第五讲组织咨询课件.ppt

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1、第五讲组织咨询第五讲组织咨询1第1页，此课件共87页哦企业生存关键影响因素企业生存关键影响因素成功的成功的战略战略高效的高效的组织组织有效的有效的营运营运2第2页，此课件共87页哦思考：思考：企业管理组织咨询基本概念及内容？企业管理组织咨询基本概念及内容？企业管理体制咨询包括哪些内容？企业管理体制咨询包括哪些内容？哪些事项是影响组织结构设计的要素？哪些事项是影响组织结构设计的要素？企业管理组织设计要遵循那些原则？企业管理组织设计要遵循那些原则？管理组织设计的一般程序是什么？管理组织设计的一般程序是什么？如何设计部门职责和组织运行规定？如何设计部门职责和组织运行规定？3第3页，此课件共87页哦讲

2、讲 课课 提提 纲纲一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素四、四、管理体制咨询管理体制咨询五、组织机构咨询五、组织机构咨询六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 第4页，此课件共87页哦一、企业管理组织咨询概述一、企业管理组织咨询概述 （一）企业管理组织基本概念（一）企业管理组织基本概念 企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活动企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活动进行分类分层形成职位（职务）结构，赋予各个职位进行分类分层形成

3、职位（职务）结构，赋予各个职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调关系，形成正式的人际结构。调关系，形成正式的人际结构。5第5页，此课件共87页哦 （二）管理组织咨询基本概念（二）管理组织咨询基本概念 管理组织咨询，是咨询人员在充分把握企业现管理组织咨询，是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性的拟定改进有组织存在不足的基础上，有针对性的拟定改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。现经营目标的活动。6第6页，此课件共87页哦 （三）管理组织咨询的主要内容

4、（三）管理组织咨询的主要内容 管理体制咨询管理体制咨询 组织机构咨询组织机构咨询 组织运行规则咨询组织运行规则咨询7第7页，此课件共87页哦1 1管理体制管理体制 是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。1 1）企业组织结构一般分为四个层次：）企业组织结构一般分为四个层次：资产所有者资产所有者 （股东、董事会）（股东、董事会）经营管理者经营管理者 （总经理、副总经理）（总经理、副总经理）中层执行者中层执行者 （中层领导、参谋与业务部门）（中层领导、参谋与业务部门）作业者。作业者。（员工）（员工）四个层次，需要作出明确而恰当的原则规定。四个层次

5、，需要作出明确而恰当的原则规定。企业采用什么样的管理体制，就决定其建立什么样的组织机构企业采用什么样的管理体制，就决定其建立什么样的组织机构和运行规程。和运行规程。8第8页，此课件共87页哦 2 2）企业管理体制包括：）企业管理体制包括：公司治理结构公司治理结构 事业管理体制事业管理体制 财务管理体制财务管理体制 人事领导体制人事领导体制 9第9页，此课件共87页哦 公司治理结构公司治理结构 又译法人治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体又译法人治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体系。是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权系。是一种联系并规范股东（

6、财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的利和义务分配，以及与此有关的选选聘、监督等问题的制度框架。简单的聘、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。性的作用。我国公司治理结构是采用我国公司治理结构是采用“三权分立三权分立”制度，即决策权、经营管理制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的

7、制权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。事业管理体制事业管理体制 事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组合，赋予相应的责任和权限的规定。合，赋予相应的责任和权限的规定。事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同的业务内容、不同管

8、理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将有所不同。有所不同。10第10页，此课件共87页哦财务管理体制财务管理体制是对资金、利益处理的责任和权限的规定。是对资金、利益处理的责任和权限的规定。例如：企业对内、对外投资决策的规定，资金额度的批准权限例如：企业对内、对外投资决策的规定，资金额度的批准权限 等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审 批的规定等。批的规定等。人事管理体制人事管理体制是对各级人员的人事管理责任与权限划分的规定。是对各级人员的人事管理责任与权限划分的规定。

