mba课程之管理学第6章2300.docx

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1、第6章 组织整合61 管管理幅度度及其影影响6111 管理理幅度所谓管理幅幅度是指指组织的的一名上上级领导导，能直直接而有有效地领领导下属属的可能能人数。一名组织的的领导者者，由于于受知识识、经验验、时间间、精力力、条件件等各方方面的限限制，能能够有效效地、直直接地领领导的下下级人数数总是有有限的，超超过了一一定的限限度，就就会降低低管理的的效率。因因此，一一名领导导到底直直接领导导多少人人才能保保证管理理是有效效的，这这就是管管理幅度度所要研研究的问问题；或或叫管理理宽度问问题。6122 管理理幅度的的影响（1）减小小管理幅幅度对组组织的影影响l 管理层次增增多，管管理人员员增加，相相互之间

2、间的协调调工作难难度加大大，所花花费的时时间、精精力和费费用都要要增加；l 上下级之间间的信息息传递容容易发生生遗漏和和失真；l 办本效率低低，容易易助长官官僚主义义。（2） 扩扩大管理理幅度对对组织的的影响l 可以减少管管理层次次，精简简组织机机构和管管理人员员，用于于协调的的时间和和费用都都会减少少；l 信息传递渠渠道可以以缩短，因因而可以以提高工工作效率率；l 管理幅度过过大，也也容易导导致管理理失控，各各自为政政；l 管理幅度扩扩大时，主主管人员员对下属属的具体体指导和和监督在在时间上上相对减减少。从上述分析析看，管管理幅度度是组织织设计中中的一个个重要问问题，它它的过大大或过小小都是

3、不不恰当的的。6133 确定定管理幅幅度时应应考虑的的因素l 管理工作的的复杂性性和相似似性由于管理工工作的性性质不同同，则管管理幅度度也不同同。对于于高层领领导来说说，他们们往往面面对的是是事关组组织全局局的复杂杂问题，或或者是前前所未遇遇的新问问题，因因此，他他们直接接领导的的人数宜宜少而精精，以便便集中最最优秀的的人才处处理最复复杂、最最重要的的问题。对对于基层层领导来来说，他他们主要要是处理理一些重重复性或或相似性性的例行行性日常常工作，因因此，直直接领导导的人数数就可多多些。据据调查表表明，最最高层管管理人员员的管理理幅度以以488人为宜宜。大组组织可以以偏少，小小组织可可以偏多多，

4、另外外，基层层领导的的管理幅幅度以88155人为宜宜。l 工作能力的的强弱如果下属的的工作能能力很强强，知识识和经验验都很丰丰富，技技能水平平也很高高，不需需要上级级对其进进行很多多的业务务指导，则则主管人人员的管管理幅度度可大一一些；如如果主管管人员自自身的工工作能力力很强，办办事果断断，决策策迅速，则则管理幅幅度在一一般情况况下也可可大一些些，但也也不一定定，还要要看主管管人员的的领导风风格。l 领导者的领领导风格格不同的领导导风格，对对管理幅幅度的影影响很大大。有的的人希望望直接领领导的人人越少越越好，只只希望领领导很少少的几个个人；有有些人甚甚至只有有一人的的管理幅幅度，但但对全局局的

5、驾驶驶能力并并不差，能能够牢牢牢控制住住整个局局面，这这种领导导者比较较超脱，是是实行“无为而而治”的管理理之道；有的人人希望直直接领导导的人越越多越好好，对下下属不太太放心，总总希望亲亲自管，这这样的领领导风格格下管理理幅度自自然要大大得多。l 管理业务标标准化程程度如果作业方方法及作作业程序序标准化化程度越越高，管管理幅度度可越大大；如果果标准化化程度很很低，事事事要重重新研究究则管理理幅度要要小一些些。l 授权的程度度如果领寻者者善于把把管理权权限充分分地授予予下属，让让下级有有充分的的自主权权，则领领导者本本人需要要亲自处处理的问问题就可可相对减减少，管管理幅度度就可扩扩大；如如果不能

6、能授权，或或不愿授授权，则则管理幅幅度就应应相应缩缩小。l 信息传递的的效率如果信息传传递的方方式和渠渠道恰当当，传递递效率高高，上下下左右沟沟通快捷捷，关系系能够很很好地协协调，则则可扩大大管理幅幅度；如如果信息息传递渠渠道不畅畅，传递递方式不不当，传传递技术术落后，上上下左右右沟通困困难，则则应适当当缩小管管理幅度度。l 下属职能的的类似性性程度如果所管理理的下属属在职能能上具有有很高的的类似程程度，那那么管理理的幅度度可以宽宽一点；反之，管管理的幅幅度就必必须窄一一点。l 组织机构在在空间的的分散程程度。领导者所管管理的组组织机构构如果在在空间上上比较接接近，那那么管理理的幅度度就相对对

