标准化装载单元公司企业文化管理评估.docx

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1、泓域/标准化装载单元公司企业文化管理评估标准化装载单元公司企业文化管理评估目录一、 产业环境分析2二、 畅通高等级航道网2三、 必要性分析3四、 网络革命与网络营销3五、 合作竞争模式与双赢模式5六、 企业文化方格理论7七、 开创者的基本学说13八、 企业形象企业文化的外显形态26九、 塑造鲜亮的企业形象32十、 组织制度保证37十一、 物质保证44十二、 造就企业楷模49十三、 企业先进文化的体现者52十四、 启动时机的选择58十五、 切入点的选择62十六、 公司概况63公司合并资产负债表主要数据64公司合并利润表主要数据64十七、 项目风险分析65十八、 项目风险对策67十九、 组织机构管

2、理69劳动定员一览表69二十、 发展规划71二十一、 法人治理74一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房

3、等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 畅通高等级航道网以长江干线、京杭运河为主轴，三级以上航道为骨干，全面推进“两纵五横”干线航道网建设。提升长江尹公洲段通航能力，加快推进申张线青阳港段、芜申线溧阳城区段、长湖申线苏浙省界京杭运河段、通扬线通吕运河段、宿连航道（京杭运河至盐河段）一期工程、金宝航道等骨干航道建设，加快完成连申线灌河至黄响河段、宿连航道（京杭运河至盐河段）二期工程等航道前期工作并开工建设。加快杨林塘苏昆太高速公路桥、丹金溧漕河丹阳段312国道桥等内河碍航桥梁建设改造。到2025年

4、，千吨级航道里程达2700公里，力争建成“通江达海、干线成网、省际互联、供给有效”的高等级内河航道网。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 网络革命与网络营销（一）网络革命改写企业经营与管理经济学上有一个“梅特凯因定律”，认为“互联网的价格等于其外延的平方”。说明网络经济的价值远远超越传统经济的价值，网络经济的增长不是以算术级数来计

5、算，而是以几何级数来计算的。网络革命可以说是人类历史上继农业革命、工业革命和信息革命之后的第四次技术革命，前三次技术革命其本质都是提高生产效率，网络革命则将计算机与通信技术结合，突破时空概念，正在逐渐改变着企业的经营管理理念与方式，改变着人们的思维方式、工作方式与交往方式。（二）网络营销的冲击互联网尤其是移动互联网对企业的影响是全方位的，但影响最直接的是营销，即使传统的直线式营销变为网络式营销。网络营销冲破了传统的4P（产品、价格、渠道和促，销），也发展了4C（客户、成本、方便和沟通），真正构筑起一种“以市场和客户为中心”的新模式。因为网络营销的虚拟化、全球化特点，借助大数据技术，既极大地拓宽

6、了企业资源配置的范围，拓展了企业的营销领域，而且它的交互性特点，又能够通过互动式营销，体现顾客的主体地位，帮助企业科学地进行市场定位，寻求更好的服务对象和服务对策，满足顾客多样化的需要。可以说，通过网络营销，对标准化产品，传统定价策略、营销渠道、广告方式和服务方式均有很大冲击。进一步讲，对企业营销战略和金字塔形的组织结构以及传统的企业文化，也带来很大的冲击。就今天而言，网络营销虽然还没有取代传统的营销方式，但它向我们展示的前景是美好的，对企业的影响是直接的、巨大的。企业只有更新理念，用网络优势推进企业营销方式的变革，才能在未来的竞争中取得主动权。五、 合作竞争模式与双赢模式（一）从对立竞争到合

7、作竞争企业自从诞生那一天起，就注定是在竞争中谋求生存和发展的。竞争最原始的规则是优胜劣汰、你死我活。时至今日，企业的竞争环境出现了巨大变化，市场已经呈现战争与和平共有的状态。科学技术高度发展，产业分工协作日益密切，市场需求变得神秘莫测，在这种情形下，一间公司不管有多大规模与实力，也不能做到掌握生产上所需要的所有技术，生产与提供现实和潜在市场所需要的所有产品与服务。每个企业在造就市场时均为互补者，在瓜分市场时才有相互之间的竞争。因此“合作竞争”的概念应运而生，美国人尼尔瑞克曼写了一本名为合作竞争大未来的书，其中深刻地揭示了这一道理：“真正的企业变革，指的是组织之间以团结合作、合力创造价值的方法来

8、产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利和竞争力。”因此企业竞争的游戏规则在改变：竞争是合作的一种方式，竞争的目的不是为了压倒别人，而是与别人共同谋求繁荣。这种游戏规则不仅体现在生产上下游之间，也体现在直接的竞争对手之间。通过合作竞争，寻找到自身最合适的市场定位和服务定位，与对手相得益彰，共同发展。这可以称作是一种竞合模式和竞合文化。近几年，“蓝海战略”以及“长尾理论”均受到推崇，不与竞争者直面竞争，走出“红海”，开发“蓝海”；不光关注一时利润贡献大的产品，更要关心一时利润贡献不大，但有潜力的产品开发。这些思想都是竞合文化的发展。（二）从单赢走向双赢与上述竞合模式相联系

