码头装卸设备公司产业环境分析.docx

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1、泓域/码头装卸设备公司产业环境分析码头装卸设备公司产业环境分析目录一、 项目基本情况2二、 产业环境分析4三、 加快货运枢纽布局建设7四、 必要性分析8五、 竞争对手分析8六、 战略群组分析15七、 外部环境分析的重要性19八、 竞争态势矩阵20九、 外部环境分析的方法21十、 产业主要特征分析23十一、 五种竞争力量分析24十二、 发展规划分析38十三、 SWOT分析说明45十四、 项目风险分析55项目风险对策57（一）政策风险对策58目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。58一、 项目基本情况（一）项目投资人x

2、xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约40.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16827.61万元，其中：建设投资13131.04万元，占项目总投资的78.03%；建设期利息271.61万元，占项目总投资的1.61%；流动资金3424.96万元，占项目总投资的20.35%。（六）资金筹措项目总投资16827.61万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（

3、资本金）11284.52万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5543.09万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：38300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：29774.95万元。3、项目达产年净利润（NP）：6244.12万元。4、财务内部收益率（FIRR）：27.59%。5、全部投资回收期（Pt）：5.38年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：13865.81万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积49037.34容积率1.841.2基底面积1

4、6800.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩310.322总投资万元16827.612.1建设投资万元13131.042.1.1工程费用万元11202.082.1.2工程建设其他费用万元1584.872.1.3预备费万元344.092.2建设期利息万元271.612.3流动资金万元3424.963资金筹措万元16827.613.1自筹资金万元11284.523.2银行贷款万元5543.094营业收入万元38300.00正常运营年份5总成本费用万元29774.956利润总额万元8325.497净利润万元6244.128所得税万元2081.379增值税万元1662.9310税金及附加万

5、元199.5611纳税总额万元3943.8612工业增加值万元12675.3313盈亏平衡点万元13865.81产值14回收期年5.38含建设期24个月15财务内部收益率27.59%所得税后16财务净现值万元10166.84所得税后二、 产业环境分析“十三五”发展，要正确处理好长远与当前的内在关系，切实把各方面工作重心和努力方向统一到省委、省政府的战略决策和市委、市政府的工作部署上来。既要在“十三五”夯实基础，持续求进，努力实现两个率先，同时要保持战略定力，厚植发展优势，向建设国际商都、引领中原走向世界更加宏伟的发展愿景不断努力。“十三五”期间，重点构建“十大体系”：1、构建国际化现代化立体综

6、合交通大枢纽体系。按照“枢纽先行”的发展思路和“布局合理、联动便捷、功能完备、集疏高效”的建设理念，以三网融合为重点，以四港一体、多式联运为支撑，着力提升综合运输通道能力，打造国际化、现代化立体综合交通枢纽。2、构建“买全球、卖全球”的大物流体系。联通世界，辐射全国，加快建设国际物流中心，重点完善三级物流网络体系，着力打造内陆口岸经济高地，加快物流基础载体建设和智慧物流的信息互通，构建“买全球、卖全球”的大物流体系。3、构建智慧化、国际化、高端化的大产业支撑体系。以智慧产业为引领，以推动产业结构优化升级为中心任务，大力推进产业信息化、集群化、融合化发展，在供给侧和需求侧两端双管齐下、共同发力，

7、加快构建中高端现代产业体系。4、构建统筹城乡协调发展的大都市城镇体系。以“人的城镇化”为核心，统筹城乡一体化发展，优化城市空间布局，加强周边组团建设，有序疏解中心城区功能，强化基础设施建设，提升城市综合承载能力，进一步加快新型城镇化建设步伐。5、构建与国际接轨、国内领先的大开放体系。全力融入“一带一路”战略，完善提升对外开放平台，以开放促发展、促改革、促创新，不断提升开放层次、质量和水平，拓展开放型经济新空间，加快形成对外开放新格局和参与国际国内竞争的新优势。6、构建科技创新链、人才支撑链、全民创业链“三链融合”的大创新体系。坚持企业创新主体地位，强化科技创新引领作用，加快实施人才强市战略，以

