9月19-20日李佳眉《重塑企业培训体系与人才培养体系》.pdf

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1、重塑企业培训体系 与人才培养体系 主讲老师：李佳眉主讲老师：李佳眉 20152015年年 李佳眉李佳眉 老师老师 清华清华特聘特聘著名的实战派人力资源讲师著名的实战派人力资源讲师 终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练 外企服务集团高级人力资源管理培训师外企服务集团高级人力资源管理培训师 北京大学总裁班特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师 中国人民大学中国人民大学EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师 中国人力资源中心特聘讲师中国人力资源中心特聘讲师 中国人力资源中心中国人力资源中心MBAMBA班特邀培训师班特邀培训师 美国培训认证协会企业高级培训师，美国培训认证协会

2、企业高级培训师，企业资企业资深教练深教练 课程目录课程目录 第一部分第一部分 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二部分第二部分 培训与开发管理培训与开发管理 第三部分第三部分 2121世纪员工培训发展趋势世纪员工培训发展趋势 第四部分第四部分 培训的实施与管理培训的实施与管理 第五部分第五部分 培训体系构建与员工开发培训体系构建与员工开发 第六部分第六部分 培训管理实操篇培训管理实操篇 第一部分第一部分 人力资源管理管理的概述人力资源管理管理的概述 “萝卜”：人；萝卜”：人；“萝卜”的大“萝卜”的大小：人的岗位小：人的岗位胜任能力；胜任能力；人力资源管理的实质：人力资源管理的实质：开发人的潜

3、力和发展人的能力。开发人的潜力和发展人的能力。一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 人力资源管理的概念：人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜。人尽其才，事得其人，人事相宜。二、人力资源管理二、人力资源管理 人事管理阶段：人事管理阶段：解决事务性的问题 人力资源管理阶段：人力资源管理阶段：解决技术的问题 战略性人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段 战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。（一）人力资源管理发展的三个阶段（一）人力资源管理发展的三个阶段 （二）人力资源管理的战略模型（二）人力资源管理的战略模型 （选人）（选人）工作分析

4、工作分析 人力资源规划人力资源规划 招招 聘聘 选拔选拔 有能力、已适应组织有能力、已适应组织 文化的雇员文化的雇员A A 组织目标组织目标 环境影响环境影响 A A 培训和开发培训和开发 职业生涯规划职业生涯规划 组织文化组织文化 有能力、有新技能有能力、有新技能 和知识的雇员和知识的雇员B B B B 激励机制激励机制 绩效考核绩效考核 奖惩奖惩 愿意提供高质努力的雇员愿意提供高质努力的雇员C C C C 满意的报酬系统满意的报酬系统 安全而健康安全而健康 的工作条件的工作条件 和谐的人际和谐的人际 关系关系 承担组织义务并对承担组织义务并对 工作满意的有能力的雇员工作满意的有能力的雇员D

5、 D D D =有效的人力资源管理有效的人力资源管理 高生产率高生产率 低流失率、低缺勤率低流失率、低缺勤率 高的工作满意度高的工作满意度 研究变化的条件研究变化的条件 并关心未来并关心未来 +=+=+=+=（育人）（育人）（用人）（用人）（留人）（留人）（三）人力资源管理的战术模型（三）人力资源管理的战术模型 第二部分第二部分 培训与开发管理培训与开发管理 一、培训开发与人力资源管理一、培训开发与人力资源管理 培训（培训（TrainingTraining）开发开发（DevelopmentDevelopment）概念概念 企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；依据员工需求与组织发展要求对员工

6、的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。关系关系（一）培训（一）培训开发与人力资源管理的关系开发与人力资源管理的关系 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。培训开发体系培训开发

7、体系 企业人力资源规划企业人力资源规划 关系关系 培训开发体系培训开发体系 绩效考核与管理体系绩效考核与管理体系 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。（二）培训（二）培训开发开发与绩效考核与管理的与绩效考核与管理的关系关系 （三）培训（三）培训开发开发与薪酬福利体系的与薪酬福利体系的关系关系 两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效