7、可以大大一点；如果在在地理上上很分散散，那么么管理的的幅度就就必须窄窄一点。l 得到协助的的有力程程度。如果领导者者能够获获得助手手的有利利协助，那那么管理理的幅度度就可以以大一点点；如果果缺乏有有力的协协助，那那么管理理的幅度度就只能能窄一点点。l 经营形势和和发展阶阶段。当组织处在在初创阶阶段时，管管理幅度度可能较较小，随随着组织织的不断断发展和和成熟，管管理幅度度就有可可能相应应扩大；在组织织的经营营形势比比较稳定定时，各各方面工工作健康康有序，此此时的管管理幅度度就可扩扩大；在在组织的的经营形形势困难难的时候候，为了了集中各各方面力力量渡过过难关，这这时需要要集权，此此时的管管理幅度度

8、就可能能作一些些调整，有有可能变变大，也也有可能能变小。6144 洛克克希德公公司定量量分析方方法系统地衡量量确定各各主管人人员的管管理幅度度，基于于对七个个方面因因素的考考虑。l 地点相近性性。l 职能相似性性。l 职能复杂性性。l 直接监督的的需要程程度。l 督导性协调调的需要要程度。l 计划。l 助手配备情情况。通过对前六六个因素素划分等等级并设设置相应应的点值值，可以以相加获获得主管管人员的的监督和和控制指指数。影响因素各因素的点点值地点相近性性 完全在一起起1在同一办公公楼2在同单位的的不同办办公楼3在同地区的的不同办办公楼4在不同的地地区5职能相似讲讲完全相同1基本相同2相似3基本

9、不同4根本不同5职能复杂性性简单重复2例行性4稍具复杂6复杂多变8高度复杂多多变10直接监督需需要程度度监督训练轻轻松3有限的监督督6定期性监督督9经常持续监监督12经常紧密监监督15督导协调需需要程度度与别人工作作不关联联2与别人工作作有一定定关联4适度、易控控的关联联6相当密切的的关联8相互接触面面广且情情况多变变12计划与决策策工作量量范围与复杂杂性很小小2范围与复杂杂性有限限4范围与复杂杂性较6在政策引导导下需努努力订计计划8受有方向引引导，需需随机拟拟订计划划10按助手配备备情况，可可以得到到修正系系数如下下：l 配有直接助助手时，修修正系数数为O7l 配有负责行行政、计计划的助助手

10、时，修修正系数数为 00 7550.85；l 配有4位助助手时，修修正系数数为0.4监督和控制制指数修修正后的的缩小，意意味着主主管人员员的负担担已为助助理人员员所减轻轻，所以以可以相相应地扩扩大管理理幅度。对照表可得得出其管管理幅度度建议数数。进一一步按助助手配备备情况加加强修正正，即可可求出该该主管人人员的管管理幅度度。监督与控制制指数管理幅度建建议数监督与控制制指数管理幅度建建议数4042245283006一9373004625277710343664722244811313335862 组组织整合合分析6211组织整整合的需需要部门与层次次划分是是组织分分化的重重要表现现。伴随随着组织

11、织的分化化，会相相应地出出现整合合的需要要。所谓谓整合，就就是将组组织中各各个人、各各个部门门的活动动综合并并协调一一致的过过程。组组织对整整合的需需要程度度是由如如下两大大因素决决定的：其一是是工作的的相互依依赖关系系，其二二是组织织内部的的分化程程度。（1）工作作的相互互依赖性性组织中各项项工作之之间的相相互依赖赖关系有有如下三三种情形形：l 并列式相互互依赖组织内各单单位之间间只有共共享资源源和共担担目标的的关系，彼彼此间相相互联系系很少，相相互影响响也较小小。例如如，一家家银行内内可能设设有农业业贷款部部、工业业贷款部部和商业业贷款部部。这些些按顾客客类别设设立的部部门，彼彼此的工工作

12、和活活动都相相对独立立，各部部门都有有自己的的贷款利利率标准准。这些些部门的的成功与与否，虽虽然不会会影响其其他部门门的收益益，但会会影响整整个银行行的利润润收益（因因为各部部门的收收益是整整个银行行收益的的不可缺缺少部分分），并并对其他他部门的的人员调调动和利利润调整整等产生生影响。所所以，并并列式的的单位（包包括制造造业组织织中按业业务、地地区等设设立的事事业部），也也应该具具有全局局的观点点。l 顺序式相互互依赖前后工作之之间存在在一种像像链条般般的衔接接关系，其其中任何何一个环环节的中中断都会会导致整整个活动动失败。例例如，纺纺织厂的的纺纱、织织布、印印染等各各序列作作业场地地之间，以

