未来银行的四大发展趋势.docx

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1、未来银行的四大发展趋势在信息经济和互联网金融冲击下，在金融媒介多元化竞争中，商业银行如果不改变将难以应对快速变化的市场和客户需求。因此，有人预言商业银行将成为“21世纪行将灭绝的恐龙”。而我认为，行将灭绝的可能只是商业银行的传统经营模式，市场和客户在进化，商业银行在进化，未来商业银行的形式和承载内容将迥异于当今。虽然我们现在还无法确定未来银行到底是什么样，但一些方向性的趋势值得我们重视。方向之一：未来银行可能是数据驱动的银行大数据时代已经悄然来临。大数据用来描述规模巨大、类型复杂的数据集合，被誉为是继云计算、物联网之后，IT产业又一次颠覆性技术变革，引起各方高度关注。2011年，著名咨询公司麦

2、肯锡宣布“大数据”时代已经到来；近年来，IBM、甲骨文、SAP等业界巨头纷纷收购与大数据有关公司，加速布局大数据领域；2012年，达沃斯论坛报告大数据，大影响称大数据像货币和黄金一样，成为新的经济资产；2012年，奥巴马政府宣布投资2亿美元启动“大数据研究和发展计划”，旨在增强对海量数据的搜集和分析萃取能力。随着数据库和数据挖掘技术发展完善以及数据来源迅速扩展，作为数据密集型行业，银行业将在更广领域和更深层次获得并使用涉及客户方方面面，更加全面、完整、系统的数据，并通过挖掘分析得到过去不可能获得的信息和无法企及的商机。由此可见，金融数据密集但目前尚未充分开发的商业银行大有文章可做，数据和数据应

3、用能力将逐渐成为其战略性资产和核心竞争力的重要体现，对客户营销、产品创新、绩效考核和风险管理等必将发挥日益重要的作用。商业银行经营方式也将从以产品、客户为中心过渡到以数据为中心，数据驱动将成为不可逆转的发展趋势。目前，第三方支付机构拥有的海量数据资产已经对商业银行形成挑战，未来比金融脱媒更令人担心的可能是客户数据脱媒和信息脱媒，最终导致客户流失、服务能力降低。通过大数据技术和数据挖掘分析，商业银行将整合内外部数据资源，提供全新沟通渠道和营销手段，提升客户体验；丰富客户全景视图，挖掘既有客户需求，创造新的客户需求，提升客户价值创造能力；优化运营流程，提升管理精确度，研究预测市场营销效果，提高经营

4、管理水平。具体体现为：一是大幅提升客户体验。大数据对银行意味着巨大商机，运用大数据可以强化客户体验，提高客户忠诚度，那些善于利用数据分析引导决策的银行将获得更多竞争优势。通过大数据挖掘和分析，银行将由“被动”提供产品向“主动”设计产品转变，由“广泛撒网”营销向“精准制导”营销转变，由“经验依赖”决策向“数据依据”决策转变；银行对客户行为习惯和偏好进行分类汇总，提炼出客户需求信息，将即时或潜在需求的产品和服务有针对性地推送给客户；优化各类营销资源配置，以合适的营销渠道和促销策略对客户实施精准营销；为客户量身打造金融解决方案，推行客户自主定制服务，极大改善客户体验。二是引导客户及员工行为。大数据时

5、代，对知识的占有意味着从对历史的了解，转变为对未来的预测能力。银行不需要见面就可以全面了解客户和员工，将打破客户传统的消费、理财等金融行为和员工固化的操作、思考及服务行为模式，以数据分析引导客户更为理性的金融需求和行为，激发员工服务创造力，进而促进银行发展。如通过网点、社交媒体和网络，银行有条件及时搜集来自各个渠道、各种类型的海量数据，并利用大数据技术加以整合，及时了解客户对产品、服务、定价或政策调整的反应，并及时知晓员工的真实情绪。当客户的反应对银行有利，银行可以积极介入，实现更好的营销和服务；当客户的反应对银行不利，银行也能及时发觉并妥善处理，对员工的动向也能及时采取相应措施加以引导。三是

6、指导银行打破固有经营模式。大数据时代，以互联网为代表的现代信息科技发展，门户网站、社区论坛、微博、微信等新型传播方式兴起，移动支付、搜索引擎和云计算广泛应用，在为银行创造全新客户接触渠道的同时，构建起了全新的虚拟客户信息体系，打破了银行固有经营模式。银行得以运用来自网点、PC、移动终端、传感器网络等渠道的结构化、非结构化海量数据，通过高效信息分析不断调整自身改革战略，在可承受范围内适时调整自身风险偏好，随宏观经济环境变化及时调整自身经营结构，从而创造先发竞争优势。通过层层交织的数据网络，编织出各种信息链条最终将客户、员工与银行串成一个完整有机体，在这张严密的信息网络中，智慧创造价值，智慧促进发