8、改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。关系关系 培训开发体系培训开发体系 薪酬福利体系薪酬福利体系（四）培训（四）培训开发开发与任职资格管理与任职资格管理的关系的关系 任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工

9、获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。关系关系 培训开发体系培训开发体系 任职资格管理体系任职资格管理体系 二、二、培训培训与开发与开发的原则的原则 培训与开发的原则 1、系统性原则 2、理论与实践相结合的原则 3、专业素质与人格素质培训相结合的原则 4、三个面向的原则 5、多样性原则 6、培训与提高 相结合的原则 培训培训与开发的重要作用与开发的重要作用 有利于员工的知识更新 减少内部管理成本，提高管理效率 提高企业竞争力 稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合 知识更新周期 年代 企业所有者 经营者、员工 委托代理关系 培训有利于增强企业的凝聚力和

10、员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本 人类科学知识正以每三年一倍的速度增长 竞争重点 年代 70 80 90 00 成本 质量 满足客户 需求 战略人才 培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一 个人驱动 组织驱动 1 1、培训、培训开发的原则之一：系统性原则开发的原则之一：系统性原则 全员性 全方位性 全程性 高层管理者 中层管理者 基层管理者 普通员工 充当受训者的同时也扮演培训者的角色 员工个人发展需要 组织目标 企业文化 体现企业以人为本的宗旨 针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训

11、设计 满足员工不同阶段的发展需要 2、原则之二：理论与实践相结合 企业 培训 专业技能知识、一般原理 企业发展中存在的实际问题 有利于解决企业中的实际问题 符合成年人的学习规律（注重实践和操作）强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质 3、原则之三：专业素质培训和人格素质培训相结合 知识培训知识培训 技能培训技能培训 态度培训态度培训 与工作岗位要求相联系的基本知识 员工承担工作的基础，是上岗的必要条件 课程和内容的设计相对容易 培养员工解决实际问题的技巧和能力 决定员工的工作效率和工作绩效 课程和内容的设计相对容易 协调个人价值观和组织价值观相一致 影响能力和工作效力发挥的重

12、要因素 不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大 4 4、原则、原则之四：“三个面向”原则之四：“三个面向”原则 培训应该服务于企业的总体经营战略 培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成 培训要有助于企业管理工作的有序和优化 体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨 培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素 信息经济时代的要求 经济全球划时代的要求 人本管理的时代的要求 面向企业面向企业 面向市场面向市场 面向时代面向时代 原则原则 考虑因素考虑因素 实施实施 超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识 提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长 培训如何

13、通过部门间的协同配合提高客户满意度 进行合理的培训预算 培养员工搜集和利用信息的能力 培养国际型的复合人才 培养员工的积极性,主动性和创造性 5 5、原则、原则之五：多样性原则之五：多样性原则 形式多样性形式多样性 内容多样性内容多样性 类型多样性类型多样性 o新员工上岗培训 o技术培训 o管理技能培训 o经理职能培训 o组织发展培训 o企业价值观教育 o人力资源政策教育 o法律和制度教育 o文化知识教育 o行为规范和礼仪 教育 o定向培训 o在职培训 o脱产培训 o员工自学 o集中引导培训 o研修式培训 o在线培训 层次多样性层次多样性 o高层领导 o中层管理人员 o基层管理人员 o普通人员

14、 o新聘员工 6 6、原则、原则之六：培训与提高相结合之六：培训与提高相结合 全员培训与重点提高的原则 组织培训和自我提高的原则 培训要有重点 对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训 正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高 第三部分 21世纪员工培训发展趋势 一、站一、站在潮头看势头在潮头看势头 网络培训络成为一种新时尚 学习现场实践相结合 体验式培训应用更广泛 培训外包让专业的机构做专业的事 咨询式培训，扶上马送一程 二、二、2121世纪的培训的新理念世纪的培训的新理念 知识员工的培训误区知识员工的培训误区 走出传统培训模式走出传统培训模式 问题一：