9、例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，横向存在例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，横向存在 参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的 人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。11第11页，此课件共87页哦2 2管理组织机构管理组织机构 企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工，企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工，需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分配的责任、

10、义务。配的责任、义务。组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。3 3管理组织运行规则管理组织运行规则 管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样；运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式 的管理文件。的管理文件。包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的 规定等。规定等。12第12页，此课件共87页哦讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨

11、询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 13第13页，此课件共87页哦（一）符合公司治理要求（一）符合公司治理要求1 1、结构合理、结构合理既要符合公司法的有关规定，又能保证企业运行有效。既要符合公司法的有关规定，又能保证企业运行有效。2 2、责权明确、责权明确股东和股东会（立法权、经营决定权、对董事会和监事会的管理权、公司章程规定的其股东和股东会（立法权、经营

12、决定权、对董事会和监事会的管理权、公司章程规定的其他职权）。他职权）。董事会、董事、董事长（拟订公司发展目标、拟定战略和批准实现战略的计划、建立实董事会、董事、董事长（拟订公司发展目标、拟定战略和批准实现战略的计划、建立实现公司目标的政策、决定聘任或解聘公司经理，并根据经理的提名决定聘任或解聘公现公司目标的政策、决定聘任或解聘公司经理，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定上述人员的报酬、监督和评估经理层的业绩）。司副经理、财务负责人，决定上述人员的报酬、监督和评估经理层的业绩）。监事会、监事、监事会主席（有权检查公司财务、列席董事会并对决策事项提出质监事会、监事、监事会主

13、席（有权检查公司财务、列席董事会并对决策事项提出质询或建议、对经营及高管出现异常情况时进行调查、对违规情况要求纠正、罢免询或建议、对经营及高管出现异常情况时进行调查、对违规情况要求纠正、罢免甚至诉讼）甚至诉讼）经理（拟订公司管理机构和基本管理制度、制定具体的规章制度、提请董事会聘请经理（拟订公司管理机构和基本管理制度、制定具体的规章制度、提请董事会聘请或解聘副经理和财务负责人、决定聘请或解聘非董事会决定的管理人员、列席董或解聘副经理和财务负责人、决定聘请或解聘非董事会决定的管理人员、列席董事会会议）。事会会议）。14第14页，此课件共87页哦3 3、关系处理得当、关系处理得当 股东和懂事的关系

14、、股东和经理的关系、董事会股东和懂事的关系、股东和经理的关系、董事会和经理与监事会的关系、董事长和董事的关系、董事和经理与监事会的关系、董事长和董事的关系、董事长和经理的关系。长和经理的关系。15第15页，此课件共87页哦（二）满足经营目标要求（二）满足经营目标要求1 1、组织服务于经营目标、组织服务于经营目标2 2、经营目标的一致性、经营目标的一致性上一层目标上一层目标下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施上一层措施上一层措施（为）（为）下一层目标下一层目标上一层措施上一层措施下一层措施下一层措施16第16页，此课件共87页哦（三）按工作内容设置组织（三）按工作内容设置

15、组织1 1、工作内容及分类、工作内容及分类17第17页，此课件共87页哦业务和管理工作性质表业务和管理工作性质表工作性工作性质质岗位岗位名称名称决定和指挥决定和指挥拟定决定方案拟定决定方案收集处理信息收集处理信息作作 业业业务领导业务领导参谋领导参谋领导参参 谋谋作作 业业注：注：必须做的工作；必须做的工作；可做可不做的工作；可做可不做的工作；不能活不需要做的工作不能活不需要做的工作18第18页，此课件共87页哦2 2、工作内容的筛选、工作内容的筛选原则：原则：经济性原则，社会化和专业化可以降低企业成本经济性原则，社会化和专业化可以降低企业成本可控制性原则，保护核心技术和核心能力可控制性原则，

