2022年战略管理复习思考题经典.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一讲战略治理复习摸索题企业战略治理概述1、 何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业依据其外部环境和内部才能状况,为求得企业生存和长期稳固的进展,为不断地获得新的竞争优势,对企业的进展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划；1、 公司层战略 公司层战略又称企业总体战略,是企业最高治理层为整个企业确定的长期目标和进展方向；公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合；公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是依据业务组合和各类业务的位置和 作用,打算战略业务单位及对各战略业务单位的资源安排方式和次序；三是建立在战略期内

2、对重大、关键环 境变化准时作出战略变革决策和行动的机制；2.业务层战略的主要内容：确定本业务应当 对 实现公司层战略做出的奉献；打算本业务的范畴；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得胜利的作用；该业务内对资源的安排和资源平稳的方式；制定实 现业务进展目标的方案；业务内各职能战略之间的和谐和平稳3.职能层战略又称为职能部门战略；职能层战略是依据公司层战略 当职能活动由公司治理层直接领导时）或业务层 战略对职能活动进展方向进行的策划和对职能活动进行治理的方案；如营销策略、财务治理策略、讨论与开发策略、生产策略等；2、 企业的战略观念有哪些？1传统战略观念 战略是实现企业目

3、标的过程 战略是企业高层治理的职责 保持战略过程的正式性和刚性 2、战略权变观念 权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式,其表现形式可以是有意识的、有方案的战略,也可是权变的 战略；3、战略的掌握观念 掌握观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳固的,因此战略就成为依据企业的才能处理特定变化的方式；它 认为战略治理的第一步不是确定企业的使命和长期目标,而是制定恰当的掌握方式；4、战略进化观念 战略符合企业的设立目的 战略是目标导向的 战略反映并引导企业经营的业务特点 3、 何谓企业战略治理？其特点有哪些？企业战略治理是依据企业所处的外部环境和内部才能确定企业进展方向和目标,并赐予实施的动态

4、治理过程；特点： 1）战略治理具有全局性 2战略治理的主体是公司的最高层治理人员 3战略治理涉及公司大量资源的配置问题 4战略治理从时间上而言具有长远性 5战略治理需要考虑公司外部环境中的诸多因素4、 企业战略治理的过程如何？战略治理过程大体上可以被分为“ 战略分析 ” 、“ 战略挑选 ”、 “战略实施 “、“ 战略评判和掌握” 四个阶段；详细分为5 个基本任务,即制定企业使命,设置战略目标,制定战略,实施战略,评判与掌握战略；1、制定企业使命 :明确企业将来的业务组成和前进方向,描述企业所要从事 的事业,使整个企业有一种目标感；2、设置战略目标：将企业的使命转换成详细的业绩指标；名师归纳总结

5、 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、制定战略：分析并确定企业的外部机会与威逼、内部优势与缺点,挑选并 形成战略,以实现战略目标；4）、实施战略：包括制定策略和政策、配置资源,建立有效的组织结构、掌握 体系和酬劳嘉奖制度,培养支持战略实施的企业文化等,以有效地执行所制定的 战略；5）、评判与掌握战略：由于企业内外环境都是不断变化的,全部的战略都必需 进行不断的评判并进行动态调整；5、 企业战略治理的主体是谁？有哪些特点？主体：企业本身 战略治理的基本任务就是实现特定阶段的战略目标,战略治理的最高任务就是实现企业的使命,因此战略

6、治理具有明 显的主体导向特点,其表现为：企业的战略目标反应企业全部者的利益；只有取得企业治理层的一样认可并共同努力,企业的战略目标才有可能实现；企业内对战略目标负责的各个层次都应成为战略的制定者,使战略的决策、实施、考核等都能在每一治理层 次上获得统一；企业应对环境具有主动反应才能；企业具有合理考核战略业绩的才能,应能获得并享有战略业绩带来的价值,实现战略业绩和战略进展之间的 良性循环；6、 企业战略治理的对象如何？其次讲 战略指导文件1、 何谓企业愿景？其意义有哪些？企业愿景是在聚集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿望；它能激发出强大的力气,使每 个员工都期望能够归属于