15、问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训计划时，不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训计划时，你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？问题二：问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激发他自己解决问题的欲望？发他自己解决问题的欲望？之一：之一：从“明星员工”从“明星员工”到“精英团队”到“精英团队”

16、之二：之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：之三：从“硬性技能”到“软性技能”从“硬性技能”到“软性技能”三、几种典型的培训方式三、几种典型的培训方式 在职培训在职培训 脱产培训脱产培训 实践培养实践培养 自学成才自学成才 企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠 实践实践脱

17、产培训脱产培训实践形式实践形式 脱产培训脱产培训实践实践脱产培训形式脱产培训形式 边培训边实践培训边培训边实践培训 职工学校职工学校 外部和内部的训练班外部和内部的训练班 电大和自学考试等业余大学电大和自学考试等业余大学 企业管理进修班，如企业管理进修班，如MBAMBA的等的等 委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训 “师傅带徒弟”的个别指导师傅带徒弟”的个别指导 举办讲座举办讲座 小组培训小组培训 工作轮换工作轮换 参观访问法参观访问法 事物处理训练法事物处理训练法 四、几种培训方法的流行程度四、几种培训方法的流行程度 0 0

18、101020203030404050506060707080809090100100录象带录象带讲座讲座一对一辅导一对一辅导角色扮演角色扮演游戏游戏网络教学网络教学录音带录音带自我测验自我测验案例分析案例分析利用下列方法对员工进行培训的组织百分比利用下列方法对员工进行培训的组织百分比 资料来源：STEVEN.P.ROBINS“组织行为学”多种培训手段的综合利用是现代企多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点业培训的特点 五、五、2121世纪培训的新方法世纪培训的新方法 什么是导师制？成功实施导师三步曲 什么是E-learning？实施与延伸 什么是企业教练？实施企业教练 什么是体验式培训 体

19、验式培训的方法 方法一：实战之星，体验式培训 方法二：授之以渔，企业教练 方法三：成长助理，导师制度 方法四：E-learning，让培训走得更远 案例分析法拓展 头脑风暴法 情景模拟+角色扮演 沙盘演练 拓展训练 第四部分第四部分 培训的实施与管理培训的实施与管理 职 责 人力资源部门 职能部门 培训体系 建立公司整体的培训体系和架构 在职能内实施该体系 培训实施和管理 制定标准、流程及相关工具 管理公司整体培训预算、费用、计划、培训师、信息等 制定与实施培训效果评估体系 监控和管理培训流程实施 实施本部门业务培训流程，包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估 协助人力资源部进

20、行职能培训管理，包括预算、费用、培训师、信息等的管理 课程分工 新员工入职课程 管理类课程 通用类知识、技能、态度类课程 业务课程 人力资源部门与职能部门在培训方面的具体分工人力资源部门与职能部门在培训方面的具体分工 一、培训的职能分工一、培训的职能分工 商学院或企业大学商学院或企业大学 培训中心培训中心 培训部培训部 专人负责专人负责 企业文化的提炼和宣传、职企业文化的提炼和宣传、职业经理人的培训、部分专业业经理人的培训、部分专业模块企业外部关联单位。模块企业外部关联单位。负责整个企负责整个企业的培训业的培训 负责企业中负责企业中下层的培训下层的培训 二、培训的组织二、培训的组织 三、培训的

21、组织人员配置三、培训的组织人员配置 HRDHRD 行政人员行政人员 培训助理培训助理 课程开发管理 讲师管理 度课程实施计划 培训管理 信息分析员信息分析员 培训需求分析 培训效果跟踪管理 学员管理制度建设 学员管理考核 协助人才库的补充和完善 培训过程后勤管理 经费预算、跟踪与登记 培训通知发放 培训档案管理 场地管理等 培训项目经理培训项目经理 确定培训发展目标确定培训发展目标 重大培训项目的审批重大培训项目的审批 具体培训项目的设计具体培训项目的设计 与开发与开发 四、培训实施管理四、培训实施管理 需求分析阶段 培训计划阶段 培训实施阶段 培训评估阶段 1 1、需求分析的概念、需求分析的

