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1、 本世纪初，一位名叫亨利法约尔的工业家曾撰文指出管理者应履行五项管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。50年代中期，两位教授把计划、组织、人事安排、指挥和控制作为一本管理教科书的编写框架，该书成为随后20年中最畅销的管理类教科书。当今最流行的管理教科书仍然按管理的职能编排，但这些职能通常已被概括为最基本的四项，既计划、组织、领导和控制。下面我们简要阐述每一项职能的定义。如果你心中没有特定的目标，那么无论什么途径也无法使你到达目的地。既然创建组织是为了实现某一目标，则必须有人来拟定以及实现这一目标的途径。管理者正是这样的人。计划职能包括：确定组织的目标，制定实现这些目标的全面战略计划，建立一套

2、统一的计划体系来综合就协调企业的运作。管理者也负责策划企业的组织结构，我们称之为组织职能。它包括确定做什么、谁来做、怎样分工、谁向谁汇报及决策应由哪一管理层作出等。每个组织都是由人组成的。管理者的职责就是指挥计划协调这些人，这便是领导的职能。当管理者激励下属、指挥下属的行动、选择最有效的沟通渠道、解决员工间的纠纷是，他们即在履行领导职能。管理者履行的最后一项职能是控制职能。确定了目标（计划职能），指定了计划（计划职能），形成了组织结构（组织职能），招聘、培训了人员并作了动员工作（领导职能）之后，依然可能出差错。为了确保一切能按原计划进行，管理者必须监控机构的运行。计划的实施情况必须与预先制定的

3、目标进行比较，如果出现较大的偏差，管理者有责任予以纠正。这一监控、比较、纠正的过程也就是我们所说的控制职能。管理工作从评审现有的人力资源状况开始。通常的做法是建立一份人力资源状况表。有了精密的计算机信息系统，对大多数机构而言，这并不是件难事。人力资源报告中的信息来自员工填写的表格。报告的内容通常包括企业内每一位员工的姓名、教育程度、所受培训、以前工作经历、外语能力、特长以及专业技能。这份状况表能让管理者对企业现有的人才状况进行评估。现状评估的另一部分是工作分析。人力资源状况表主要为管理者提供每一位员工工作能力的信息，而工作分析则提供更基本的信息，它描述机构内部的工作性质以及完成这些工作必备的条

4、件。例如采购员的职责是什么？胜任这一工作至少需具备哪些知识和能力？工作分析的目的是为每一项工作确定合适的人选，也为制定工作说明和工作规范提供信息。工作说明是有关一名在职者做什么、怎么做和为什么这样做的一份书面材料。它通常描述工作内容、工作环境和工作条件，重点是在工作本身。与此相反，工作规范的重点是人。它描述胜任某一项工作所必备的最低任职资格，即有效地完成某一项工作所需的知识、技术和能力。工作说明和工作规范是管理人员进行招聘和选拔人员时所需的重要文件。工作说明可用来向有意求职者描述某项工作，而工作规范可使管理者着重了解胜任某一工作所必备的资格，并决定应聘者是否合格。分析工作有如下几种方法。一种是

5、观察法，即直接对工作中的员工进行观察或录像；也可以对员工单独或集中进行面试；第二种方法是使用问卷调查，列出员工在工作中可能履行的各种职责，让他们核实或评估。另一种方法是召开技术会议，让专家们通常是对某一工作积累有渊博知识的监督管理人员确认这一工作的具体特征。最后一种方法是让员工在日志或记录本中记下他们的日常活动，然后再整理纳入工作活动中。财务经理要尽量减少以现金形式持有的资金，因为现金不能赚取利息。但公司的活期存款账户上每天都得保留一定的资金用来支付账单和工资。账户上还要定期准备大笔现金来缴纳税款，给股东分派股息（如果公司是股份有限公司），支付到期的年贷款或抵押借款利息。公司一般会采用载息的活