16、保护核心技术和核心能力可行性原则，注意地理位置和环境条件的许可度可行性原则，注意地理位置和环境条件的许可度19第19页，此课件共87页哦（四）管理的跨度和层次适当（四）管理的跨度和层次适当 管理跨度（幅度、宽度）是指上级领导直接领导下级的人数。一名领管理跨度（幅度、宽度）是指上级领导直接领导下级的人数。一名领导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系 （管理层次（管理层次 =企业规模企业规模 管理跨度）。管理跨度）。管理跨度影响的因素

17、管理跨度影响的因素 1 1）管理工作的性）管理工作的性质 2 2）人）人员素素质 3 3）下）下级人人员职权合理与明确的程度合理与明确的程度 4 4）计划与控制的明确性和划与控制的明确性和难易程度易程度 5 5）信息沟通的效率与效果）信息沟通的效率与效果 6 6）下）下级人人员单位空位空间分布与相近性分布与相近性20第20页，此课件共87页哦管理跨度设计权数表管理跨度设计权数表（洛克希德公司）（洛克希德公司）等级等级变量变量 12345职能职能相似性相似性完全一致完全一致 1基本一致基本一致 2相相 似似 3存在差距存在差距 4根本不同根本不同 5位置位置相似性相似性都在一起都在一起 1同在一

18、座同在一座大楼里大楼里 2在同一工厂的在同一工厂的不同楼里不同楼里 3在同一地区的在同一地区的不同地点不同地点 4在不同的地区在不同的地区5职能职能复杂性复杂性简单重复简单重复 2常规工作常规工作 4有些复杂有些复杂 6复杂多变复杂多变 8高度复杂高度复杂 10指导与控制指导与控制工作量工作量 最少的监督最少的监督与指导与指导 3有限的监督有限的监督与指导与指导 6适当的监督适当的监督与指导与指导 9经常、持续的经常、持续的监督与指导监督与指导 12始终严格的控制始终严格的控制与指导与指导 15协调的协调的工作量工作量 同别人同别人联系极少联系极少 2关系仅限于确关系仅限于确定的项目定的项目4

19、易于控制易于控制的适当关系的适当关系 6相当密切相当密切的关系的关系 8 密切、广泛又密切、广泛又不重复关系不重复关系10计划的计划的工作量工作量 规模与复杂规模与复杂 性都很小性都很小 2规模与复杂性规模与复杂性有限有限 4中等规模中等规模和复杂性和复杂性 6要求相当高但要求相当高但只有广泛的指只有广泛的指导导8要求极高范围与要求极高范围与政策不明确政策不明确 10权数11232221第21页，此课件共87页哦管理跨度标准值管理跨度标准值影响诸变量的权数总和影响诸变量的权数总和建议的标准跨度人数建议的标准跨度人数40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-9

20、25-277-1022-248-1122第22页，此课件共87页哦（五）指挥与参谋关系处理得当（五）指挥与参谋关系处理得当1 1、指挥和参谋职能的概念、指挥和参谋职能的概念指挥：处在指挥权限岗位上的管理者或领导者，对其所领导部门指挥：处在指挥权限岗位上的管理者或领导者，对其所领导部门的业务活动完成结果承担责任。的业务活动完成结果承担责任。参谋：提供生产经营状况信息，制定生产经营活动决策方案，并参谋：提供生产经营状况信息，制定生产经营活动决策方案，并对方案的实施提供指导服务。对方案的实施提供指导服务。23第23页，此课件共87页哦2 2、指挥和参谋关系中容易出现的问题、指挥和参谋关系中容易出现的

21、问题对参谋授权是否得当？对参谋授权是否得当？上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？如何区分直线指挥和职能参谋？如何区分直线指挥和职能参谋？参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？24第24页，此课件共87页哦3 3、正确处理指挥和参谋职能的关系、正确处理指挥和参谋职能的关系管理者必须行使直线指挥权限管理者必须行使直线指挥权限管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用参谋人员特别是参谋部门的负责人必须摆正自己的参谋人员特别是参谋部门的负责人必须摆正自己的

