氢燃料电池汽车项目管理实践分析【范文】.docx

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1、泓域/氢燃料电池汽车项目管理实践分析氢燃料电池汽车项目管理实践分析目录一、 项目概况3二、 公司简介5公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据7三、 项目计划阶段8四、 项目维护阶段9五、 项目的组织结构11六、 组织内部的管理活动和管理结构14七、 学习管理学的方法17八、 有效的和成功的管理者20九、 进度计划方案23项目实施进度计划一览表23十、 投资计划25建设投资估算表27建设期利息估算表28流动资金估算表29总投资及构成一览表30项目投资计划与资金筹措一览表31一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx

2、x（待定）4、项目联系人：彭xx（二）主办单位基本情况展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督

3、的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完

4、美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21987.70万元，其中：建设投资18116.00万元，占项目总投资的82.39%；建设期利息198.68万元，占项目总投资的0.90%；流动资金3673.02万元，占项目总投资的16.70%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资21987.70万元，根据资金筹措方案，xxx（

5、集团）有限公司计划自筹资金（资本金）13878.29万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8109.41万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：36300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：31687.33万元。3、项目达产年净利润（NP）：3348.23万元。4、财务内部收益率（FIRR）：7.96%。5、全部投资回收期（Pt）：7.66年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18870.25万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二

6、、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：彭xx3、注册资本：1460万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-4-137、营业期限：2015-4-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需

7、求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7284.235827.385463.17负债总额3122.762498.212342.07股东权益合计4

8、161.473329.183121.10公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22589.6418071.7116942.23营业利润4528.653622.923396.49利润总额3686.342949.072764.76净利润2764.762156.511990.63归属于母公司所有者的净利润2764.762156.511990.63三、 项目计划阶段计划阶段活动的目的是确定项目目标实现的步骤和方法。项目目标是由范围、进度、成本和质量4个方面的要素构成的，而其中范围又是其他3个要素（进度、成本和质量）的基础。项目范围是需要被最先确认下来的，其表现形式就是工

9、作分解结构。然后需要确定项目中的工作应该遵循什么样的标准，其产出物应该达到什么样的指标，这就是质量计划的内容。在确定了项目的效果因素后，再根据工作分解结构进行进度和成本计划的编制，也就是明确项目的效率因素。制订项目计划的很大一部分工作是分解需要进行的工程活动。从要交付的产品范围开始，逐步分解出所有的工作活动。对工作活动进行排序和资源估计后，就生成了标准的进度基准计划和成本基准计划。大多数传统的项目计划就是按照这一步骤制订的。除此之外，本书还强调了两点更高的要求：第一，在考虑了质量目标的要求后，还需要加入预防和质量控制活动，并且这一部分的工作分配，也就是COQ所占总成本的比例应该和业界的平均水平

10、相当。过低比例的工作安排会导致后期的不一致性成本上升。第二，项目的不确定性因素对项目计划的影响是很大的，因此需要在进行估算的时候把风险的影响考虑进去。实施PERT分析方法可以很好地把这部分信息传递到项目的整体计划上。在项目活动当中，除了对完成项目目标所进行的主要工程活动进行规划外，还需要对那些辅助项目实施的管理活动进行计划，如人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。管理活动的内容在同一组织中基本上是类似的，而工程活动则会根据项目的技术特征和要求可能有很大的不同。虽然在项目管理知识体系当中，制订项目计划的有关技术和方法被分散到了各个知识领域，但是在实践操作上会把项目计划活动的产出合并到一个

11、文档，这个文档经常被称作项目管理计划。四、 项目维护阶段正常来说，项目的维护阶段已经是项目结束之后的事情了，应该不属于项目内部的事宜。但是几乎所有项目在项目完成验收、项目成果交付给客户后，客户在应用项目产品的过程中会遇到各种各样的问，题。为了确保项目实现当初预定的目标，项目组应该考虑在项目结束之后如何在维护阶段进行支持，特别是当项目组成员已经解散，甚至在开展另外一个项目的时候，必须确保客户的问题不被忽视。实际上，维护阶段的所有活动都是由客户的事件来驱动的。这意味着只有当客户有需求时，才需要项目组进行反应。但由于这个阶段项目组已经不存在了，而项目组成员并没有被要求承担这部分工作，这样就会导致客户