7、一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分；意义：愿景的设想重视对机会的确认,可以向企业提示新机会的方向,使企业能熟识到将来的机会；愿景使企业成为团结的整体；清晰地愿景对企业已经建立起来的竞争优势特殊重要；愿景为企业的战略实施活动供应指导；愿景为企业的客户、供应商等合作伙伴供应了可能的期望；2、 企业愿景的内容如何？转变的方式有几种？内容 企业的方向 ;它描述了在宏观和长期进展中面临的机遇,不应局限在详细的产品和市场上；实现企业方向的方式：不行能是详细的,主要强调技术的进展趋势；企业能够获得胜利的缘由：企业经营胜利的关键缘由是为用户供应了特殊的价值；为此,企业在愿景描述中不仅提出 方向和

8、机会,仍应提出实现这些方向、利用这些机会为用户供应的价值,以及供应价值的方式；方式：重申愿景：假如企业的基本进展方向不发生变化,就需要过一段时间对远景进行重申,使企业的员工,特殊是新员工、新治理人员明白企业的进展方向；调整愿景：是指部分转变远景中的“三个方面内容” ,使远景与变化了的环境相一样；根本转变愿景：假如过去设计的远景背景已发生转变的变化,使远景不足以指导企业的战略设计,甚至起误 导作用,那就必需进行新的远景设计,进入新的业务方向和业务领域；3、 何谓企业使命？其内容有哪些？企业使命（mission是对企业存在缘由的表述,是企业最基本的、使自己区分于其他企业的经营目的,是企业一段时 期

9、内最基本的进展方向,他反映了企业治理人员对企业性质和活动特点的熟识,是企业制定和实施战略的依据；内容： 1）企业的经营主干线：概括描述了企业的业务活动,包括对企业的顾客、市场、技术的确认,阐明白企业企 业需要满意的对象、企业竞争的场所,以及企业能够供应的产品或服务；也称之为企业的宗旨2经营目的：企业在将来一段时期内需要达到的活动结果,反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求；企业的经营目的包括经营目的和社会目的二类,其中经营目的又分为生存目的、盈利目的和进展目的 3治理哲学：它反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为标准、企业共享的信仰4公共形象： 它反应了企业对环境重要性的熟识,

10、反映了治理人员熟识到企业是一个开放系统,是社会系统的一部分,反映了企业对社会责任的熟识；如依法经营、坚持商业道德、在经营中留意环境爱护、留意客户利益、重视人才的培名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 养与吸取等；5自我评判：是企业对自己经营的优势和劣势的客观分析,通过自我评判,企业可以确定自己在竞争中的位置；4、 企业目标有哪些？企业的目标包括经营目标和社会目标二类 一、经营目标包括利润目标、价值目标和治理者目标；利润目标：指企业在某一时期内,对经营总收入在扣除成本后的剩余量最大状态的追求；个人制和合伙制企 业一般以利

11、润最大化目标作为主要的目标；价值目标：是典型的公司制企业的长期进展目标；就是实现企业资产价值的最大化；治理者目标：指企业治理者从事治理活动,不但期望取得按正常酬劳制度获得的收入,仍期望获得其他一些 好处；二、社会目标社会目标考虑的是企业在社会中的位置和企业可以为社会做出的奉献；社会目标着眼于企业与外部环境的关系；企业的公民性质、社会责任；以及有关的商业道德；社会目标要求企业的行动不但具有积极性,仍愈来愈多地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性；5、 何谓企业战略目标？制定战略目标的原就有哪些？企业战略目标指企业在肯定时期之内沿其经营方向所预期达到的抱负成果；关键性原就可行性原就定量化原就