22、 参谋位置，牢记自己的参谋职责参谋位置，牢记自己的参谋职责参谋人员不应把自己的发现（信息处理结果）和意参谋人员不应把自己的发现（信息处理结果）和意 见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己 的意见的意见25第25页，此课件共87页哦（六）职、责、权对等（六）职、责、权对等1 1、职、责、权的含义、职、责、权的含义 职职职位；职位；责责责任、义务；责任、义务；权权权限。权限。26第26页，此课件共87页哦2 2、职、责、权关系效果评价职、责、权关系效果评价 职职责责 权权1 1 有有有有 有有效果最佳效果最佳 10 102 2 有有有有 无无组织作

23、用无法发挥组织作用无法发挥,职位虚设职位虚设 -2 -23 3 有有无无 有有 破坏性最大，滋长腐败破坏性最大，滋长腐败 -10 -104 4 有有无无 无无组织作用无法发挥组织作用无法发挥,职位虚设职位虚设 -2 -25 5 无无有有 有有 非正式组织非正式组织 -2 -26 6 无无有有 无无责任不可能完成，但无破坏性责任不可能完成，但无破坏性 0 07 7 无无无无 有有 特殊人物，破坏性比较大特殊人物，破坏性比较大 -5 -58 8 无无无无 无无多余的人员，多余的人员，-2 -2序号序号管理效果管理效果得分得分说明：说明：1 1、设管理效果最佳状态为、设管理效果最佳状态为1010分，

24、最差为分，最差为-10-10分；分；2 2、评价未考虑管理者和被管理者个人素质。、评价未考虑管理者和被管理者个人素质。27第27页，此课件共87页哦3 3、防止职、责、权不对等的措施、防止职、责、权不对等的措施必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财 务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生建立科学的人事考核评价机制建立科学的人事考核评价机制28第28页，此课件共87页哦（七）集权和分权适度（七）集权和分权适度1 1、管

25、理权限的集中与分散、管理权限的集中与分散 企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有利于生产经营活动，实行集中统一领导；分权有利于迅利于生产经营活动，实行集中统一领导；分权有利于迅速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。29第29页，此课件共87页哦2 2、实施分权管理需要注意的几个问题、实施分权管理需要注意的几个问题 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件

26、 分权管理绝不意味着可以搞分权管理绝不意味着可以搞“自治自治”、“帮联帮联”实行分权管理绝不意味着放弃管理职责实行分权管理绝不意味着放弃管理职责 分权管理所分的权是有限的分权管理所分的权是有限的 在实行分权管理的同时必须加以控制，以确保权力被恰当的使用在实行分权管理的同时必须加以控制，以确保权力被恰当的使用 分出去的权限还可以收回分出去的权限还可以收回30第30页，此课件共87页哦讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询

27、五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 31第31页，此课件共87页哦三、影响组织结构的因素三、影响组织结构的因素（一）影响公司治理结构的因素（一）影响公司治理结构的因素 1、产权构成、产权构成 2、规模大小、规模大小32第32页，此课件共87页哦（二）影响集权与分权管理的因素（二）影响集权与分权管理的因素 1、事业特点、事业特点 2、企业规模、企业规模 3、地域分布、地域分布 4、资源利用效率、资源利用效率 5、其他因素、其他因素33第33页，此课件共87页哦（三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素

28、 1、管理责任系统健全程度、管理责任系统健全程度 2、业务和管理工作的规范程度、业务和管理工作的规范程度 3、管理信息系统的健全和快捷程度、管理信息系统的健全和快捷程度 4、领导者个人的工作特点、领导者个人的工作特点 5、被管理者的能力强弱、被管理者的能力强弱34第34页，此课件共87页哦讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具七