7、展，智慧推动变革。在大数据支持下，未来银行的形象可以描绘为这样一张蓝图：有整合完整的客户行为数据，充分了解客户消费和投融资偏好，能够据以实时为客户提供针对性服务。当客户走入银行，轻轻点击触摸屏，银行可以根据指纹等生物信息快速识别其身份，并通过客户交易及消费行为记录、收入情况、各种贷款及固定还款情况推测客户可能要实现的交易需求。同时将客户的基本特征与大数据分析结果比对，推测客户可能的风险承受能力平均值及倾向性理财需求，为客户提供一款适合其性格及消费习惯的个性理财产品，并配套产品服务推介。让每一位客户感觉到其享受服务的专属性，不再为每天接收大量无针对性的理财产品发售信息而备感头痛。方向之二：移动为

8、主、多渠道无缝衔接的银行以计算机网络为基础的互联网成就了“互联”的扁平世界，手机、平板电脑、网络电视、可移动设备、物联网；社交网络、移动APP等各类创新，正促使我们加速从“互联”世界迈向基于移动互联的“超互联”世界。随着传统金融机构、移动运营商以及第三方支付机构携手合作，移动金融领域加速崛起，银行业进入了崭新的移动互联网时代。移动互联网正在从根本上重构社会生活方式，也终将改变银行经营运作模式：智能银行+APP已经深入现代生活，90后、00后视之为生活常态，银行客户越来越把通过各类新科技使用银行服务视为理所当然，银行业务也像水、电、煤气一样通过科技手段提供。在移动互联网时代，科技创新带来的心理冲

9、击和科技创新的扩散效应推动着银行客户行为发生改变。根据马斯洛“需求层次理论”，自我实现需求是人类的最高层次需求。科技创新使银行客户评估时间、设定预期目标和看待自我等心理发生着巨大变化，人们更容易满足自我实现需求。例如，新的沟通模式使客户对时间的认识改变，由工作日的定时服务变为7x24小时无间断实时服务，客户主体地位彰显；无需行员协助完成交易，客户能从中得到传统互动模式所没有的主控感和成就感；社区式银行使客户归属感得到满足，通过在银行的行为可以找到“志同道合”的伙伴，等等。而很多传统业务需要客户到银行网点办理，感觉主动权在银行而不在自己，会让人产生一定的无力感甚至无助感。根据麦肯锡对亚洲客户的调

10、查，客户对主动性、可控性的重视甚至高于对价格的重视。在移动互联网时代，科技创新日渐普及是促成银行客户行为改变的另一重要因素。随着科技进步，创新技术扩散速度越来越快，电话为50年，电视为22-25年，手机和PC为12-14年，互联网为7年，苹果产品为3年，FACEBOOK仅用2年，现在流行产品往往只需要数月时间。如果银行创新和改善客户体验的速度跟不上客户采用新科技的速度，就会陷入劣势，甚至可能因为中介和第三方机构的积极创新而流失客源。银行供给与消费者需求间的巨大鸿沟正在被支付宝、P2P借贷平台、余额宝等更灵活的竞争对手快速填满，将“我们是银行”、“金融业管制很严”、“系统及作业流程老旧无法配合”

11、作为阻碍创新的借口已经行不通。在移动互联网时代，银行客户行为受技术影响分四个阶段：网络和通讯媒介影响。客户可以用自己想要的方式、在方便的时间使用自己的钱，到银行柜台的必要性锐减。近10年，美国银行临柜交易比例从50%-60%骤减至5%，而用网络、客服中心、ATM进行交易已达95%，这一趋势在中国银行业也越来越明显。荧屏和智能手机普及。客户使用手机方式快速改变，手机可实现的应用日益复杂，移动互联对各行业的颠覆性影响开始出现，银行远程服务向智能手机终端转移。目前，中国智能手机普及率为54%，而美国为69%。移动钱包（无卡、无现金）出现。移动钱包将智能手机与信用卡/储蓄卡整合，使移动支付交易比例大幅

12、提高，客户现金需求大幅萎缩。目前，中国手机银行客户已达到一定规模，随着移动钱包业务发展，手机可能成为很大一批客户的账户，加之余额宝、京东白条、公交卡、预付卡等移动支付方式推陈出新，对基本银行账户的竞争将开展，银行与其账户脱钩可能颠覆金融服务产业。人人是银行的概念得以实现。通过各种移动设备，银行服务无时无处不在，银行不再是一个地方，而是一种行为，客户可以用最佳方式使用银行业务。移动互联网时代，移动化银行体现在三个方面：首先是地域的移动。无论你在世界哪个角落，银行都在你身边。随着全球一体化发展，地域间的距离似乎在无形中不断缩短，公司或个人都不可避免地拓宽了活动范围，国内城市间的移动已是常事，国家间