13、以及机械械加工组组织中按按程序阶阶段设立立的铸锻锻、金加加工和装装配车间间之间，都都是顺序序式的相相互依赖赖关系。l 交互式相互互依赖这是一种往往返双向向式的关关系，乙乙单位从从甲单位位接受投投入后要要将产出出返送回回甲单位位，这样样前后环环节间的的相互依依赖程度度就非常常高。例如，机械械加工过过程中的的车、磨磨、钻等等工序之之间往往往来回交交叉完成成工作。再再如，一一个医院院下属各各部门（如如外科、内内科等）都都要把需需开刀的的病人送送往手术术室，病病人在手手术后返返送回有有关的病病房。通通过这种种形式循循环的各各个部门门之间就就产生了了紧密的的相互依依赖关系系。以上三种相相互依赖赖关系的的

14、程度是是渐次提提高的，它它们所需需的整合合与协调调也要相相应增强强。从减减少协调调费用的的角度考考虑，应应使交互互联结的的工作尽尽可能邻邻近并使使其相关关的活动动包容于于最低层层次的部部门组合合中，顺顺序联结结的可次次之，并并列联结结的再次次之。这这是部门门设计过过程中将将分化和和整合问问题统筹筹考虑的的重要方方面。(2) 组组织的分分化程度度组织内部分分化的程程度会使使整合与与协调的的需要和和难度加加大。组组织的分分化主要要表现在在如下三三个方面面：l 纵向上的分分化这是指组织织划分为为各个不不同的等等级层次次的情况况。在大大中型组组织中，从从总经理理到一般般职工，中中间可能能有六七七个甚至

15、至更多的的层次，而而小型组组织则可可能仅二二三个管管理层次次。组织织层次越越多，说说明组织织的纵向向分化程程度越高高，结构构复杂程程度越大大。在世世界汽车车制造中中，日本本丰田汽汽车公司司设立了了7个组组织层次次，而美美国通用用汽车公公司却有有21个个层次。从从组织上上下的工工作关系系和信息息沟通角角度来看看，后者者的纵向向分化和和结构复复杂程度度要比前前者高许许多，其其整合和和协调的的问题也也就越重重要。l 横向上的分分化这可以从工工作专业业化分工工的程度度和职能能部门的的数目上上反映出出来。对对生产和和业务作作业及管管理工作作都进行行了精细细的分工工，配备备有生产产制造、市市场营销销、财务

16、务会计、研研究开发发。人事事和采购购等各种种专业人人员的组组织，比比由老板板或经理理包揽一一切管理理工作的的组织，无无疑具有有更高的的分化程程度。而而工作的的组织方方式或部部门化方方式的不不同，以以及部门门设置的的数量，则则更进一一步地显显示了组组织分化化的程度度及综合合协调的的难度。比比如，按按职能划划分部门门的组织织比其他他类型的的组织，其其分化的的程度和和协调的的难度都都更大。设设置“六部二二室”结构的的组织比比设有220多个个职能部部门的组组织，其其分化的的程度相相对较低低，协调调的难度度减弱。专专业化分分工和职职能化部部门共同同制造了了组织结结构的复复杂性，从从而直接接影响着着整合需

17、需要。l 空间上的分分化指组织单位位在地理理区域上上的分布布范围。组组织的所所有机构构都集中中在一个个地点，这这是地区区分布最最简单的的情况。如如果不仅仅在国内内各地，而而且在若若干个国国家和地地区设有有分支机机构，则则地区分分布就更更为复杂杂。缺乏乏地理上上的直接接接触和和日常通通讯联系系，自然然会使组组织的整整合和协协调的问问题更加加突出。6222 组织织整合的的主要手手段组织结构的的设计包包括两大大方面：一是把把任务划划分为具具体的工工作，由由不同的的职位和和部门来来承担；二是在在分工的的基础上上，取得得各职位位、各部部门之间间的协调调运作。协调是组织织任务目目标实现现的根本本保障。当当