12、一样性原就勉励性原就稳固型原就第三讲企业外部环境分析1、何谓外部环境？分为哪几个层次？外部环境是指存在于企业边界之外的,对企业有潜在影响的各类因素；分为一般环境、产业环境、运营环境三个层次；2、企业宏观环境的特点如何？不行掌握性、非鄙视性、非特殊性、有规律性 3、企业宏观环境分析的内容有哪些？1、政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及运行所形成的环境系统；分析的内容：政治制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛等；2、经济环境：是指构成企业生存和进展的社会经济状况及国家经济政策；分析的内容：社会经济结构、经济进展水平、经济体制、宏观经济政策；3、法律环境：是指与企业相关的法律、法规系统及

13、其运行状况；分析的内容：国家的法律规范；国家的司法、执法机关；企业的法律意识；4、科技环境：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合；分析的内容：社会科技水平、社会科技力气、国家科技体制、国家科技政策和科技立法；5、社会及文化环境：分析的内容 :人口影响分析、价值观念分析、工作态度分析4、波特的五力分析模型的内容有哪些？每种力气的影响因素如何？名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 潜在进入者的分析进入障碍的大小取决于一下因素：1明显的规模经济的作用 2、特殊的产品差异 3、对资本量的要求

14、 4、较高的转移成本 5、企业对分销渠道的支配 6、规模经济之外的成本优势 7、政府政策的支持 8、行业内企业的共同抵制 供应商的分析供应商的分析一是分析供应商对产业价值的占有才能；二是分析供应商的供应才能；影响供应商产业价值占有才能的因素：供应商的集中程度供应商前向一体化的可能性 供应物的差异性供应物的可替代情形 供应物对本行业业务的重要性 买方 /用户的分析用户的分析一方面是对用户对行业价值的占有才能分析；另一方面就是其需求进行分析；影响买方 /用户价值占有才能的因素：1买方集中程度和进货批量 2买方产品成本结构 3买方转移成本 4产品的差异性 5买方后向一体化的可能性需求的分析可以从总需

15、求、需求结构和购买力三个方面进行；替代产品的威逼替代品是指能供应相同功能的产品.替代品的存在为现有产业中的产品规定了价值上限,也同时为现有产业的获利水平规定了上限；替代品的威逼主要取决于三个因素：名师归纳总结 1、替代品与现有产品的相对价值/价格的比值第 4 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 2、用户转向替代品的转换成本3、用户使用替代品的欲望5、主要竞争对手分析的内容有哪些？第四讲 企业内部环境分析1、何谓内部战略要素？确定的方法有哪些？所谓内部战略要素是指能反映企业的基本才能和约束条件,能使本企业区分于其他企业,能影响企业战略方向的

16、那些内部因素；常用的确定内部战略要素的方法有：功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法2、何谓企业价值链？企业价值活动的内容有哪些？价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起帮助作用的各种价值活动的集合名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、简述企业价值链分析的过程；确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的基础上绽开；确定每一项功能活动对企业整体价值的奉献：需要将企业的各类功能活动与外部独立的相同功能活动进行对 比；对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的交易价格进行对比；打算对零价

17、值或负价值活动的处理：对供应负价值的活动,可以考虑出售,然后从市场上购入该活动；完成新价值链的构造：4、评判企业内部战略要素的方法有哪些？评判内部战略要素的方法有：历史业绩比较法；进展阶段法；竞争对手比较法；产业胜利要素比较法；第五讲 公司战略1、 公司战略的制定需符合哪些条件？1战略与公司所处的外部环境相一样,并能利用环境供应的机 会防止环境的威逼；2、战略能利用公司的核心专长和内部竞争强势,并能尽可能地避内部弱势；2、 何谓稳固型战略？其类型有哪些？挑选的缘由有哪些？3、战略与企业的使命相符合；维护型战略又称稳固型战略是指企业在新的战略期间内连续执行过去的战略类型,不在战略上进行大幅度的调