13、的移动也越来越频繁，或工作，或旅游，或学习，我们总希望熟悉的金融环境伴随着我们的生活一起移动。未来银行必须跟上甚至引领这种变化，使城市间、国家间的服务实现快速反应，国内外一体化，本外币一体化，才能全面满足客户需求。第二是时空的移动。利用客户生命周期视图实现对客户的三维立体式管理。如果说建立客户统一视图是二维管理，那么建立客户生命周期视图才真正实现了三维管理。从一个人出生到消亡，一个企业创始到蓬勃发展，会遇到怎样的时间节点，每个时间节点需要与银行发生什么样的关系，银行可以通过现有客户建立这样一条脉络（模型），据此为新客户或者尚未到达某个时间节点的客户提供帮助。如，为创业人士提供交流平台，并用创业

14、成功的案例帮助其成长；为刚参加工作的客户提供住房贷款、信用卡等产品；在客户离世时为其子女提供墓地贷款。甚至在客户未到达或者刚到那个时间节点，客户尚未清晰知道自己下一步需要什么时，银行是帮助他步入人生下一个阶段的朋友。第三是渠道的移动。任何渠道都只是接触客户的媒介，未来银行应该是触手可及的。随着智能手机普及，将生活所需的一切都装在口袋里已经近在眼前。网点就像酒店大堂一样，总有一天会从我们身边消失，取而代之的是电话、视频、指纹、人脸等电子化识别方式。移动支付、移动贷款、移动理财，不再需要到网点提供繁琐的证明和抵押材料，因为这些都可以从银行系统中获取，未来银行需要做的只是为不同客户匹配不同产品和额度

15、。移动互联网快速改变银行，未来银行将形成以网银支付为基础，移动支付为主力，网点、电话支付、自助终端、微信银行等多种渠道为辅助，多渠道无缝衔接的银行。与此同时，我们要注重传统网点的转型，网点在服务传统客户（那些不愿意使用网络和手机银行服务的客户）外，还要更多承担宣传、提升用户线下体验的职能。银行通过各种渠道提供一致的服务，客户也在不同渠道体验到一样的服务。方向之三：未来银行可能是专业、智能的银行专业化银行是指在金融市场竞争中，将某一特殊金融服务从传统银行价值链分离，通过专业化服务和风险控制，降低运营成本和经营风险，并凭借在细分领域的优势积累获得生存、发展和超越空间，有效避免过度竞争下的价格战与风

16、险边界拓展，最终实现更高资本回报和更快业务增长。20世纪70年代以来，随着电子化和全球化推进，金融创新速度加快，金融产业链被重新分解和再造。在此过程中多种专业化银行营运而生：信用卡和应收账款证券化创新，使个人消费贷款业务从传统银行链中分离出来，产生了专业化信用卡公司，其中最著名的是美国运通公司；而抵押贷款证券化诞生将房地产贷款从传统银行价值链中分离，出现了专业化抵押贷款担保银行、专业化抵押贷款零售银行、专业化抵押贷款证券化银行;此外还有专业化教育贷款银行、专业化服务于金融机构的清算行、专业化发放汽车贷款公司、专业化中长期项目贷款银行、专业化船舶融资行和专业化金融产品分销商等，现代金融体系功能已

17、经被分化为多个专业化领域。未来银行将致力于提供更加专业化的服务和体验，增加客户黏性。从美国等成熟市场发展经历看，只有少数银行走向“大而全”，更多银行走向了地区化或专业化。在金融创新和金融脱媒冲击下，面对海量存量客户和潜在客户，面对同质化竞争，综合性银行的专业化发展应重点立足规模和资本优势，致力于提供整套金融解决方案，包括财务战略和管理、税务规划、内控合规计划、员工福利薪酬计划、供应链管理计划等，增加客户黏性。同时，寻找并购专业化银行机会，最终成为建立在专业化分工和专业化并购基础上的现代全能银行。专业化服务也是商业银行提升效率和防止过度竞争的有效途径，并将成为未来银行价值增长点之一。随着利率逐步

18、市场化，国内商业银行存贷款利润空间将进一步被挤压，中间业务收入逐渐成为新利润增长点，专业化服务有望为中间业务收入做出较大贡献。无论是依赖于专业化体验的个人客户，还是依赖于专业战略和计划的对公客户，都是银行咨询服务潜在客户，为银行利润结构转型带来动力。以16家上市商业银行非利息收入变化为例，从2007年的12.43%快速上升到2014年9月末的25.26%，增幅超过一倍，未来这一趋势还将延续。未来，专业化服务达到一定程度的银行必将是更加智慧和智能的银行。“智慧”指更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的洞察，可以从三个层次考量：首先是卓越的客户体验，无论是在实体网点或是虚拟网络操作，当客户能