18、一个人人独自工工作的时时候，协协调可以以在他自自己的头头脑里进进行。但但在两个个或两个个以上的的人共同同工作的的时候，为为了实现现共同的的目标和和任务，组组织就必必须设置置整合的的手段以以达到所所需要的的协调。一一般而言言，组织织协调的的手段包包括如下下五种。（l）通过过组织等等级链的的直接监监督组织随着劳劳动者人人数的增增加和劳劳动分工工协作关关系的发发生，通通常需要要推出一一个人来来负责统统一指挥挥和监督督其他人人的活动动，以达达到行动动上的配配合一致致。这个个独立于于作业活活动而存存在的指指挥和监监督人员员，就是是组织中中脑力劳劳动与体体力劳动动开始分分离后出出现的第第一个管管理者。随着

19、组织规规模的扩扩大，在在最高管管理者与与作业人人员之间间往往又又产生若若干层次次的中层层管理者者，这样样就形成成了组织织监督管管理的等等级链体体系。例例如，一一个海运运公司设设有装货货和卸货货两个小小组，它它们同时时在这两两个小组组之上配配备一个个专门的的管理人人员来协协调装、卸卸工作。通通过等级级链进行行的直接接监督，是是组织实实现整合合和协调调的常用用手段。（2）通过过程序规规则的工工作过程程标准化化随着组织规规模的进进一步扩扩大，单单纯依靠靠等级链链上的各各层次管管理者来来进行监监督和协协调已不不能满足足需要。为为减轻等等级链的的负担，可可以把所所要进行行工作的的内容、过过程制定定成详细

20、细的程序序和现则则，也即即通过规规定标准准的工作作方法来来达到各各方面行行动的协协调配合合。例如，汽车车装配生生产线就就是通过过工作程程序的标标准化来来达到上上下左右右工种的的协调配配合。再如，码头头的货物物装运可可以制定定这样的的规则，要要求卡车车装运先先于火车车装运，在在完成卡卡车的装装运任务务后，货货运小组组和所有有装运吊吊车都要要服从火火车货运运的需要要。这样样，各有有关的人人员就可可有条不不紊地开开展工作作，以保保证各种种类型货货运活动动的协调调进行。关关于等级级链与标标准程序序的关系系，就像像交响乐乐团的指指挥与乐乐谱一样样，两者者都是有有效地协协调工作作活动的的必要手手段。（3）

21、通过过计划安安排的工工作成果果标准化化工作过程标标准运用用于那些些简单、常常规的工工作。如如果某项项工作的的过程不不易分解解，无法法规定标标准化的的工作内内容和程程序，这这时就需需要变控控制工作作过程为为控制工工作者按按照一定定的程序序从事自自己的工工作，只只要产出出的成果果达到既既定的标标准要求求，就能能保证前前后工序序的顺利利衔接、例例如，一一台由几几百上千千种元器器件组装装成的彩彩色电视视机，只只要对每每个部门门生产的的零部件件的规格格大小、技技术要求求、质量量标准及及产出数数量、进进度等做做出明文文规定，并并严加审审核、把把关，那那么，零零件制造造与最后后总装配配之间的的协调配配合就有

22、有了基本本的保障障。（4）通过过教育培培训的职职工技能能标准化化如果工作过过程和产产出的成成果都无无法预先先规定出出妥当的的标准，这这时只能能通过工工作者技技能素质质的控制制来确保保工作的的协调进进行。这这种方式式就是对对从事某某一工作作所必需需具备的的知识、能能力、经经验等“投入”作出标标准化的的规定，在在招收、聘聘用人员员时遵照照执行，并并在任职职过程中中定期地地加以检检查、考考评和培培训，由由此来保保证工作作活动达达到统一一要求。例例如，医医院中的的外科手手术，其其主刀医医生、麻麻醉师和和护士之之间的不不用言语语的默契契配合，就就是通过过他们各各自的多多年职业业教育和和训练取取得的。因因

23、为他们们都经过过专门的的培训，心心中明白白在该项项专业工工作进行行中彼此此应该做做些什么么。因此此，工作作知识和和技能投投入的标标准化实实际上是是对工作作过程标标准化的的一种内内化和替替代，是是组织实实现控制制和协调调的一个个间接机机制。（5）通过过直接接接触的相相互调整整这是下级工工作人员员之间通通过直接接的接触触和沟通通而主动动调整各各自的行行动，以以取得彼彼此的协协调配合合。例如如，两人人同划一一条船，这这两个划划船手可可以通过过手势、面面部表情情和单位位的语言言沟通，密密切配合合地把船船划向远远方。再再如，在在组织中中生产作作业与物物资供应应两个系系统之间间，如果果让作业业管理人人员直接接与物资资供应站站联系供供货事宜宜，这要要比通过过两个系系统共同同的主管管来进行行监督协协调节省省时间。在在许多情情况下，横横向的调调整和协协调可以以对纵向向的监督督、控制制和协调调起到一一定的补补充和替替代作用用。