22、概念 是指在规划和设计培训活动之前，培训专业负责部门和人是指在规划和设计培训活动之前，培训专业负责部门和人员运用多种方法和技术进行培训需求调查，在此基础上，员运用多种方法和技术进行培训需求调查，在此基础上，综合综合绩效差距绩效差距对对组织和员工组织和员工在在知识、技能和目标知识、技能和目标各方面进各方面进行整体分析，从而确定培训的行整体分析，从而确定培训的必要性和培训内容。必要性和培训内容。（一）需求分析阶段（一）需求分析阶段 2 2、培训需求分析的意义、培训需求分析的意义 培训需求分析是培训工作的前提，也是培训工作的起点 是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基

23、础 3 3、真正的培训需求的来源、真正的培训需求的来源 差异差异 企业需求与员工需求企业需求与员工需求 员工目标 员工现状 企业目标 企业现状 真正的培训需求真正的培训需求 企业经营发展 员工个人发展 真正的培训目标真正的培训目标 4 4、培训需求产生的原因、培训需求产生的原因 改进绩效的需要：改进绩效的需要：绩效改进是保持企业竞争力并最终获取成功的重要因素 解决问题的需要：解决问题的需要：解决在企业管理理念、组织结构等发生变化后出现的问题 工作变化：工作变化：岗位异动、开拓新市场和新业务、新技术的应用、颁布新的法规 人员变化：人员变化：主要是新进/晋员工培训 1 2 4 3 需求的需求的根源

24、根源在于问在于问题的出现，而准确题的出现，而准确区分问题的性质及区分问题的性质及类别是做好培训工类别是做好培训工作的根本！作的根本！5 5、谁是培训的需求确定者？、谁是培训的需求确定者？员工本人员工本人 上级上级 下级下级 人力资源部人力资源部 同事同事 项目专家项目专家 客户客户 培培 训训 需需 求求 培训需求的确定者：培训需求的确定者：6 6、需求分析的重要作用、需求分析的重要作用 理性投资的必然要求理性投资的必然要求 找出并确认差异找出并确认差异 迅速配合企业的变革迅速配合企业的变革 提供可供选择的解决问题的办法提供可供选择的解决问题的办法 决定培训的价值和成本决定培训的价值和成本 需

25、求分析的作用需求分析的作用 形成培训开发与评估的标准形成培训开发与评估的标准 直接任务：培训计划及预算的形成直接任务：培训计划及预算的形成 使培训获得内部和外部的支持使培训获得内部和外部的支持 7 7、培训需求分析的核心内容、培训需求分析的核心内容 依次递进的分析不仅可以依次递进的分析不仅可以让我们抓住需求的核心，让我们抓住需求的核心，不会不会“跑偏跑偏”，而且还会，而且还会有意外的收获有意外的收获会发现会发现一些新的问题。一些新的问题。working level analysis Employees level analysis 工作层面的分析工作层面的分析 人员层面的分析人员层面的分析 O

26、rganizational level analysis 组织层面的分析组织层面的分析 分析分析 组织组织分析分析 工作工作分析分析 人员人员分析分析 决定组织中决定组织中 哪里需要培训哪里需要培训 决定培训内容决定培训内容 应该是什么应该是什么 决定谁应该接受培决定谁应该接受培训和他们需要什么训和他们需要什么培训培训 目目 的的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 人力资源计划 评价组织环境 分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查