19、够快捷、成本低廉（时间成本、财务成本、机会成本都会纳入考量的范围内）的享受其当下所需服务即可谓“智慧”体验成功。其次是银行内部员工体验，高效简便的操作能够带来更多价值创造（经济价值、精神层次的满足感及幸福指数），即可谓员工“智慧”达成。三是银行风险与收益平衡，银行自身用更少成本（监管资本、经济资本、费用消耗）经营适当的风险给投资者创造更大价值，即可谓银行“智慧”晋升。智能银行除了智慧的特征外，更加强调按照获得洞察进行行动，包括即时为客户提供所需的服务、快速调整业务结构等。智能银行的构建贯穿银行前中后台，通过前中后台业务流程整合和自动化、渠道整合、客户洞察等方式实现以客户为中心的银行业务，以及优

20、化且高效的流程助力更智慧的业务决策。为此，前台需要通过新兴技术和工具来实现更方便、更全面的客户信息获取，以敏锐的洞察来了解客户的需求；银行中后台也需要通过业务流程整合、优化与创新来保证服务的高效性以及客户良好的服务体验。此外，在前中后台转型过程中需要进行集成式的风险管理，并建设动态的业务支持基础设施来快速灵活地响应和支持业务的变化，以确保转型的成功。方向之四：未来银行可能是跨界的银行随着技术进步和市场竞争加剧，行业间相互渗透、交叉融合，已经很难对企业或者品牌清楚界定其属性，跨界经营成为潮流和趋势。跨界银行就是银行依据不同产业、产品、环境、偏好的消费者拥有的共性、联系的消费特征，把一些原本没有任

21、何联系的要素进行渗透、融合与延展，通过产品、渠道、支付等服务手段的合作和经营，以赢取目标消费者好感，从而实现市场和利润的最大化。基于移动媒介、数据经验和专业服务支持，未来银行必将突破传统服务边界，挖掘更多利润增长点，银行服务无处不在、无所不包。麦肯锡预估，到2025年全球将有三十亿人被网络连结，移动网络将造成高达10.8兆美元直接经济冲击，金融、零售、医疗照护、教育等领域将全面掀起移动革命。移动革命的特点是依托互联网，以破坏者姿态把手伸进人们想象不到的领域，改变获利工具、改写产业游戏规则，促使现有产业洗牌。银行业也不例外，无论主动还是被动，跨界经营时代已经开始。首先，银行将会广泛开展跨界合作关

22、系，以即时满足客户需求。银行产品或交易将融入客户日常生活，例如购房过程和房贷销售结合；旅游、汽车4S店、零售商等。客户是属于别人的，不再只属于银行，银行只是支撑起银行功能服务体系的生产者、网络和流程。银行必须拥有产品、交易和支付的平台，并积极引入新技术、形成广泛的伙伴关系。如建设银行的“商贸通”就是以大宗商品、零售批发市场、物流、电子商务等平台型客户为服务对象，为平台及平台上的商户、会员提供资金结算、分账户管理、托管、信贷资金监管等服务，优势明显。中信银行与百度公司共同宣布推出中信百度贴吧认同信用卡，并同步在百度贴吧推出“3D金融服务大厅”；百度为中信银行定制互联网平台管理工具、信息发布工具、

23、开发运营功能等技术支持，并提供营销推广、后台数据监控等服务；中信银行和百度还将充分利用各自在金融、互联网领域的优势，开创基于O2O模式下的个性化“社交消费”新模式，为用户提供更多元的消费金融服务。其次，银行将会对跨行业竞争对手进行反渗透。近年来，随着第三方支付的快速发展，银行的支付结算业务面临严峻挑战：客户交易具体信息被屏蔽，银行逐渐沦为第三方支付的资金通道。据调查，去年中国第三方移动支付的年度交易总额达到人民币1.2兆元，这个数字还会快速成长，到2017年将逼近人民币12兆元。对照去年中国五大银行的营收仅人民币1.93兆元，今年前三季仅人民币1.6兆元，跨界抢钱的网络业者们，已经把传统银行逼

24、到墙角。为改变这样的被动状态，国内不少银行纷纷进军电子商务和其他领域。目前银行电商网站有几十家，建行的B2C购物商城已开业两年，其他如工行、农行、中行、交行、招行、光大银行、兴业银行、民生银行等皆涉足电商。平安银行成立了陆金所网络投融资和房屋自主交易平台等等。跨界银行的依据不是简单功能互补，而是用户体验性互补。据目前银行业竞争态势，不难判断商业银行还将进一步延伸其金融服务链条，拓展至客户生活方方面面，金融服务将无处不在：未来银行将通过与第三方支付、旅游网站、运营商等外部合作资源对接，借助于第三方快速接入各大平台，形成银行、客户、第三方三位一体，以金融服务为核心、客户需求为导向、开源服务为支撑的