29、、新华信组织结构咨询的主要工具 35第35页，此课件共87页哦四、管理体制咨询四、管理体制咨询（一）企业管理体制现状调查和分析（一）企业管理体制现状调查和分析 1 1、企业内部状况调查、企业内部状况调查 （1）企业概况调查）企业概况调查 包括：包括：企业所从事的行业和主要产品；企业所从事的行业和主要产品；隶属关系，本部所在地；隶属关系，本部所在地；资本总额和产权结构，总资产；资本总额和产权结构，总资产；总销售额，总销售额，利润水平，员工人数；利润水平，员工人数；行业地位；企业发展沿革和主要特点；行业地位；企业发展沿革和主要特点；主要领导人主要经历等。主要领导人主要经历等。36第36页，此课件共

30、87页哦 （2）企业组织结构和职责调查企业组织结构和职责调查 现有组织机构图收集现有组织机构图收集 绘制现有组织机构图绘制现有组织机构图 详细调查和描述现有部门与岗位职能详细调查和描述现有部门与岗位职能 部门与岗位名称部门与岗位名称 目标职责目标职责 主要工作内容主要工作内容 人数人数 （正负领导、员工）（正负领导、员工）运行效果评价。（好、一般、差）运行效果评价。（好、一般、差）37第37页，此课件共87页哦 （3）产权结构、核算关系和地理位置分布调查产权结构、核算关系和地理位置分布调查 隶属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位；隶属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位；核算

31、关系、控股比例；核算关系、控股比例；地理位置等情况。地理位置等情况。（4）经营状况调查经营状况调查 了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额利润额 计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。38第38页，此课件共87页哦（5 5）事业和产品构成及其相关性调查事业和产品构成及其相关性调查 主要业务内容；主要业务内容；产业类别；产业类别；产品类别；产品类别；相互依存关系；相互依存关系；A.A.上下工序，上下工序，B.B.密切相关，密切相关，C.C.没有联系没有联系 产品服务产品服务 销售地区

32、销售地区 市场客户市场客户 物资供应物资供应39第39页，此课件共87页哦 （6）市场销售状况调查市场销售状况调查 主要产品的目标市场及其市场占有率主要产品的目标市场及其市场占有率 销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况 销售服务活动，顾客投诉的处理等。销售服务活动，顾客投诉的处理等。（7）原材料、配套件、协作件供应状况调查原材料、配套件、协作件供应状况调查 主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法 决策程序，质量、价格和进度控制等。决策程序，质量、价格和进度控制等。40第40页，此课件共

33、87页哦 （8）人员结构调查人员结构调查 按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。（9）企业发展战略和战略目标调查企业发展战略和战略目标调查 主要是战略目标和战略措施构成主要是战略目标和战略措施构成 产品市场战略产品市场战略 资源利用战略资源利用战略 人力资源与组织战略人力资源与组织战略 企业形象战略等。企业形象战略等。（1010）企业领导者人调查企业领导者人调查（例：慈不掌兵、黑子悲剧、索尼的内部跳槽制）（例：慈不掌兵、黑子悲剧、索尼的内部跳槽制）41第41页，此课件共87页哦 2 2、企业外部环境分析、企业外部环境分析 外部情况了解的内容包括：外部情况了解的

34、内容包括：行业发展趋势和主要竞争对手情况行业发展趋势和主要竞争对手情况 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力 生产技术发展情况生产技术发展情况 原材料、配套件、协作件的供应厂商情况原材料、配套件、协作件的供应厂商情况 42第42页，此课件共87页哦 3 3、调查结论、调查结论 注意以下几个问题：注意以下几个问题：（1 1）事业构成、产品特点、生产类型的归纳）事业构成、产品特点、生产类型的归纳 （2 2）企业发展战略和目标的表述）企业发展战略和目标的表述 （3 3）企业的优势和劣势）企业的优势和劣势 （4 4）企业管理体制中的优点和问题