27、 分分 析析 方方 法法 举举 例例 8 8、培训需求分析的内容、培训需求分析的内容 任务和技能分析任务和技能分析:1.1.确认一项职务或工作确认一项职务或工作 2.2.把职务或工作分解成若干项主要任务把职务或工作分解成若干项主要任务 3.3.把每个任务分解成若干项子业务把每个任务分解成若干项子业务 4.4.在工作表格上列出所有的任务和子业在工作表格上列出所有的任务和子业务务 5.5.确定完成各项子任务所需技能确定完成各项子任务所需技能 6.6.确定哪些任务和技能需要培训确定哪些任务和技能需要培训 业绩分析业绩分析:1.1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考将明确规定、得到一致同意的标准作为

28、考核基准核基准 2.2.集中注意希望达到的业绩集中注意希望达到的业绩 3.3.准确记录实际业绩准确记录实际业绩 4.4.确定未达到理想业绩水平的原因确定未达到理想业绩水平的原因 5.5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平确定通过培训是否能达到理想的业绩水平 重大事件分析重大事件分析:1.1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）事故数量过高、客户投诉多等）2.2.制定保存重大事件记录的指导原则制定保存重大事件记录的指导原则 3.3.对记录进行定期的分析，以确定某一对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响重大事

29、件对企业效率的正面、负面影响 4.4.确定培训项目和受训人确定培训项目和受训人 客户需求分析：客户需求分析：1.1.从客户调查中了解目前存在的问题从客户调查中了解目前存在的问题 2.2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因原因 3.3.确定培训的内容和受训人确定培训的内容和受训人 9、确定培训需求的方法 要点：要点：访谈法访谈法 1.确定访谈对象和人数 2.准备好访谈提纲 3.访谈中注意气氛和过程控制 4.整理并分析结果 1.列出培训者所要了解的事项 2.将列出的事项转化为问题 3.设计问卷 4.问卷试答、修改 5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析

30、1.比较适用于操作技术方面的工作 2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适 3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效 1.比较适用于高素质的员工 2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划 3.人力资源部门和上级反馈指导 1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素 2.对人员的心理素质要求高 3.需要企业文化的支持 问卷法问卷法 观察法观察法 自我评估法自我评估法 互评法互评法 1010、培训需求汇总并形成培训需求报告、培训需求汇总并形成培训需求报告 对分析的结果进行汇总并形成有价值的培训需求报告，一对分析的结果进行汇总并形成有价值

31、的培训需求报告，一份完整的培训需求报告，应该包括以下七个方面：份完整的培训需求报告，应该包括以下七个方面：1 报告摘要，即对报告要点的概括 2 需求分析的实施背景 3 开展需求分析的目的和性质 4 概括需求分析实施的方法和流程 5 得出培训需求分析的结果 6 对分析结果的简要评析并提出参考意见 7 附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等 主要工具 培训需求报告模板 1 1、制定良好的培训计划、制定良好的培训计划 培训目标培训目标 说明完成培训计划后受训说明完成培训计划后受训者能做什么者能做什么 是培训评价的标准是培训评价的标准 培训考核结果的使用（晋培训考核结果的使用（晋升、调薪）

32、升、调薪）培训组织培训组织 发起部门发起部门 培训控制培训控制 培训制度保证培训制度保证 受训人员特征受训人员特征 人员来源人员来源 人员所必备的知识和人员所必备的知识和经验的程度经验的程度 人员的工作环境特点人员的工作环境特点和状况和状况 培训内容培训内容 知识培训还是技能、态度培知识培训还是技能、态度培训训 管理培训还是技术培训管理培训还是技术培训 培训师的确定培训师的确定 是外聘还是内部选择是外聘还是内部选择 老师的知识水平、实践经验老师的知识水平、实践经验如何如何 培训时间地点、培训时间地点、预算、设备预算、设备 考虑培训者和受训者的时考虑培训者和受训者的时间安排间安排 根据培训的内容