25、新型服务模型。客户只要登录银行网银或手机银行，就能顺利完成购物、买机票、看电影、订酒店、看病、房屋买卖等一系列看似与银行传统业务无关的行为，在银行网点的会议室里边享受星巴克咖啡边完成商务合同签约可能也不在只是假想。银行网点渠道变革五大趋势近两年，渠道转型和创新前所未有地成了所有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问题。互联网金融，尤其是移动金融的快速发展，虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销银行”、“智能银行”等概念不断被提出、热议和实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。笔者认为，过去银行单纯依托物理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去不返。驱

26、动因素互联网金融飞速发展。互联网金融和移动金融的飞速发展，使电子渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零”物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水直销银行。统计数据显示，各主要银行的电子渠道交易替代率都在迅猛增长，截至2013年底电子渠道交易替代率均达到70%以上。利率市场化以及同业竞争。从国外的经验数据来看，利率市场化将导致银行业整体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平。提升网点渠道整体投资回

27、报率以及经营效率将成为银行家关注的核心问题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银行将会更积极地进行网点布局和数量调整，网点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道的差异化定位和发展策略等情况都会出现。客户行为模式和需求转变。银行客户的行为模式和需求正在发生改变。截至2014年7月底，中国网民数量达6.3亿人，两年前只有4.9亿人。从上市银行年报数据统计，手机银行用户已突破4亿人。客户的偏好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资等方面的选择更加自由和广泛。客户对网点的依赖和去网点的次数越来越少。变革趋势客户定位更加精

28、确在银行3.0世代，网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足更复杂的需求。而网点又同时面临内部和外部的双重压力，内部资源限制决定了多数网点不可能不计成本地配置功能，外部竞争压力决定了网点须至少在某类客群上要形成相比竞争对手更大的吸引力。例如网点的装修风格等都能在一定程度上吸引一部分客户，“赶走”一部分客户。因此，未来银行网点的制胜之道是对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综合化业务平台。专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从硬件、人员、产品和服务配置，以及经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势，更好地服务核心

29、客户。“泛金融”服务功能增加网点金融交易将“去功能化”。网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少。由于监管政策、银行信息化和流程改造、电子渠道发展，以及业务创新对网点基础服务和交易功能的影响，网点承载功能的不可替代性将极大地降低。未来客户将拥有更多的选择，而网点作为银行最为昂贵的交易渠道，未来“去功能化”的趋势则不可避免。去功能化并不意味着网点将取消交易功能的服务，而是指网点将为客户提供更多选择，引导客户使用体验更好、成本更低的交易渠道，将网点更多的资源释放出来以进行更有价值的工作。网点“泛功能化”的非金融服务将大量增加。未来银行网点的“泛功能化”趋势已经不可逆转，竞争越来越体现在谁能够

30、为客户提供更有吸引力的体验，金融和非金融的边界将变得越来越模糊。当前这种千篇一律的“柜台银行”式网点在未来将快速减少，而更多的银行网点将是有“个性”和有“内容”的客户服务和体验中心。网点“泛功能化”的目标是吸引和保留客户，这就首先需要对客户进行比较准确的定位，然后在网点的风格、功能和成本上做出平衡和选择，见表1 。回归销售和服务终端网点不仅是银行向客户进行金融产品销售和提供金融服务的重要渠道，也是银行获取和维护个人客户的重要场所。究其本质，网点也是一种零售终端，只不过销售的是金融产品和金融服务。包括富国银行在内的多家国外银行都把自己的分支机构叫做“商店”，体现了其对网点作为一种零售终端的认识。

31、在充分竞争的零售行业，客户体验是制胜根本。虽然国内银行间网点的服务差异不大，但在服务意识上，整个银行业的水平距离领先零售商的差距仍然十分明显。因此，银行网点有必要吸取零售商营销的成功经验，回归其销售和服务终端的本质。“线上线下”渠道融合未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合将成为网点功能提升的重点。近年来，银行打造智能化网点的升级工作开展得如火如荼，虚拟柜员机、智能机器人、自动客户识别系统、互动触屏、网点移动终端（PAD）、自动业务处理设备（自助发卡机）、自助柜员机等层出不穷的设备创新和概念创新更让银行应接不暇。但是，一些银行忽略了客户的实际需求以及内部流程