18、整；从战略思想上看：此战略追求的是与过去大致相同的业绩；从企业进展速度看：此战略的进展速度比较缓慢,甚至仍会萎缩；从企业经营风险看 :此战略的风险比较小 类型：依据偏离战略起点的程度可分为：无增战略：微增战略 按企业采纳的防备态势可分为：阻击式防备战略（主动防备）：反应式防备战略（被动防备）：从战略的详细实施看,可分为：无增战略、维护利润战略,暂停战略,谨慎实施战略、收成战略 缘由：环境没有发生足以引起战略变革的变化,因而,可以连续过去的战略；虽然环境发生了变化,但企业尚未能识别环境变化的趋势和将来环境的特点,因而无法确定正确的将来战略；企业虽然已经明确了将来环境的进展趋势,也存在合适的可供采

19、纳的战略,但由于企业内、外部存在较大的 反战略变革的力气,或是存在一系列约束,使得新战略根本无法实施,只能采纳稳固型战略；寡头垄断行业内的竞争格局已形成,一般要采纳稳固型战略；企业不愿冒转变现行战略所带来的风险；3、 稳固型战略的优缺点如何？优点：可提高企业内部治理水平,苦练内功,节省成本,培养核心竞争力,实现科学治理；可以疗养生息,储存实力,等待时机,东山再起；缺点：长期采纳此战略,影响企业的进展,特殊在竞争比较猛烈,环境变化快速多变的情形下；从稳固型战略向其他战略转变,需打破原先的平稳建立新的平稳,这需要较长的时间；另外,此战略易使高 层领导把眼光集中于企业内部治理模式、组织机构的调整方面

20、,而忽视环境变化所带来的进展机遇；4、 进展型战略有何特点？采纳此战略的条件有哪些？特点：企业的进展速度往往比其产品所在的市场增长快；实施此战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平；衡；采纳此战略的企业倾向于用非价格的竞争手段与对手抗此战略勉励企业的进展立足于创新；此战略的实施需要投入大量的资源条件：外部环境和产业经济状况抱负；企业有才能获得充分的资源且能有效利用；具备与进展型战略相符合的企业文化氛围；拥有肯定长久的竞争优势；具备阻挡竞争对手报复的手段；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、进展型战略有哪些优

21、缺点？（1）优点 能使企业向更高一级的方向进展,扩大自身价值,获得更多的市场份额；肯定程度上会带来员工财宝、荣誉感、责任感的增加,成为企业进一步进展的动力；使企业发觉和争取以前不具有的市场机会,防止组织的老化；使企业通过不断变革制造更高的经营绩效；能保持企业的竞争力,实现特定的竞争优势 ; （ 2）、缺点 企业的攻击和增长不等同于胜利,因此此战略易使好大喜功的治理者忽视或掩盖企业的很多失误和低效率行 为；采纳进展型战略获得的初期成效易导致盲目的冒进,有可能破坏企业的资源和潜能的平稳,或不顾企业现有 的资源和潜能水平,造成企业进展的后劲不足；此战略很可能使企业的治理者更多留意投资结构、收益率、市

22、场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产 品的服务和质量,重视宏观进展而忽视微观问题,因而不能使企业达到正确状态；6、何谓专业化战略？其优势与劣势如何？此战略是一种最普遍的进展型战略；实行专业化战略的企业将全部或大部分的资源集中使用于最能利用自己优势的业 务上,力求取得在该业务上的最优业绩；优点：在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏锐性及对市场的明白上,都强于采纳多元化战略的竞争对手；由于其活动范畴较小,迫使企业实行科学的治理方式,以最高的效益和最经济的价格供应高质量的产品；企业的进展方向、目标都比较清晰明确,能很好利用治理人员的专业学问,发挥学习效应；风险较小,对追加资源的要求较低,最能发

23、挥企业的已有才能；缺点：随着产业寿命周期的推移,此战略所带来的进展总是会有终点的；由于竞争范畴较窄,当产业趋势发生变化时,单纯采纳此战略的企业易受到较大的打击；由于用户、市场、技术的不断变化,经营内容单一会使企业受到较大的环境压力；7、专业化战略的实现形式有哪些？增加现有用户对本企业产品（服务）的使用量；吸引竞争对手的用户；吸引新用户 以上三种活动的目的都是为了增加现有市场对企业现有产品的需求量,以提高企业的业绩；8、专业化战略的扩展形式有哪些？市场开发战略产品开发战略3）创新战略4）时间战略9、何谓多元化战略？挑选采纳此战略应考虑哪些问题？多元化战略是指一个企业同时在二个以上的行业从事经营活