8、提高技术创新能力和管理创新能力为核心，推动大众创业万众创新，加快创建郑州自主创新示范区。7、构建自然之美、田园风貌、绿色低碳的大生态体系。以壮士断腕的决心和背水一战的勇气，推动发展方式向绿色转型，迅速扭转大气环境质量恶化的被动局面，加强生态建设和环境保护，加快建设天蓝、地绿、水清、景秀、宜居的美丽郑州。8、构建以人为本、共建共享的大民生保障体系。坚持富民导向，努力增加城乡居民收入，提高社会保障水平、医疗水平、教育水平，提高基本公共服务保障能力和均等化水平，不断改善人民生活，让改革发展的成果更多更好地惠及人民。9、构建具有国内外影响力、亲和力、感染力的大文化体系。以满足人民精神文化需求为出发点和

9、落脚点，以提升市民素质和城市文明程度为基础，以深化文化体制机制改革创新、构建现代公共文化服务体系为主体，培育与国际大都市相适应的多元包容文化。10、构建高质高效、公平正义、责任有序的大服务体系。继续推动政府职能转变，着眼于维护最广大人民根本利益，加强法治社会建设和城市精细化管理，最大限度增加和谐因素，增强社会发展活力，提高社会治理水平，全面推进平安郑州建设。三、 加快货运枢纽布局建设打造南京、连云港徐州淮安、苏州无锡南通综合货运枢纽城市组团，优化布局多式联运枢纽场站。推动以连云港港、南通港通州湾、盐城港为支撑的两出海口、一出海门户建设，聚焦打造南京港口型国家物流枢纽，支持苏州市打造集装箱干线港

10、，完善港口多式联运、便捷通关等服务功能，加快布局建设内陆无水港。推进一批铁路物流基地建设，积极实施铁路货场改造提升工程，推动与重点港口、枢纽机场、物流园区融合发展，形成以南京尧化门、苏州西、徐州铜山货场为核心的“310”铁路物流基地体系。加快推进南京禄口机场、苏南硕放机场、南通兴东机场货运设施建设，支持淮安涟水机场按照专业型货运机场要求推进三期工程建设，形成“31”航空货运机场格局，强化货物转运、保税监管、邮政快递、冷链物流等综合服务功能。重点推进建设南京空港大通关基地、南京龙潭港区多式联运枢纽、淮海国际陆港公铁联运物流园、江苏（苏州）国际铁路物流中心、上合组织（连云港）国际物流园等多式联运枢

11、纽场站。到2025年，开工建设20个以上多式联运型货运枢纽场站项目。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手

12、都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1

13、、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有

14、利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目

15、标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。（4）母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法

16、，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会

17、尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是

18、竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力

19、决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应

20、的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对

21、竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2）企业经营者的最新言论和活动。（3）企业公开发布的信息和文件。（4）企业的财务报表等相关信息。（5）竞争者的官方网站。（6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7）媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不

22、断创新。这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。六、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业

23、在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考

24、量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业

25、促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个

26、竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利

27、于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。七、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分，必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业

28、而言，是客观存在的，企业自身很难去改变，只能适应。但同时，企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。既然企业存在于外部环境之中，受到外部环境的影响，那么我们在制订企业战略时，就必须分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析，了解企业会面临怎样的机会，又将遭遇怎样的威胁，以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁，以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。（1）外部环境是不断变化、难以预测的，所以要用权变的眼光对待。（2）外部环境的变化是客观存在的，不受单个企业的控制。（3）外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产

29、业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论，从而梳理外部环境体系，掌握外部环境分析方法，界定行业界线，识别企业面临的机遇和威胁。undefined八、 竞争态势矩阵竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。（1）由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有515个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）1.0（

30、非常重要），并使各因素权重值之和为1。（3）对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量对强弱进行评价，范围为14。其中，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。（4）将各种要素的评价值与权重股相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是，战略制订者主观的看法，数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数字对信息进行有实际意义的吸收和评价，以便帮助我们进行决策。九、 外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入2

31、1世纪，随着社会进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜索、监测、预测、评估。5、搜索搜索，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查研究。通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临许多意义不明确

32、、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。6、监测监测，即持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义，是在观察环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析，得出合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度，判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过

33、搜索、监测、预测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。十、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（

34、3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等。（7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势。（9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（10）

35、产业的赢利水平。十一、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈，意味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而

36、对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。（一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的

37、大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源。（1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务

38、、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想

39、带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿

40、元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多

41、数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。（5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润。（6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关

42、系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。（2）原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质

43、的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4）学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业

44、（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。

45、现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产

46、业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购

47、买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出