33、确定地点根据培训的内容确定地点 估计培训经费，确定来源估计培训经费，确定来源 （二）培训计划阶段（二）培训计划阶段 2 2、培训计划的制定、培训计划的制定 长期培训计划 预算预算 规划规划 培训对培训对 象分类象分类 研究企业研究企业 发展发展 培训对象培训对象 评估评估 培训内容培训内容 及方式及方式 短期培训计划 决定评决定评 估方法估方法 制定培制定培 训目标训目标 制定计划制定计划 内容和期限内容和期限 草拟培训草拟培训 课程表课程表 设计学习设计学习 形式和管形式和管 理措施理措施 例：例：ProvidentProvident公司公司 “有效的电话技术”培训课程目标“有效的电话技术”

34、培训课程目标 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：1.1.快捷应答电话，不要超过快捷应答电话，不要超过3 3声声 2.2.保留一份经常拨打的电话号码名录保留一份经常拨打的电话号码名录 3.3.在开始谈话时要先表明身份在开始谈话时要先表明身份 4.4.随时将电话通讯录和笔放在电话旁随时将电话通讯录和笔放在电话旁 5.5.接别人电话时要有问必答接别人电话时要有问必答 6.6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名和你的姓名 7.7.在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并

35、请对方等候在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候 8.8.使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等 培训目标和要求培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神业目标统一，发挥团队精神.培训内容：培训内容：团队的角色、关系团队的角色、关系 激励因素的作用和表现激励因素的作用和表现 领导、影响与决策方式的选择和评估领导、影响与决策方式的选择和评估 内部矛盾及危机的化解内部矛盾及危机的化解

36、个人与团队的关系个人与团队的关系 培训方式：培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演理论讲授、案例教学和角色扮演 培训对象：培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管 培训教师：培训教师：外聘高级咨询顾问师外聘高级咨询顾问师 组织部门：组织部门：人力资源部人力资源部 培训时间：培训时间：2 2天天 培训地点：培训地点：会议室会议室 培训经费：培训经费：5000050000元元 培训计划案例培训计划案例-团队精神培训团队精神培训 3 3、年度培训计划及预算草案回馈、年度培训计划及预算草案回馈 与有关高层领导和各部门负责人及时沟通培训计划及预算

37、的草案，取得与有关高层领导和各部门负责人及时沟通培训计划及预算的草案，取得他们的补充意见，完善草案，主要工具：培训计划及预算草案的相关表他们的补充意见，完善草案，主要工具：培训计划及预算草案的相关表格格 课程 类别 序号 课程名称 课程目标 课程对象 时数/小时 培训方式 讲师 每班 人数 班次 小计 人次 培训费用/元 培训费用/元 讲师费用 讲师费用 5 6 7 专业技术技能 3 QC七大手法应用 提高 生产部、质量部主管及技术人员 12 外训 派外 3 3 2 400 0 2 4 颜色与看板管理 了解 中基层主管、专业技术人员 6 内训 外聘 30 30 4 800 300 l 5 销售

38、沟通与抱怨处理 提高 市场、销售人员 6 内训 内讲外训 30 1 30 2 500 300 2 l 8 TTT内部讲师培训 提高 内部讲师 12 外训 派外 2 2 6 000 0 2 4 4、年度培训计划及预算草案形成、年度培训计划及预算草案形成 根据培训需求的汇总结果和报告，制定培训计划及预算的根据培训需求的汇总结果和报告，制定培训计划及预算的草案草案 计划表工具计划表工具 培训项目策划书的标准框架、员工培训计划表范本4、新员工培训计划表、员工在职培训计划表、年度培训计划的制定模板、培训规划表、年度培训计划表、月度培训计划表、培训课程参考培训课程参考 新进员工职前培训内容表、高层管理人员

39、通用培训内容表、高层管理人员管理技能提升培训内容表、高层管理人员财务管理知识培训内容表、中层管理人员培训内容表、基层管理人员培训内容表 辅助工具辅助工具 培训课程教案设计、培训课程教案设计策略、撰写培训课程设计的注意事项、培训课程规划表、培训预算计提与管理方法比较表、培训成本分析表 5 5、年度培训计划及预算定稿、年度培训计划及预算定稿 最终确定培训计划及预算正式方案，按流程上报审批最终确定培训计划及预算正式方案，按流程上报审批 培训 类别 序号 培训项目 培训时间 课 时 累计 课时 培训 讲师 预算（万）培训对象 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10