24、动,服务的战略；问题同时生产或供应二种以上基本经济用途不同的产品和在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情形下,企业不宜采纳多元化战略；企业领导必需深化讨论本企业究竟应当采纳哪种多元化战略,多元化到什么程度才能最大限度地发挥企业的潜力,并 使资源达到最充分的利用；要处理好多元化经营与专业化经营的关系；一般而言,多元化战略的挑选是依据专业型、主导集约型、主导扩散型、关联集约型、关联扩散型、非关联型顺 次进行的；与之相适应,企业的进展过程是：集中进展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营；10、多元化战略的利益和成本如何？11、相关多元化战略和不相关多元化战略的实现方式有哪些？名师归纳总结 -

25、- - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 相关多元化战略的实现方式 生产与现有企业产品及其相像的产品 扩展利用企业的技术,改进现有产品,用于制造其他产品；利用企业的生产才能,提高其利用率；充分利用已有的原材料资源；收购可以使本企业大大提高经营才能的企业；利用企业的商誉或信誉 收购可以显著提高本企业现有位置的新业务 非相关多元化战略的实现方式 现金流入量较大但进展机会较少的企业,可以兼并机会较大但现金流入量较少的企业,以实现资金和机会的 平稳；具有周期性销售特点的企业,可以兼并与原企业销售周期相反的企业,平稳企业的经营周期性；负债较大的企业,

26、可以兼并负债较少或没有负债的企业,以平稳企业的资本结构,提高企业的举债才能；在企业内形成几个相互无关的业务群,但每个业务群内的业务是相关的；兼并哪些能够供应高于目标水平利润率的任何企业；12、何谓一体化战略？其分类如何？一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展,实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展,进入 目前经营的供应阶段或使用阶段,实现在同一产品链上的延长；横向一体化战略和纵向一体化战略二类 1）横向一体化 horizontal integration 战略 通过资产纽带或契约的方式,企业与竞争对手的企业联合,形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及 其他成本,提高经济效益目

27、的的战略 2）纵向一体化 vertical integration 战略 是指通过资产纽带或契约的方式,企业与其业务的输入端或输出端的企业联合,形成一个统一的经济组织,从而 达到降低交易费用及其他成本,提高经济效益目的的战略；纵向一体化战略又分为二种：后向一体化战略和前向一体化战略；13、一体化战略的利益和成本如何？14、跨国企业的产业类型有哪些？各有何特点？跨国公司的产业类型有二类：1）多国性产业：指产业活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业,如保险业、零售业、银行业等；多国性产业具有以下特点：产品和服务具有特殊强的当地特定要求,必需按用户的订货要求组织企业的活动；由于市场的局限性,经营

28、活动中各项职能活动的规模较小,不能满意几个国家的共同需要；各国子公司对母公司讨论开发成果的依靠程度较低；东道国市场上已经有肯定数量的竞争者,外来竞争者的加入将使国内企业受到损害；2）全球性产业：指业务活动具有跨国界影响的产业,如轿车、运算机、家电等；全球性产业的特点：不同国家的消费者对产品的要求基本相同,生产以标准产品为主,只有在最终加工阶段才表达少许的地区性 特点；产品的生产和开发在较大程度上受少数全球性经营企业的支配,这些企业支配着产品和产业标准 产品的技术性较高,需要较多的讨论开发费用,只有将这些技术应用于很多市场,才能得到补偿；在这些产业中,各国政府对外国的投资限制较少；15、国际化战