6、期存款账户存放这些资金，但其所得利息通常比其它投资收益少。现金管理的基本原则是把企业经营所需现金的数额减少到最低限度，以便有更多的资金用于可以盈利的投资。为了尽量减少公司的现金需求，财务经理应尽可能延迟支付账单的时间，并且尽可能快地收回欠款。这样会使现金管理更加有效只要不损害公司的信誉或为此而得不偿失。公司管理其财务最经济的办法之一就是了解现金的用途和使用方式。银行把桌面计算机出售给一些大公司，使财务经理可以了解公司在世界各地银行账户的收支情况，目前没有为公司盈利的超额资金就能立刻被转移到其它地方。中型公司使用银行存款箱，实际上是为顾客提供便于付款的本地地址，接受大量小额支票的公司可以因此避免

7、邮寄造成的拖延。还有一种管理现金的新方法叫控制支付账户，利用这种系统，公司就能知道有多少支票、多少金额将要在何时与哪个银行结清。这样，公司可以在投资活动中一直使用这些资金，直至未付支票清算兑现的最后一刻。所有这一切似乎都是额外的工作和开支，尤其对于小公司而言，但这确实会对公司的盈亏造成很大影响。艾伦伯克哈德，一家名为普雷萨斯的职业介绍公司的总裁，已经意识到自己必须开始密切关注公司的现金管理，因为现有的现金管理体制已经不能满足正在迅速扩大的公司的需求。“每个星期我们都得为每个工作岗位上的临时雇员支付工资和工资税，但是我们得花60至90天或更长的时间才能从雇佣这些临时雇员的公司收回账款。实际上我们

8、是在以提供无息贷款的方式来为顾客支付工资。”换句话说，这些现金没有为普雷萨斯公司盈得利息，而是在为顾客盈得利息。普雷萨斯公司的情况并不少见。事实上，有调查表明，年销售额只有200万美元的公司在账上平均都留有4万美元现金，而这些现金不能为公司创造任何利息。如果有更好的现金管理办法，公司就能以其它方式支配这些资金，从而为公司带来更好的效益。面对竞争压力，越来越多的企业采纳了一种独特的质量管理体制，即全面质量管理体制。采纳这一体系的很多公司通常都遵循以下三个质量管理原则：一、质量管理的目标是永无止境地追求更高更好的质量。年复一年地遵循同一质量标准是远远不够的。质量管理的目标是为顾客提供质量更高更好的

9、产品。二、质量改进和质量控制的核心已超出企业生产的实际产品和所提供的服务，而转移到企业运作的每个过程中：财务系统、产品促销活动、产品研制与开发过程以及企业内部的几乎所有其它活动都是质量改进的重点。三、提高质量是所以员工应尽的重要职责。质量成为贯穿企业内部各项工作不可分割的一部分。实施全面质量管理涉及质量控制体系的四个因素：宣传质量的重要性、培训员工掌握有关质量的技能和知识、保证员工全面参与质量管理、质量奖励机制。然而，要拓宽质量管理的广度，不断提高质量，还需要付出更多的努力。比如，全面质量管理体系中必不可少的一个环节是质量审核，即对每一项活动或过程中影响质量的每一个因素都进行详细的研究。对每一

10、个单位和部门都要进行质量审核，以便发现已经存在的或潜在的影响质量因素，并探求进一步提高质量的新途径。像传统的质量控制体系一样，全面质量管理也强调人员的培训。然而，由于员工是质量改进的主要参与者，培训的重点应放在解决实际问题的技能和方法上，如数据收集方法、统计方法、集思广益等。高层管理人员通常是首先接受质量观念和质量控制培训的对象。员工把新学到的技能运用到本部门项目小组的工作中。这些小组都有具体的任务，如改进服务质量和生产工作流程或提高完成某一项工作的效率。项目小组的成员来自本单位的各个部门。更大的项目是由企业各部门的代表组成的综合小组承担的。为了协助实施和坚持全面质量管理，企业通常会组建一支接受过全面质量管理知识和技能培训的经理队伍。他们指导员工进行实用技能的培训，协调进行质量审核，协助制定质量标准和评估办法，也在全面质量管理过程中发挥其它作用。各部门和高级管理层也建立全面质量管理委员会来监督整个企业的全面质量管理工作。第 4 页 共 4 页