40、 月 11 月 12 月 公 共 培 训 1 企业文化 3 12 内部 全体参加 2 拓展训练 14 14 外部 7 全体参加 管 理 技 能 3 高效沟通和 协调能力训练 7 7 外请 1 全体参加 4 高绩效 团队建设 3 6 内部 副高经以上 5 提升领导能 力和管理技巧 3 3 内部 副高经以上 6 6、培训需求分析工作量分布图、培训需求分析工作量分布图 组织层面分析组织层面分析 工作层面分析工作层面分析 人员层面分析人员层面分析 调研资料汇总分析调研资料汇总分析 培训计划及预算草案形成培训计划及预算草案形成 草案反馈及最终定稿草案反馈及最终定稿 0%20%40%60%80%100%0

41、%20%40%60%80%100%20%20%10%10%30%30%10%10%10%10%20%20%需求分析的几个核心环节的工作量分布图（假设需求分析所有环节的工作需求分析的几个核心环节的工作量分布图（假设需求分析所有环节的工作量为量为100%100%）7 7、年度培训计划制定的原则、年度培训计划制定的原则 一一 二二 三三 四四 必要性原则：严格以需求分析结果为依据，即有需求才有计划，避免重复和浪费 系统性原则：考虑的全面性、制定的标准化、工作协调的一致性 效益性原则：培训计划的针对性；培训资源的合理配置；长中短期培训计划的结合 可行性原则：不能脱离企业现实，综合考虑企业资源的分配，使

42、得计划顺利实施 五五 以员工素质结构为依据的原则：知识结构、专业结构、管理权限结构、性别结构、年龄结构、性格结构等 8 8、年度培训预算制定的原则、年度培训预算制定的原则 基本逻辑原则：自下而上和自上而下相基本逻辑原则：自下而上和自上而下相结合的基本逻辑原则结合的基本逻辑原则 一一 培训项目设置是否必要 二二 培训项目成本与费用分析 三三 培训项目的重要性系数（必要性基础上的重要性系数）四四 对年度预算费用总量进行调整 五五 9 9、培训预算总量的确定方法、培训预算总量的确定方法 比较预算确定法比较预算确定法 比例提取法比例提取法 工资总额提取法工资总额提取法 销售总额提取法销售总额提取法 国

43、际化企业：国际化企业：8%8%-10%10%国内优秀企业：国内优秀企业：5%5%左右左右 国内平均水平：国内平均水平：2.2%2.2%国际化企业：国际化企业：1%1%-3%3%，最，最高达到高达到7%7%国内企业：大部分低于国内企业：大部分低于0.5%0.5%甚至很多低于甚至很多低于0.1%0.1%了解最近几年企业培训预算的发展趋势 了解同行业关于培训预算的数据，尤其是平均数 注意：同行业优秀企业的培训预算数据非常具有参考价值，不仅可以实现比较预算，还可看出培训投入对企业发展的贡献 任何企业制定培训预算不能脱离企业所处行业、所处发展阶段、对培任何企业制定培训预算不能脱离企业所处行业、所处发展阶

44、段、对培训认识的差异性以及财力等因素的影响训认识的差异性以及财力等因素的影响 1 1、培训实施的流程、培训实施的流程 培训前培训前 培训中培训中 培训后培训后 资料准备资料准备 确认参与者确认参与者 签订培训协议签订培训协议 资料协调资料协调 培训纪录管理培训纪录管理 效果评估跟进效果评估跟进 培训资料存档培训资料存档 （三）培训实施阶段（三）培训实施阶段 2 2、培训实施中的关键问题、培训实施中的关键问题 充分准备充分准备 包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择 后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）学员参与学员参与 开展角色扮演 在培训中提供信息反馈 让学员参与讲授和