29、略的结构如何？由国际市场战略、国际制造战略、国际产品开发战略、国际产品战略构成；国际市场战略：打算在全球何处出售产品和服务 国际制造战略：打算企业是否进行海外制造以及海外制造的地点和规模；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 国际产品开发战略：要求从全球角度动身,依据各地新产品方案支配各地新产品开发资源的安排 国际产品战略：又分为地区性产品战略、地区间产品转移战略、特点性全球产品战略和全球产品战略16、企业扩张的途径有哪些？兼并、内部进展新业务和合资三种主要途径进入新的业务领域17、合资的动机有哪些？资源动机：企业资源

30、的获得途径很多,但合资是获得组织治理技巧的正确方式；市场动机：利用合资可以增强企业进入市场的才能,合资双方可以实现在市场上的重新定位；风险动机：分散成本和分散风险是建立合资企业最常见的动机；18、企业兼并要留意哪些问题？环绕企业的核心竞争力进行兼并 具备兼并的条件 挑选恰当的兼并时机挑选合适的兼并对象19、何谓退出性战略？其采纳的缘由有哪些？退出性战略又称紧缩性战略,是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退；是一种偏离战略起点较大的战略；1、国际或国内宏观经济衰退或存在潜在的危机,企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀的压力,企 业的境况困难,不得不采纳此战略；2、企业的产品处于衰退期

31、,市场竞争过度,产品不盈利甚至亏损,企业又没有新产品上市,被迫采纳此战略；3、企业的重大投资失败,企业在战略决策上有重大失误,财务上遇到严峻困难,企业处于危难中,不得已而为之；4、企业为谋求更大的进展,主动从某些经营领域撤出,将有限的资源投入到更有进展的市场或经营领域而主动调 整战略；20、退出性战略的类型有哪些？实施的方式有哪些？三大类型：榨取战略、撤退战略、清算战略实施榨取战略的方式：调整组织降低成本削减资产收回投资治理者买入资产置换撤退战略实施的方式：专营方式退出合同承包方式退出出售部分或全部业务第六讲经营战略1、 战略业务单位的特点如何？关系有哪些？建立的原就如何？战略业务单位的特点

32、每一个战略业务单位面临一些具有特定行为特点的竞争对手,因此需要实行特定战略；同一战略业务单位中全部的产品都是相对接近的替代品；同一战略业务单位中全部的产品具有相同或相近价格策略及与之相一样的竞争行为；每一战略业务单位都有自己特定的对产品要求有共性的用户群体,因此可考虑近似的服务方式；在多元化经营的情形下,某一业务单位退出经营不会影响其它业务单位的正常经营；战略业务单位之间的关系有形关系：是指有关业务单位之间由于共享价值链上某些活动而产生的不行分割的物质性关系；无形关系：指不同价值链活动所具备的在某些治理方面的共同特点；竞争性关系：指战略业务单位之间在某些活动方面之间存在竞争关系；建立战略业务单

33、位的原就 战略业务单位是服务于外部市场的,应当有外部用户；战略业务单位有明确的外部竞争对手,应能取得对外部竞争对手的连续竞争优势；战略业务单位是一个利润中心名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、何谓成本事先战略？有哪些优势和风险？成本事先战略也称低成本战略,是企业在较长时期内在价值链的各环节上使产品的成本保持同行业中的领先水平,并 依据此目标实行一系列措施,使企业获得行业平均水平以上的利润；此战略适用于：价格竞争占主导位置的行业 理论基础：规模经济效应；学习曲线效应成本事先战略的优缺点 优点 由于具有成本优势,可从

34、竞争对手中夺取市场占有率,扩大销售量,因而在同行业中获得更多的利润；由于具有成本优势,相对于竞争对手对于原材料、零部件价格上涨等具有较大的承担才能,能够在较大的边 际利润范畴内承担各种不稳固的经济因素所带来的影响；由于企业实行低成本,提高了产业的进入壁垒,使新进入者不致构成对企业的威逼；由于低成本企业可用削价的方法稳固现有顾客的需求,因此不会被替代品所替代；面对讨价仍价才能强的中间商要求降低产品价格的压力,成本事先战略的企业在进行交易时,拥有更大的主 动权；成本事先战略的缺点：企业的投资较大；由于社会技术的变革,使企业过去大量投资设备所产生的高效率的优势丢失,使竞争对手易于以更低的成本 进入该