9、，由于人类对赖以生存的自然环境的逐渐重视和对社会文化进步的重视，也带来企业盈利模式的变化。“双赢”甚至“多赢”取代了传统的“单赢”。关起门来把企业办成像一个制造利润的机器的那个时代已经过去。未来的企业必须面向社会，把自身的目标与社会目标相融合，不仅致力于向社会提供高质量的产品、服务，与顾客和社会分享所创造的价值，而且要关心社会发展，关心生态环境的改善，促进社会价值观念和社会风气向好的方面转化。这种由“单赢”（企业自身的眼前利益）走向“双赢”（企业与竞争者分享利益），进而走向“多赢”（企业与竞争者、消费者乃至社会共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的形成，给企业文化带来的影响是巨大的，它要求企

10、业必须做好经营战略和管理战略的调整，处理好企业眼前利益同长期利益的关系，处理好自身利益同竞争者利益、顾客利益以及社会利益的关系，改组管理流程和营销方式，使企业真正成为“社会化的企业”。当然，这只是从竞争角度看盈利模式变化，从企业运作的商业模式角度看，金融创新与资本运作、网络技术的运用将在未来商业模式中发挥越来越大的作用，企业盈利模式将因此产生革命性变革。六、 企业文化方格理论（一）企业文化学说的属性企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。那么，企业文化学说是否专属企业管理学的

11、范畴？对此学术界有争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。（二）企业文化方格论的提出企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值

12、观是企业的灵魂，是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？笔者在企业文化大视野（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产率体现出来

13、。同时，企业文化管理的成效还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如，“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差25美分，但是售价相差56倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更要看市场的评价。因此，企业文化

14、是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的，企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市场需求与发展变化，

15、关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系企业文化方格矩阵，作为研究企业文化模式的工具。（三）企业文化方格之“人本化”内涵美国企业家玫琳凯艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表“人”（People）和“爱”（love）。优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员

16、工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位，价值之中。企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体系。（四）企业文化方格之“市场化”内涵企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、

17、追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：（1）坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。（2）创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。（3）反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。（4）适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成现实。（5）借力法则。树立大市场观和大资源观，

18、充分利用和发挥自身的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。（6）诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提高信用管理水平。（五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文化”模式从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”两个维度在实践中既相互独立，又相互

19、交叉。在企业文化管理实践中是相互推动、共同发展的。一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以人为本。另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互动发展，必须坚持并将

20、以下观点付诸实践：（1）企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人，实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与手段。（2）企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。（3）在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社

21、会创造最好的环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现员工的价值。七、 开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等。（一）Z理论Z理论是威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来

22、更高的生产率；而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。威廉大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化。在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。（2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人

23、会得到较快的升迁。（3）雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。威廉大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略

24、到人事，没有不为这种文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在日本企业管理艺术一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部

25、件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的管理方式代表了企业管理的发展方向。为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（SuperOrdinateGoals）。作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7

26、S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉大内指出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他S的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的

27、同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出“7S模式

28、”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。（三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的企业文化现代企业的精神支柱中提出来的。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导

29、者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，

30、以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工

31、提供了有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的。4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。” “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”5、文化

32、网络文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Storytellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是

33、这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。（四）八大原则美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉

34、行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入

35、现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力。6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本。8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但成功之路

36、一美国最佳管理企业的经验却把这八大原则构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西。无独有偶，美国管理学家劳伦斯米勒同期出版了美国企业精神未来企业经营的八大原则一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密

37、原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定。劳伦斯米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。由此，由劳伦斯米勒与托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说。（五）其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的

38、学说以外，还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国麻省理工学院教授埃德加沙因1985年出版的专著企业文化与领导，托马斯彼得斯等在成功之路一一美国最佳管理企业，的经验之后所创作的志在成功一一领导艺术纵横谈、乱中取胜，被誉为继成功之路一美国最佳管理企业的经验之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基业长青，以及吉姆柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作从优秀到卓越，特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪继企业文化现代企业的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企业文化，哈佛商学院的终身教授约翰科特等的企业文化与经营业绩，密西根大学工商管理学院的金

39、卡梅隆和罗伯特奎因出版的诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型，美国学者戴维布雷德福和艾伦科恩出版的追求卓越的管理，丹麦人杰斯帕昆德出版的公司精神等。这些著作从企业文化内涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。（六）理论共识在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的。1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表着企业管理理论发展

40、的新趋势。2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下。3、全员文化企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用。但企业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。4、文化与绩效的正相关性企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的

41、文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育。八、 企业形象企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量

42、。企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题。（一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的。形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题。确立形象的目的在于识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思

43、想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向。企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。（1）企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员工）之间的关系。企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企业与社会共同塑造的。所以

44、，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。（2）企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念。因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象。良好企业形象的形成非一朝一夕之功。（3）企业形象可分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态

45、度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形象为主。2、企业形象的特征（1）整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。（2）对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴

46、趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。（3）效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至

47、是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计。（4）稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变。（二）企业形象的功能良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能。1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定。社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予

48、企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行。2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票。3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础。5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远