12、有问题时不知道该向谁反映，他的请求也极容易被忽视，长此以往，会极大地降低客户满意度。但如果组织为此而长期保留固定人员，则又会造成资源的浪费。我们该如何平衡这两者之间的矛盾呢？大多数组织会采取一种问题跟踪的机制来处理维护阶段的事情并且会借用某种IT工具系统来实现这一功能。我们需要先设定问题跟踪的工作流程。整个流程有几个关键性的因素。第一，需要有专门的客户接口人员，负责接受客户的问题报告，并将报告录入跟踪系统。第二，在工程人员这边也需要指定一个问题接口人员，以负责将客服人员转过来的问题报告进行初步的分析和判断。如果问题属实，则需要将问题分配给工程人员来解决。被分配问题的工程人员大多是原项目组成员，

13、但可能现在已经在另外一个项目组工作了，所以这个时候需要进行协调。第三，在问题被解决之后，技术人员需要先对问题的解决方案进行验证，然后转交给客服人员帮助客户来最终解决问题。最后问题的解决需要客户的最终确认。由于整个流程的执行涉及多方协作，而这些人员可能又分属不同的部门，每一问题的解决又需要消耗一定的时间，所以必须借用某种项目维护阶段自动化工具来帮助执行流程。这种软件工具有很多，但功能大同小异，都是一种以状态迁移为基础的事件跟踪系统。五、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分

14、配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部

15、门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织

16、的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项

17、目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩

18、阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传

19、统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作

20、用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。六、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业

21、管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解

22、成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完

23、成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。七、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管

24、理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别

25、？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一

26、个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法

27、。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们

28、想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。八、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所

29、从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律

30、，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或

31、者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性

32、质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题

33、在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并

34、且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。九、 进度计划方案（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措

35、施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十、 投资计划（一）投资估

36、算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资18116.00万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工

37、程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计15591.44万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为7738.65万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为7385.90万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为466.89万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2077.03万元。（五）预备费本期项目预备费

38、为447.53万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用7738.657385.90466.8915591.441.1建筑工程费7738.657738.651.2设备购置费7385.907385.901.3安装工程费466.89466.892其他费用2077.032077.032.1土地出让金1128.871128.873预备费447.53447.533.1基本预备费217.31217.313.2涨价预备费230.22230.224投资合计18116.00（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款8109.41万元，贷款利

39、率按4.9%进行测算,建设期利息198.68万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息198.68198.680.001.1.1期初借款余额8109.411.1.2当期借款8109.418109.410.001.1.3当期应计利息198.68198.680.001.1.4期末借款余额8109.418109.411.2其他融资费用1.3小计198.68198.680.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计198.68198.680.00（七）流动资金流

40、动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为3673.02万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产18070.0119460.0122240.0227800.021.1应收账款8131.518757.0110008.0112510.011.2存货6324.516811.0

41、17784.019730.011.2.1原辅材料1897.352043.302335.202919.001.2.2燃料动力94.87102.16116.76145.951.2.3在产品2909.273133.063580.644475.801.2.4产成品1423.011532.471751.402189.251.3现金1445.601556.801779.202224.001.4预付账款2168.402335.202668.803336.002流动负债15682.5516888.9019301.6024127.002.1应付账款5645.726080.006948.588685.722.2预

42、收账款10036.8310808.9012353.0215441.283流动资金2387.462571.112938.423673.024流动资金增加2387.46183.65367.30734.605铺底流动资金5421.015838.016672.018340.01（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21987.70万元，其中：建设投资18116.00万元，占项目总投资的82.39%；建设期利息198.68万元，占项目总投资的0.90%；流动资金3673.02万元，占项目总投资的16.70%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标

43、占总投资比例1总投资21987.70100.00%1.1建设投资18116.0082.39%1.1.1工程费用15591.4470.91%1.1.1.1建筑工程费7738.6535.20%1.1.1.2设备购置费7385.9033.59%1.1.1.3安装工程费466.892.12%1.1.2工程建设其他费用2077.039.45%1.1.2.1土地出让金1128.875.13%1.1.2.2其他前期费用948.164.31%1.2.3预备费447.532.04%1.2.3.1基本预备费217.310.99%1.2.3.2涨价预备费230.221.05%1.2建设期利息198.680.90%1

44、.3流动资金3673.0216.70%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资21987.70万元，其中申请银行长期贷款8109.41万元，其余部分由企业自筹。项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资21987.70100.00%1.1建设投资18116.0082.39%1.2建设期利息198.680.90%1.3流动资金3673.0216.70%2资金筹措21987.70100.00%2.1项目资本金13878.2963.12%2.1.1用于建设投资10006.5945.51%2.1.2用于建设期利息198.680.90%2.1.3用于流动资金3673.0216.70%2.2债务资金8109.4136.88%2.2.1用于建设投资8109.4136.88%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资