35、行业,造成对原企业的威逼；高层治理者专心于低成本战略,易导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴 趣,忽视顾客对价格敏锐性的降低等,易被采纳其他竞争战略的对手击败；由于大量投资于现有技术和设备,导致资产专用性强,退出壁垒高,使原有设备的投资成为企业战略调整的 庞大而顽固的障碍,导致不情愿为战略调整付出庞大代价而陷入被动；4、获得成本事先的方式有哪些？获得成本事先的方式: 规模效应 |体会效应 |设计优势 |生产才能的充分合理运用| | 活动地点挑选优势|市场进入的时间优势|与价值链的联系|跨业务相互关系对一体化的合理利用5、何谓差异化战略？有哪些优势和风险？产品差异化的

36、途径有哪些？（1）是指企业通过供应特殊的产品特点,以及技术、品牌形象、附加特性级特性服务等来强化产品特点,增加 消费者的价值,使消费者情愿支付较高价格的战略；词战略核心是取得某种对顾客有价值的特殊性；（2）实现产品差别化的途径 产品内在因素的差别化是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客制造价值,并制造与竞争对手相区分的特殊性；产品及 使用上的牢靠性、安全性、功能稳固性、耐用性等也都可以成为不同的消费者识别质量的标志；产品外在因素的差别化 是指企业利用产品的包装、定价、商标、品牌、销售渠道及促销手段等,使其与竞争对手在营销组合方面形成差别 化,从而开创特殊的市场；（3）差别化战略的

37、优缺点 差别化战略的优点：该战略在行业竞争中形成一隔离带,筑起了较高的进入壁垒,防止了竞争对手的侵害,保持了本企业的竞争 优势；该战略增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价仍价才能,产生了较高的边际收益；该战略降低了经销商对价格的敏锐性,同时产品的差异化使经销商具有较高的转换成本,进一步减弱了经销 商对本企业的讨价仍价才能；通过产品差异化战略建立起顾客对本企业产品的信任,使一般的替代品无差别化战略的缺点：产品的差别化要以较高的成本为代价；顾客对差异化所支付的额外费用是有限的,如超过此限,就此战略对顾客的吸引力将低于采纳成本事先战略名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14

38、 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业对顾客的吸引力,而导致竞争力下降；由于产品价格较高,很难有较大的销售量,因此该战略不行能快速提高企业的市场占有率；一般而言,该战略对生活资料企业较重要,而对生产资料企业成效不大,因生产资料均已标准化,没有多少 差异的余地；产品差异化使同一产业内的不同企业的产品之间削减了可替代性；法在差异化上与本企业竞争；6、何谓集中战略？有哪些优势和风险？实施的条件如何？（ 1）该战略通过满意特定消费者群体的特殊需要,或集中服务于某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势；该战略的突出特点：对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营；（ 2）实施的条件

39、 行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在 没有其他竞争对手试图在此细分市场中采纳此战略 企业经营实力较弱,无力追求广泛的市场目标 产品在细分市场的规模、成长速度、获利才能、竞争强度等方面存在较大差别,使部分细分市场有肯定的吸 引力（ 3）集中战略的优缺点 优点 经营目标集中,治理简洁便利,可集中使用企业的资源；有条件深化钻研以至于熟知有关的特地技术,熟识产品的市场、用户及同行业竞争方面的情形,因此有可能 提高企业的实力,争得产品及市场优势；由于生产高度专业化,可以达到规模经济效益,降低成本,增加收益；缺点 当市场发生变化、技术创新或新的替代品显现时,该产品需求量下降,企业就要受到严峻的冲击；此战