32、、数据和系统的整合，片面地认为使用了某个智能设备，或将业务迁移到电子渠道就可以实现智能化。然而，客户才真正是网点智能化的中心，而实现智能化的关键还在于，一方面应拆掉传统渠道之间的藩篱；另一方面应利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，为客户提供更好的体验。先进的技术和智能化设备得到大量使用。首先，基于互联网的云计算和大数据加强了客户信息的一体化，而无线技术和移动互联网技术使得网络信息推送、移动营销成为可能。其次，诸如指纹、人脸、虹膜等生物技术的使用促进了智能化的身份识别。再次，例如多媒体互动体验墙、触屏式叫号系统等多媒体感应技术推动了交互式体验服务的快速发展。最后，新支付技术的发展

33、，推动了网点支付和结算方式的智能化，例如二维码扫码支付技术、声波支付技术、近距离无线通讯技术（NFC）等。大数据的应用成为网点智能化的重要支撑手段。客户信息是否被充分整合和应用是银行制胜的关键之一。网点不仅是客户数据的重要信息来源，未来大数据的使用更将在网点智能化中发挥重要作用。首先，对大数据的应用是银行进行客户分析的必要依据。利用数据分析，银行可以更好地判断影响目标客户群选择的因素，从而制定更有效率的业务决策。其次，对大数据的应用是网点个性化服务和营销支持的内在要求。利用数据分析技术，使得银行能对客户进行更好的分类和细分，提供更加“个性化”的服务内容和智能化的推荐。最后，对大数据的应用是银行

34、对网点进行智能化管理的重要手段。数据分析技术可以支持网点管理人员和运营人员制定更科学的业务经营决策和执行方案，例如网点的客户定位，网点日常营销活动的策划和组织，网点厅堂的管理等等。关注客户诉求是网点业务流程升级的关键。线上平台简单便捷，而线下渠道则强调人与人的交往互动，客户能够面对面体验到优质服务。随着客户操作习惯和对渠道的期望或偏好的变化，未来银行须关注客户选择网点渠道的诉求，升级网点的业务流程。一方面通过技术手段尽量提供给客户更加便捷的操作体验，另一方面又须精心设计与客户之间的“关键接触点”和“关键时刻”，突出线下渠道的独特价值。例如，美国ING直销银行在线下设置的服务站ING咖啡馆，就通

35、过精心设计服务站的业务流程而致力于为客户提供良好的客户体验。社区银行概念日益清晰实施社区银行战略和还是建设社区型网点将成为银行不同层次的战略选择，而社区银行的概念将得到进一步诠释。近两年，“社区银行”已成为银行业的一股浪潮，全国几乎各大银行都提出向社区银行的转型方案，新建或改造已有社区网点。然而，很多银行在事实上混淆了“社区化银行”和“社区型网点”的概念，在制定社区银行发展战略的时候，没有对社区金融的业务模式进行详细规划，而是多以简单建设或改造社区型网点的形式拓展社区业务。因此，对于银行来说，首要问题是确定银行发展的战略方向，即，是仅仅拓展社区型的网点渠道，还是向社区化的银行进行彻底的转型，两

36、者的执行策略有着本质上的不同。举例来说，“社区型网点”策略在实质上是银行为了促进“服务进社区”而将渠道下沉的一种表现，通过这种方式可以有效解决社区金融服务“最后一公里”的问题，是银行零售业务进一步向社区拓展。而“社区化银行”战略，则是指银行以社区的中小企业和社区居民为战略客户，依据目标客户的特征，从产品、业务流程、风险管理措施等各方面进行相应的配套和差异化经营，从而达到目标客户群及业务充分渗透的一种业务经营模式，二者的区别见表2。未来客户需求和客户结构的快速改变、新技术和互联网金融的发展，对中国银行业将产生非常深远的影响。同质化的渠道竞争格局将被打破，银行将具有更多渠道的策略选择。目前，国内多

37、家银行已经在直销银行、社区银行领域进行了积极的探索。因此，对于我国银行而言，重新设计和调整网点渠道发展战略势在必行，在此过程中，银行则需要对如何制定新渠道战略进行更具前瞻性和系统性的思考。在制定开展新网点渠道转型战略时应注意：首先，新网点渠道转型战略应与全行新的发展战略紧密衔接；其次，应将渠道战略升级到全行的核心战略和制胜战略层级；再次，应重新审视对目标客户洞察，更多关注客户在渠道偏好的变化趋势；最后，应重新对物理渠道和电子渠道进行定位。未来我国银行业的五大发展趋势在经济增速放缓和金融改革提速的大背景下,我国银行业转型升级也在艰难前行,把握住银行业未来发展的五大趋势，才能更好地适应未来充分竞争