35、）企业管理体制中的优点和问题 （5 5）其它问题）其它问题43第43页，此课件共87页哦1 1明确下列业务和管理工作内容的取舍及其程度明确下列业务和管理工作内容的取舍及其程度（1 1）基本生产经营业务容：研究开发、生产、供应、销售等）基本生产经营业务容：研究开发、生产、供应、销售等（2 2）辅助生产经营业务：动力供应、安全生产、设备维修、）辅助生产经营业务：动力供应、安全生产、设备维修、工装制造、运输等工装制造、运输等（3 3）后勤服务业务：就餐、就医、通勤、车辆、房管等）后勤服务业务：就餐、就医、通勤、车辆、房管等（4 4）社会服务性的工作：幼托、办学、治安、公安等）社会服务性的工作：幼托、

36、办学、治安、公安等（5 5）管理工作：各项综合管理和专业管理等）管理工作：各项综合管理和专业管理等（二）业务和管理工作内容筛选（二）业务和管理工作内容筛选44第44页，此课件共87页哦2 2业务和管理工作内容的确认业务和管理工作内容的确认 上上述述各各项项业业务务内内容容的的保保留留、扩扩大大、取取消消的的意意向向必必须须和和企企业业主主要要领领导导者者进进行行充充分分的的交交流流沟沟通通，在在充充分分权权衡衡利利弊弊的的基基础础上上最最后后确确定定下下来来，作作为为本本企企业业管管理理体体制制设设计计的的基基础。础。45第45页，此课件共87页哦1 1常用事业管理体制常用事业管理体制（1 1

37、）集权管理体制）集权管理体制 集集权权管管理理体体制制是是将将人人、才才、物物、产产、供供、销销、运运全全部部统统一一管管理理，既既是是决决策策、投投资资中中心心，又又是是利利润润中中心心，其其组组织织结结构构形形式式往往往往采采用用“直直线线职职能能制制”。采采用用“职职能能制制”将将会会出出现多头领导，造成混乱。现多头领导，造成混乱。适用于规模较小，产品单一，对象专业化企业。适用于规模较小，产品单一，对象专业化企业。（三）管理体制的选择（三）管理体制的选择46第46页，此课件共87页哦（2 2）分权管理体制）分权管理体制 分权管理体制是将人、财、物、产、供、销、运等分权管理体制是将人、财、

38、物、产、供、销、运等 下放权力管理。下放权力管理。分权管理体制根据授权程度不同，一般有：分权管理体制根据授权程度不同，一般有：总厂与分厂关系总厂与分厂关系 总公司与分公司关系总公司与分公司关系 母公司与子公司关系母公司与子公司关系 事业部管理体制事业部管理体制 （跨地区、大型、多产品）（跨地区、大型、多产品）47第47页，此课件共87页哦2 2事业管理体制选择事业管理体制选择（1 1）原则：）原则：有利于资源综合利用，增强企业整体实力；有利于资源综合利用，增强企业整体实力；有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调；有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调；有利于对该事业中心的业绩评价；

39、有利于对该事业中心的业绩评价；有利于企业对其下级单位实行有效的监督控制。有利于企业对其下级单位实行有效的监督控制。（2 2）拟定）拟定2 2至至3 3个方案，分别对各个方案优缺点作出比较评价。个方案，分别对各个方案优缺点作出比较评价。48第48页，此课件共87页哦3 3财务管理体制的选择财务管理体制的选择主要要对以下几项内容处置的权限和责任作出明确的规定：主要要对以下几项内容处置的权限和责任作出明确的规定：（1 1）对财务核算程序和计算方法执行的权限和责任）对财务核算程序和计算方法执行的权限和责任（2 2）财务日常收支管理权限和责任）财务日常收支管理权限和责任（3 3）除正常生产经营活动对外收

