专用运输车船项目采购管理(参考).docx
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1、泓域/专用运输车船项目采购管理专用运输车船项目采购管理xx投资管理公司目录一、 项目基本情况4二、 结束采购8三、 控制采购9四、 项目的一般过程10五、 项目的组织结构18六、 管理的目标22七、 有效的和成功的管理者24八、 产业环境分析27九、 优化集装箱还箱点布局28十、 必要性分析28十一、 经济效益及财务分析29营业收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表31利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表38十二、 投资方案分析39建设投资估算表41建设期利息估算表41流动资金估算表43总投资及构成一览表44项目投资计划与资金筹措一览表45十三、 建设进
2、度分析46项目实施进度计划一览表46一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx投资管理公司(二)项目联系人史xx(三)项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育
3、一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普
4、遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。省推进运输结构调整联席会议统筹推进全省多式联运和运输结构调整工作,研究制定相关政策措施,协调解决推进中遇到的重大问题。各设区市人民政府要加强组织领导,按照“一市一策、一港一策、一企一策”要求,制定本地区推动多式联运发展优化调整运输结构工作实施方案,将目标任务细化分解到县(市、区)和重点企业,健全责任体系,出台配
5、套政策。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积108665.74,其中:主体工程62790.86,仓储工程29533.44,行政办公及生活服务设施11507.86,公共工程4833.58。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资41638.75万元,其中:建设投资32081.69万元,占项目总投资的77.05%;建设期利息746.52万元,占
6、项目总投资的1.79%;流动资金8810.54万元,占项目总投资的21.16%。2、建设投资构成本期项目建设投资32081.69万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用26713.34万元,工程建设其他费用4530.62万元,预备费837.73万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资41638.75万元,其中申请银行长期贷款15235.02万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):88300.00万元。2、综合总成本费用(TC):65871.05万元。3、净利润(NP):16452.41万元。4、全部投资回收期(Pt):5.17年。5、财务
7、内部收益率:30.38%。6、财务净现值:24721.49万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积108665.74容积率1.721.2基底面积37999.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩318.062总投资万元41638.752.1建设投资万元32081.692.1.1工程费用万元26713.342.1.2工程建设其他费用万元4530.622.1.3预备费万元837.732.2建设期利息万
8、元746.522.3流动资金万元8810.543资金筹措万元41638.753.1自筹资金万元26403.733.2银行贷款万元15235.024营业收入万元88300.00正常运营年份5总成本费用万元65871.056利润总额万元21936.557净利润万元16452.418所得税万元5484.149增值税万元4103.2610税金及附加万元492.4011纳税总额万元10079.8012工业增加值万元32889.0513盈亏平衡点万元25480.31产值14回收期年5.17含建设期24个月15财务内部收益率30.38%所得税后16财务净现值万元24721.49所得税后二、 结束采购采购管理
9、的最后一项是结束采购。它包括三个部分的工作:对交付的产品进行验收,以确保合同所约定的工作范围被正确地完成。更新项目文档以反映项目最终成果,并将其归档以供将来参考。采购审计,总结项目采购过程中所吸取的经验和教训。三、 控制采购控制采购的目的就是保证卖方的行为和结果符合合同的要求。如果外购的是标准产品,则控制采购主要集中在对交付产品规格的确认和进度实施上。在这种情况下,卖方所执行的合同和其以前的交付合同是类似的,其行为和结果具有很大的可预测性。如果外购的是服务或者定制产品,则控制采购的内容就要复杂、困难得多。卖方的合同执行是一个过程,由于所交付的服务或者定制的产品具有独特性,这就使得合同在执行的过
10、程中存在一定的不确定性。这种不确定性尤其表现在质量和进度上。在这种情况下,一个好的控制采购实践就是加入过程内监控,建立对双方透明的质量保证体系。也就是说,买方的质量保证人员和卖方的质量保证人员共同协作:第,在合同执行初期双方共同制定合同执行的过程规范和度量体系;第二,合同执行期间,卖方的质量保证人员定期收集项目执行的数据,并向买方的质量保证人员进行汇报;第三,如果合同在执行过程中出现偏差,买方项目管理人员和卖方一起督促解决。四、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的,它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果,其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中
11、,而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中,就让大多数并没有实践经历的读者“知其然,不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验,却可能由于不知其缘由而不得其要领,这就会直接影响实践效果。所以在本节中,我们就从一般人的直觉经验开始,对比一个日常生活中可能经历的项目,设想会遇到哪些问题、如何去解决,从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游,以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一,参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的,虽然他们并不是第一次旅行;第二,旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括:游客、全程陪同导游、地方
12、陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前,需要考虑的是旅游的内容,包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷,而休息的体现方式是旅游,也就是说,旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求,把后者称为项目范围。需求是范围的源泉,而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素,需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初,就是识别这种需求,并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的,也可以是一项服务,但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶
13、段确认。游客有着不同的目的和倾向,比如有些人喜欢探险,会倾向那些消耗体力的线路和项目,有些人喜欢享受,则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样,消费者和旅行社之间签订合同时,都是在游览线路和项目上最终达成一致,同时约定的还有时间和价钱。这些年来,随着人们质量意识的提高,为了防止纠纷,人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如,交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的,所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确
14、定需要完成的项目范围,但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时,项目的起点就是范围。范围确定了,才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价,这一点不难理解。俗话说,一分价钱一分货,质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下,质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求,但对满足需求的领域不一定在行,所以即使客户方提出一些质量要求,也未必可以很好地进行约定,因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话,不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前,全程陪同导游会制订一份旅游计划。既