38、的市场环境。第一，银行业服务实体经济将进一步深化。银行业金融机构进一步服务实体经济，既符合国家经济政策的导向，也符合银行业自身的利益，是未来银行业转型发展的关键。银行业支持实体经济并不应是简单地向企业增加贷款，甚至忽视风险给企业贷款，而是要在风险可控、商业可持续的前提下，向符合结构调整方向、有良好市场发展前景的企业提供信贷支持，同时加大对小微企业、三农等金融服务薄弱环节的支持，挖掘潜在的金融需求。对于一些产能过剩行业、高能耗高污染企业，则要有序退出。除了信贷支持以外，银行业还应完善各项金融服务，为企业提供支付、结算、理财等多方面服务。第二，银行业经营模式将进一步差异化。随着利率市场化等金融改革

39、进程加快推进，金融领域的市场准入进一步放宽，各家银行面临的不仅是银行同业间的竞争，也面临来自其他类型金融机构，甚至是互联网企业的竞争。这将迫使银行业金融机构进行转型发展，通过经营模式转型，寻求差异化的市场定位，提供多元化的金融服务，进而建立自身的竞争优势。第三，金融脱媒趋势不可逆转。从全国情况来看，银行贷款占社会融资规模的比重逐年下降，2013年人民币贷款占社会融资规模的比重为51.4%，创历史最低水平，银行贷款已不再是企业融资的唯一选择。在这种态势下，银行业应从两方面加以应对：一是加强综合服务能力，拓展多元化收入来源；二是优化信贷结构，挖掘新的盈利空间。第四，信息科技发展带来新的挑战与机遇。

40、互联网金融注重客户体验、善于运用信息技术的特点，对于银行业金融机构有很大启发意义。银行业金融机构要重视客户全方位数据特别是非结构化数据的收集，并据此分析和挖掘客户习惯，预测客户行为，有效进行客户细分，提高业务营销和风险控制的有效性和针对性。互联网行业成功的企业有一个共性，就是都有很强的用户黏性。银行业金融机构要做到这一点，需要充分发挥比较优势，即提供专业化的金融服务。客户需要的不仅是快捷的贷款，更需要包括结算、理财、咨询等在内的金融服务，应满足这些金融需求，同时打造线上线下服务的一体化。第五，银行业发展稳步走向国际化。经济全球化、贸易自由化是当前全球经济社会发展不可逆转的趋势，我国银行业的国际

41、化发展既是服务我国开放型经济体系建设的要求，也是银行自身应对日益激烈的金融竞争的需要。简单来看，银行业国际化的内涵有三个方面：一是机构网点的国际化。二是经营管理的国际化。在公司治理、风险管理、业务经营方面向国际先进银行看齐。三是服务对象的国际化。一方面加强对企业国际结算、贸易融资等业务的服务力度，解决进出口企业资金难题；另一方面支持企业“走出去”，为企业对外开拓市场、兼并收购等提供金融服务。网点发展的两种模式在参观了位于旧金山的大通银行和安普夸银行两家不同的新概念网点之后，我们或许能勾勒出两种不同的未来网点形态。对于银行网点未来形态的探讨，已经成为业界最热门的话题之一。因为目前来看，今天银行所

42、主推的网点形态就像传统打字机的遭遇一样。自文字处理器发明并应用后，打字机随即面临了种种危机和窘境，直至最终消亡。银行网点的未来会不会也是如此？答案并不尽然，那银行未来网点的具体形态究竟又是怎样？一千个人心中有一千个哈姆雷特，而现在，每个人的心中似乎都有一个关于未来银行的想象。最近，我前往美国旧金山，专程了拜访分别由纽约的摩根大通银行（JP Morgan Chase）和俄勒冈州波特兰市的安普夸银行（Umpqua Bank）所运营的两个网点。通过对于这两个网点的访问与反思，我想，大家或许能对银行未来的网点形态有一个更为具象的认识。为“快”而生大通银行的联合广场网点位于一个繁华商业区，厅堂感觉非常通

43、透，整体设计令人印象极其深刻。这是我首次看到他们的新型银行中心，也是首次体验由亚洲技术供应商打造的智能自助服务机。大通目前这些的机具大概有800台，并且几乎所有的新网点里都安装了这些机具。这种新型的ATM拥有超大屏的类似iPad的显示器，以及多种操作功能，整体操作体验已经完全不同于传统的ATM，而几乎可以同iPad本身相媲美。你可以取任意数额的现金，从1美元到1000美元，并可以指定钞票面额类型，如可发出这样的指令：“给我取378美元，其中7个1元面额，8个10美元面额.”类似这样的附加的服务功能还包括预付卡充值，帐单支付和增强大额存款的能力。新网点的布局比之过去更加鼓励自助服务。走入网点，首