40、支之外，对外投资的决定权限和责任）除正常生产经营活动对外收支之外，对外投资的决定权限和责任（4 4）资金筹集权限和责任）资金筹集权限和责任（5 5）经营利益处置权限和责任）经营利益处置权限和责任49第49页，此课件共87页哦4 4人事领导体制的选择人事领导体制的选择（1 1）所有者和经营者的关系）所有者和经营者的关系 股东大会：组成、职责、权限、工作细则等股东大会：组成、职责、权限、工作细则等 董事会：组成、责任、权限、工作细则，董事会：组成、责任、权限、工作细则，董事长：产生、责任、权限、工作细则，董事长：产生、责任、权限、工作细则，监事会：产生、责任、权限、工作细则，监事会：产生、责任、权

41、限、工作细则，总经理：聘用、责任、权限、工作细则等。总经理：聘用、责任、权限、工作细则等。（2 2）经营者和执行者、作业者的关系）经营者和执行者、作业者的关系（3 3）领导体制中的正职和副职关系）领导体制中的正职和副职关系（4 4）“三总师三总师”与副职领导的关系与副职领导的关系50第50页，此课件共87页哦讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体系 二、二、管理组织的设计原则管理组织的设计原则 三、三、影响组织结构的因素影响组织结构的因素 四、四、管理体制咨询管理体制咨询 五、组织机构咨询五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询六、组织运行规定咨询 七、新华信组织

42、结构咨询的主要工具七、新华信组织结构咨询的主要工具 51第51页，此课件共87页哦五、组织机构咨询五、组织机构咨询 组织机构咨询是在管理体制咨询的基础上完成企组织机构咨询是在管理体制咨询的基础上完成企业部门设置和岗位设置两大项工作。业部门设置和岗位设置两大项工作。这部分工作包含如下三项工作内容：这部分工作包含如下三项工作内容：部门设置部门设置 岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位设置岗位设置 52第52页，此课件共87页哦（一）部门设计（一）部门设计部门设置要完成机构图和部门职责卡片的编制两项工作部门设置要完成机构图和部门职责卡片的编制两项工作 1 1、组织机构图绘制、组织机构图

43、绘制（1 1）要给出从股东开始到各个部门为止的关系）要给出从股东开始到各个部门为止的关系（2 2）横向部门设计注意层级的一致性；纵向部门设计注意）横向部门设计注意层级的一致性；纵向部门设计注意 指挥链条的逻辑性指挥链条的逻辑性（3 3）严格遵循组织设计原则，实事求是对具体组织进行机）严格遵循组织设计原则，实事求是对具体组织进行机 构设计构设计53第53页，此课件共87页哦股东大会股东大会监事会监事会董事会秘书董事会秘书董事会董事会公司总经理公司总经理监事会秘书室监事会秘书室董事会秘书室董事会秘书室战略决策委员会战略决策委员会 提名委员会提名委员会 审计委员会审计委员会 薪酬考核委员会薪酬考核委

44、员会副总经理副总经理党党群群工工作作部部1616审审计计监监察察部部1515企企业业文文化化部部1414研研发发中中心心9 9采采购购中中心心1111品品质质保保证证部部1010生生产产制制造造部部1313资资产产运运营营部部1212市市场场营营销销部部7 7人人力力资资源源部部4 4战战略略规规划划部部2 2企企业业管管理理部部3 3综综合合保保障障部部5 5计计划划财财务务部部8 8证证券券部部6 6公公司司办办公公室室1 1冲冲压压分分厂厂6 6热热工工分分厂厂8 8铁铁运运分分厂厂1010动动力力分分厂厂9 9铁铁路路客客车车分分厂厂1 1城城轨轨客客车车分分厂厂2 2转转向向架架分分

45、厂厂3 3钢钢车车体体分分厂厂4 4铝铝合合金金车车体体分分厂厂5 5木木工工分分厂厂7 7进进出出口口公公司司1111安安达达公公司司1212财务总监财务总监XXXXXX公司组织机构设计图公司组织机构设计图54第54页，此课件共87页哦2 2、部门职责卡片的编制、部门职责卡片的编制 内容包括：内容包括：隶属关系隶属关系 目标责任目标责任 主要工作内容主要工作内容 主要工作权限主要工作权限 其他内容其他内容55第55页，此课件共87页哦XXX XXX 部门职责部门职责1.1.隶属关系隶属关系1.11.1直属上级领导：直属上级领导：1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位：2.2.目标

