况得分12345合计得分 F1=态度20序号指标分值评等得分1积极性52协作性53责任心54纪律性5合计得分FF2=总计得分F=F1+F2=备注考评人 签字字：年 月 日日注：一般人人员个人人评分表表和统计计表公用用。绩效考核申申诉表申诉人部门时间申诉原因说说明申诉受理 签字： 时时间：直接主管意意见 签字： 时时间：申诉处理 签字： 时时间：备注部门月度/年度考考评结果果统计表表 统计计人姓名

36、名： 月月 日分数 姓 名名95分以上上86-944分70-855分60-699分60以下优秀良好一般较差差 年度用表：相关表格有有：事业部子公司司总经理理/部门门负责人人能力考考评-总总裁/副副总裁评评分表(年度)考评期间： 20110年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执行行能力2组织能力3指导能力4控制能力5人员的开发发能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日省级公司经经理能力力考评-评分表表(年度度)考评期间： 20110年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司经经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和

37、执行行能力2组织能力3协调能力4指导能力5人员的开发发能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日省级公司主主管能力力考评省级公公司经理理评分表表(年度度)考评期间： 20110年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司主主管个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执行行能力2组织能力3协调能力4创新能力5人员的开发发能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日营销系统一一般人员员能力考考评直直接上级级评分表表(年度度)考评期间： 20110年 1月月至 220100 年 122 月姓名部门岗位个人能力序号要素分值评等得分1分析问题能能力2工作计划能能力3信息沟通能能力4协作信任能能

38、力5规定执行能能力6市场和消费费者资料料及信息息获取能能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日部门经理能能力考评评-评分分表(年年度)考评期间： 20110年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司经经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执行行能力2组织能力3协调能力4指导能力5人员的开发发能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日部门一般人人员能力力考评直接上上级评分分表(年年度)考评期间： 20110 年年 11月至 20110年 122 月姓名部门岗位个人能力序号要素分值评等得分1计划和执行行能力2沟通能力3创新能力4协调能力5专业能力合计得分考评人 签字字：年 月 日日 年 度度 绩 效 项项 目 评 分分 表 部门： 姓名名月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月平均0000000备 注