40、略对环境的适应才能差、经营风险大,应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的；因此,采纳此战略应当有应变的预备,做好产品的更新改造工作；7、新兴行业的特点有哪些？此行业企业的战略重点如何？（ 1）特点有：技术不稳固 缺乏完善的社会协作体系 缺乏统一的产业标准 对资本的需要较大 规模冲动 战略不稳固（ 2）战略重点 集中资源 尽快促成行业结构的形成 不断制造特殊的供、销渠道和规章 转变行业的进入障碍 确定恰当的进入时间8、相持状态形成的缘由有哪些？企业的竞争战略如何？产业技术成熟：产业的技术成熟不仅包括企业对产品制造和供应上的技术已少有突破的可能,有关产业标准 固定化,而且也意味着市场仍没

41、有形成对新技术的期望；退出障碍较大：相持状态往往产生于传统的规模经济产业,这些产业已经形成规模和专用设备,造成了较大 的退出障碍；市场规模较大：相持状态形成的另一个重要缘由是现有市场的肯定量特别迷人,每一个在位的企业都舍不得 离开；相持状态下企业的竞争战略 缩减产品系列 致力于创新名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 纳入新结构 开展国际化经营 向相关产业和行业转移：在转移中,企业可实行创新战略、一体化战略、多元化战略；9、衰退行业企业竞争战略有哪些？1. 取得领先位置 2. 取得适当位置 3. 逐步退出战略 4.

42、快速退出战略10、造成行业分散的缘由有哪些？分散行业的企业战略挑选有哪些？1. 进入障碍较低 2. 缺乏规模经济效应和体会曲线的作用 3. 交通运输成本较高 4. 较高的储存成本和较大的销售波动 5. 企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模 6. 市场需求的多样化和分散化 7. 较高的退出障碍 8. 政府对规模的限制 9. 当服务成为经营的关键因素时 挑选 : 处于分散行业的企业,面对众多的竞争对手,可挑选以下的战略：1. 建立有集中掌握的分权组织体制战略 2. 治理模式克隆 3. 增加产品的附加价值 4. 进行差别化 5. 集中于某一地区 6. 剔光骨头战略 7. 适当的一体化战略第七讲 企业

43、战略的挑选1、明白战略挑选的三种模型第一 要在 三种基本竞争战略 中选定适合自己详细情形的战略,此外,仍战略挑选的模型主要有：SWOT 战略挑选模型、公司战略挑选矩阵、公司战略分类模型三种；2、 影响企业战略挑选的非理性因素有哪些？目前战略作用的影响 企业对内外权势力气依靠程度的影响 企业治理风格和企业文化对战略挑选的 影响 时间性的影响 竞争对手的反应第八讲 战略实施与战略掌握1、何谓企业战略实施？实施的基本原就有哪些？企业战略实施是企业战略治理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并和谐企业内外一切可利用的资源,沿着企 业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期更好地达成企业战略目标的

44、过程；. 适度的合理性原就：只要基本上达到了战略预定的目标,就应认为这一战略的制定和实施是胜利的；战略的 实施过程是创新过程,是对各方利益冲突的折中、和谐过程；名师归纳总结 .统一领导、统一指挥的原就：由于高层领导者把握的信息多,对战略意图体会的更深,因此在战略实施中要第 12 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 求高层领导者要统一领导、统一指挥；. 权变原就：由于战略实施过程本身就是解决问题的过程,假如企业内外环境发生重大的变化,以致原定战略的实施成为不行能,就需要对原战略进行重大的调整,这就是战略的权变问题；2、企业战略实施与战略制定

45、有何区分？战略制定是行动之前的一种谋划,而战略实施是将战略谋划变为战略行为,是运用各种资源将战略变为现实并最终达到战略目标的过程；战略制定是一种分析思维的过程,而实施是一个实际行动的过程；战略制定需要好的直觉和分析技能,而实施需要特殊的勉励和领导技能；战略制定只需要对几个人进行和谐,而战略实施却需要对全体治理者及员工进行和谐；3、企业战略实施的模式有哪些？指挥型变革型合作型文化型增长型4、企业战略与组织结构的关系如何？. 企业的经营战略规范着企业的组织结构：企业的组织结构要适应实施企业战略的需要,它是战略贯彻实施的组织保证；. 原有的组织结构制约着新战略的制定和实施：在组织变革中,由于人们总期望保持组织的稳固,对