含乳饮料项目员工绩效考评指标与设计模板.docx
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1、模板含乳饮料项目员工绩效考评指标与设计目录第一章 公司基本情况2一、 公司简介2二、 核心人员介绍2第二章 绩效考评系统4一、 绩效考评周期的确定4二、 绩效考评主体的分类和比较8第三章 行业背景分析16第四章 项目简介18一、 项目名称及项目单位18二、 项目建设地点18三、 建设规模18四、 项目建设进度18五、 建设投资估算18六、 项目主要技术经济指标19第五章 宏观环境分析21第一章 公司基本情况一、 公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;
2、既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。
3、 二、 核心人员介绍1、韦xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、钱xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、覃xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、顾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高
4、级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、冯xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第二章 绩效考评系统一、 绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩效考评周期既不能过长,也不能过短。如果周期太长,评价结果会带来严重的“近期误差”,而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期过短,一方面会导致工作量加大
5、、成本提高;另一方面会由于许多工作的绩效无法在短时间内体现,使绩效考评结果不够准确。在确定绩效考评周期时,既要考虑影响绩效考评周期的各种因素,还要利用科学的方法来确定绩效考评周期。一般而言,可以根据职位层级、职位类型和绩效指标性质来确定考评周期。(一)根据职位层级确定绩效考评周期绩效考评对象职位层级越高,工作的战略性越强、复杂程度越高,对能力、智力和素质的要求也更高,其相应的绩效反映周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反映周期就短。因此,高层管理者的考评往往以半年或一年为周期,中层管理人员的考评周期为半年或季度,专业人员的考评周期一般为季度或月度,操作类人员的考评周期一般为月
6、度。(二)根据职位类型确定绩效考评周期1、市场营销人员考评周期的确定。市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作,其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。这些指标也是企业重点关注的指标,及时获取这些信息并进行反馈,有利于尽早调整战略战术。因此,根据销售、市场人员的工作性质与特点,可以以月度或季度为考评周期,或者根据情况缩短考评周期。2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人,在特别强调质量管理的今天,在考评产量的同时应当引入质量指标,并注重绩效改进的考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息,即生产绩效需要短期反馈,以便于员工进行横
7、向比较,找出绩效差距,确定改进方法。另外,生产工人的薪酬发放也要尽量缩短时间,这样才能起到激励的作用。要为这种短期薪酬发放提供依据,必然要求短期的、及时的绩效考评。3、服务人员考评周期的确定。服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员工作的性质,因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产品,而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性,在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的企业中,服务人员本身就是承担销售指标的人员。因此,服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样,尽量采用较短的考评周期。4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人员提供正确的支持意见和改进建议,为研发人员的工作创造一个宽
8、松、稳定的环境,激励研发人员进行更有成效的研发活动,避免导致急功近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位,又要面对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的,不可能无限期等待。因此,确定研发人员的考评周期非常困难,这也是企业关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度,找出存在的问题和改进的方法,以提高研发工作的效率和效果。因此,对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期,也可以定期进行检查。5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标,
9、对行政职能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变得没有说服力。因此,如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政职能人员考评体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评,衡量一定质量要求下的工作量和工作进度,重点考评的是过程而非结果。鉴于行政职能人员的工作特点,大多数企业都采用随时监督的方式,并以季度或者月度考评为主。(三)根据绩效指标性质确定绩效考评周期1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果,业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果,因此对于这类指标的评价周期可以适当放短,如以一个月
10、为评价周期。这样,通过缩短业绩指标的评价周期,可以使人们把注意力集中于这些短期业绩指标,及时调整自己的行为,以便完成短期工作任务。2、工作能力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的重要变量,但是由于能力具有稳定性的特点,一般不会短时间内发生太大的改变,故没必要对能力类指标考评得过于频繁。通常来讲,能力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则,无论是从管理成本来讲,还是从考评必要性来讲,都不是十分合适。3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。与能力指标不同,工作态度大都是员工可以自主控制的,因此对于态度类指标的考评周期不宜过长,否则容易产生“近因效应”,即
11、考评时更重视近期的绩效表现,这就会导致员工在绩效考评时努力表现,而在平时则不注意自己的工作态度。二、 绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等
12、利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级
13、没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对
14、象经常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对
15、同级考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级(3)本人考评。有些企业在进
16、行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自
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