46、责任：目标责任：2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容：3.1 3.1 3.2 3.2 4,4,主要工作权限：主要工作权限：4.14.14.24.2 拟定：拟定：审核：审核：批准：批准：56第56页，此课件共87页哦（二）岗位设置现状调查和分析（二）岗位设置现状调查和分析1 1、岗位设置现状收集和分类、岗位设置现状收集和分类 岗位设置现状调查表：岗位设置现状调查表：部门部门岗位名称岗位名称主要任务主要任务岗位分类岗位分类人数人数57第57页，此课件共87页哦2 2、岗位职责调查分析、岗位职责调查分析 岗位职责现状调查表：岗位职责现状调查表：XXX XXX 部门职责部门职责1.1.隶

47、属关系隶属关系1.11.1直属上级领导：直属上级领导：1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位：2.2.目标责任：目标责任：2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容：3.1 3.1 3.2 3.2 4,4,主要工作权限：主要工作权限：4.14.14.24.2填写：填写：审核：审核：调查日期：调查日期：58第58页，此课件共87页哦3、岗位工作的工作量调查、岗位工作的工作量调查 岗位工作量调查表：岗位工作量调查表：工作内容工作内容操作内容操作内容重复周期重复周期完成一次（件）时完成一次（件）时间间备备 注注No内容内容No内容内容岗位名称：岗位名称：隶属部门：隶属部门：岗位人

48、员：岗位人员：填写者：填写者：审查者：审查者：年年 月月 日日 日负荷：日负荷：时时 分，负荷率分，负荷率%59第59页，此课件共87页哦4 4、人员作业率的瞬时观测、人员作业率的瞬时观测 为了解实际工作负荷情况，可用瞬时观测方法做补充为了解实际工作负荷情况，可用瞬时观测方法做补充5 5、工作流程调查分析、工作流程调查分析 对一些跨部门或跨岗位的复杂工作，必要时需要进行工作流程分析对一些跨部门或跨岗位的复杂工作，必要时需要进行工作流程分析6 6、5W1H5W1H分析法和分析法和ECRSECRS分析法分析法 5W1H5W1H：做什么做什么(What)(What)、为什么做、为什么做(Why)(W

49、hy)、在何处做、在何处做(Where)(Where)、何时做或按什、何时做或按什么次序做么次序做(When)(When)、谁来做、谁来做(Who)(Who)、用什么手段做、用什么手段做(How)(How)ECRS ECRS：排除排除(Eliminate)(Eliminate)、合并、合并(Combine)(Combine)、调整顺序、调整顺序(Rearrange)(Rearrange)、简化、简化(Simplify)(Simplify)60第60页，此课件共87页哦（三）岗位设置（三）岗位设置 1、岗位设置图、岗位设置图61第61页，此课件共87页哦2、岗位设置一览表、岗位设置一览表部门部门

50、岗位名称岗位名称主要任务主要任务岗位分类岗位分类人数人数62第62页，此课件共87页哦3、岗位职责卡片的拟定、岗位职责卡片的拟定XXXXXX岗位职责岗位职责1.1.隶属关系隶属关系1.11.1直属上级领导：直属上级领导：1.21.2直属下级部门和岗位：直属下级部门和岗位：2.2.目标责任：目标责任：2.1 2.1 3.3.主要工作内容：主要工作内容：3.1 3.1 3.2 3.2 4,4,主要工作权限：主要工作权限：4.14.14.24.2填写：填写：审核：审核：批准：批准：执行日期：执行日期：63第63页，此课件共87页哦讲讲 课课 提提 纲纲 一、企业管理组织咨询体系一、企业管理组织咨询体