15、然活动的主要目标是旅游,那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上,大多数旅游的主要目的就是参观景点,这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因,我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标,我们还必须经历其他辅助活动,例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱,同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起,就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息:这次旅游都需要参观哪些旅游景点,这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标,必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计
16、划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围,我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西,也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看,产生一个项目计划的步骤可以是:列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说,为了完成某一个交付物,需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的,进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说,我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物,我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说,包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的
17、术语中,我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围,而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围,两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程,叫做“创建工作分解结构”,其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息:项目完成后,客户应该得到什么。为了完成项目,我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动,下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来,并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如,从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟,游
18、览需要花3小时,午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候,有一些限制条件必须要特别考虑。例如,吃饭的时间必须固定,游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划,我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计,防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后,就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么,时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括:确定活动之间的顺序,为活动分配时间和物质资源,最终形成项目的进度计划。在
19、项目管理过程中,对应着几个活动的过程分别是:活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果,在这份进度计划上我们可以得到如下信息:项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中,我们可以得到更多的信息:项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制,这一活动被称为项目成本计划。到现在为止,我们做完了这次旅游所需要的
20、所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点,也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上,我们已经得到了完成这项活动的所有信息,下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到,这只是一份理想中的计划,是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动,会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外,但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么,或者有多大可能发生,我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生,所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中,或者由于计划者缺乏经验,或者由于项目可控范围之外的因素等,都会危害到项目按照计划顺利实施,我们常常称这些潜
21、在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生,或者不发生,但无论怎样,项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然,这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了,我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体,导游是计划实施的主导者,但他一个人并不能完成整个计划,他需要所有游客的积极配合。显然,如果旅游团是一个大型团体,一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止,我们明确了目标,细化了实现目标的步骤,对非正常情况作出了应对,建立了有效的人员管理和组织结构,方方面面我们都已经考虑周全,下一步就可以按计划出发了。旅途中,导游是
22、整个旅游计划实施的掌控者,他不仅需要知道自己的计划是什么,还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船,船长不仅需要有地图,还需要随时知道船所处的方位。这个时候,计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中,获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通,就必须事先约定一些标志物,例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时,就需要进行干预。其最终行动只有两种:要求游客加快行程,以赶上预定计划;当判断偏差无法纠正时,导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征,就是偏
23、差发现得越早,采取后续行动的余地就越大,代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样,项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差,及时采取纠正措施,减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键,例如上述案例中指出,导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话,很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以,项目状态的汇报必须作出事先约定,用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟
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