44、先映入眼帘的便是自助服务区域。这个区域与大厅之间用玻璃门隔断，以实现其24小时服务的功能。在玻璃安全门的后面设计了一个较小的柜台区，在此安排了两个高柜。显然，银行不鼓励客户使用实际的柜台服务，但是如果客户需要，依然有柜台在那里，等待为他们服务。尽管在数次参观这家网点时都看到柜员区的排队等候现象，但给我的感觉是，这样的设计主要是服务当地小企业主的现金换零之类的业务。在许多方面，大通银行的新设计网点比之过去有一定程度的变革，但并不彻底。所有的传统功能依旧遵循固有的格式：前面是柜员区，销售办公区域在网点的后端。但也有一些超越传统的风格。该网点因其特殊的地理位置以及业务需要，每周营业7天(美国极少一周

45、营业7天的网点)。因此快速服务区(配备有一台电脑的服务桌)被定位在自助服务区的后面，旨在当客户需要帮助时，可以迅速提供相应的服务。此外，大厅内还放置了一个大型数字显示屏墙，放映着旧金山各处怡人的风景，没有刻意宣传大通银行自己的产品和服务。网点内提供免费的无线网络，但大通并没有把这个当做一个“卖点”。显然这已经成为大通网点所具备的基础元素，只是了方便在等待业务办理的客户打发时间，但并不鼓励人们因此在网点聚会逗留。网点内有一个装饰一新的全功能会议室。网点工作人员告诉我，他们还打算对这个会议室开启预订功能，使客户有会议需求时，可通过预定而使用这间会议室。在我此次拜访网点时，正值网点最繁忙的时候。但是

46、没有专门的员工服务这部分人群。保安没有，快速服务台也没有。我随意找了个人来回答我的问题，但给我的印象是，如果你需要额外的服务，你必须主动去问，或者预约。整个布局的设计主要是为了加快对普通客户业务办理的速度以及整体的运营效率，使之可以腾出时间和空间来加强与高净值客户的关系。为“互动”而生安普夸的新网点与大通的仅一墙之隔。这家旗舰网点开业之初，便获得“2013年度最佳零售商业网点设计”大奖，也是首家获得这一殊荣的金融机构，一时引发了业内外的密集评论和报道。不过安普夸获此殊荣也并不奇怪，一直以来，安普夸就将网点的创新与变革作为自己业务发展主要的策略之一。撇开风格不谈，与过往我们所见到的安普夸银行的网

47、点相比，这家网点真正的改变究竟在哪里？答案是：改变无处不在。首先，安普夸的员工不断地提醒我，这家网点并非叫“网点”，而是一家“商店”。这不只是一个营销术语。作为一个典型的零售商店，安普夸鼓励客户积极参与，而不仅仅是交易后就结束对于网点的造访。安普夸鼓励客户可以坐下来，品品咖啡，使用免费的Wi-Fi。当我在现场的时候，你可能以为自己到了一家有配备了电脑设备的有几位顾客在闲聊的星巴克咖啡店，而不是一家中规中矩的银行。会客室不仅对客户和潜在客户开放，也开放给一切可能的使用机会，从商务会议到几个朋友一起聚餐。安普夸会在网点提供咖啡，如果你自己带了酒，他们甚至还会提供酒杯当然，安普夸不会收取开瓶费！安普

48、夸商店内还有一块区域，看起来好像是柜面区，但并没有柜员或理财经理在那里，而是一位“客服百事通”，他们经过严格培训，帮助客户处理从开户到取现的任何业务要求这个定位同苹果专卖店的“天才吧”非常像。这个想法显然是想与任何走进网点的客户互动，以便发现机会，把潜力客户变成真正客户，然后与之建立一个深厚(并有利可图)的关系。我采访了该网点的一个员工，他在加入安普夸之前曾供职于苹果专卖店。 “你是怎样从服务业过渡到银行的？”我问道。他回答说：“一点都不难啊。我用很短的时间学会了安普夸的自动化系统和银行的术语。服务就是服务，从这个角度来看，我在这里工作，就像在苹果一样，都是帮助人们解决他们的问题。而更多的时候

49、，我们需要深耕客户的真实需求，而非仅停留在客户粗浅的描述上。”网点内几乎所有的营销细节都在强调与客户的互动。安普夸的品牌理念一直都在强调他们服务客户的方式，在这家网点，你会感觉安普夸也确实将这个理念体现得无处不在。想要一款特定产品或服务的宣传册？安普夸不会优先提供纸质宣传页，而鼓励客户通过iPad上的电子广告来了解它的相关信息。与过往的将宣传册拿来便离开的方式不同，客户必须坐下来使用安普夸的某一款工具，经过一定的互动过程，然后把感兴趣的资料下载到客户的智能手机或手提电脑上。孰高孰低？通过上述内容，您会发现，未来银行网点的类型应该会有两种不同的愿景：大通的快速高效型V/S安普夸的深层互动型。那谁将更占上风？