45、示范操作 利用专项测评表更深入地了解学员 用实时、实干的方式培训 授课效率授课效率 注意与员工的沟通交流 充分调动学员的积极性，集中学生的注意力 避免照本宣科，漠视学员态度 纠偏纠偏 随时调整目标和实践过程的偏差 1 1、培训评估前必须考虑的问题、培训评估前必须考虑的问题 （6 6）以何种方式呈报）以何种方式呈报 评估结果？评估结果？（5 5）谁将主持和参与评估？）谁将主持和参与评估？（4 4）如何获得、收集和分析）如何获得、收集和分析 评估的数据和意见？评估的数据和意见？（3 3）评估的重点在）评估的重点在 哪里？哪里？（1 1）评估的目的是什么，）评估的目的是什么，是否清晰？是否清晰？（2

46、 2）从时间、成本和工作负荷）从时间、成本和工作负荷 上考虑是否值得评估？上考虑是否值得评估？六大问题六大问题（三）培训评估阶段（三）培训评估阶段 2 2、需要评估的几种情况、需要评估的几种情况 新开发的课程新开发的课程 着重于培训需求、课程设计、应有效果等方面 外请机构外请机构/专家的培训专家的培训 着重于课程针对性、成本核算、应用效果等方面 新讲师的课程新讲师的课程 着重于教学方法、质量等综合能力方面 出现问题或投诉的培训出现问题或投诉的培训 着重于问题的原因、处理方法和采取的措施 新培训方式新培训方式 着重于培训思路、讲义设计、应有效果等方面 项目化的培训项目化的培训 着重于项目成本、项

47、目收益（主要反应在财务数据）方面 由于时间的限制，不能由于时间的限制，不能保证评估顺利进行时保证评估顺利进行时 六大 方面 培训项目本身缺乏外在培训项目本身缺乏外在价值（绩效）价值（绩效）培训评估结果不能得到培训评估结果不能得到利用时利用时 培训项目没有按计划实培训项目没有按计划实施时施时 评估资源不足，不能保评估资源不足，不能保证评估质量时证评估质量时 培训目标不明确或缺乏对培训目标不明确或缺乏对目标的共识时目标的共识时 3 3、不需要评估的几种情况、不需要评估的几种情况 4 4、影响培训效果的因素、影响培训效果的因素 （6 6）培训的环境）培训的环境 （5 5）培训方法的影响）培训方法的影

48、响 （4 4）培训时间的因素）培训时间的因素 （3 3）员工的因素）员工的因素 （1 1）课程内容）课程内容 （2 2）讲师的选择）讲师的选择 六大问题六大问题 训后总结训后总结 训后考试训后考试 训后行动计划训后行动计划 专题研讨专题研讨 训后总结培训心得，进行分享和交流。知识类的培训常用笔试的方法。通过行动计划去确认完成。如管理技能、态度类等培训。结合培训的内容，训后三个月内进行专题研讨结合培训的内容，训后三个月内进行专题研讨，学员交流在工作中具体实践的体会，并做成，学员交流在工作中具体实践的体会，并做成案例共享。案例共享。5、提高培训效果的措施及方法、提高培训效果的措施及方法 训后转训训

49、后转训 训后项目组训后项目组 训后改善提案训后改善提案 培训过程项目化培训过程项目化 适合外派归来人员。案例：安全培训等基础性培训适合外派归来人员。案例：安全培训等基础性培训 适合大型内训（外请专家）后，成立项目组，牵头做项适合大型内训（外请专家）后，成立项目组，牵头做项目。案例：苏州目。案例：苏州PPGPPG参观学习项目组参观学习项目组 适合公司内训（内部讲师）后，培训对象提出改善适合公司内训（内部讲师）后，培训对象提出改善提案并有针对性的进行讨论，将优化了的提案付诸提案并有针对性的进行讨论，将优化了的提案付诸实施实施 适合内训（外请机构），以培训的名义做项目，成本适合内训（外请机构），以培

50、训的名义做项目，成本基本一致，效果却大不相同，以项目目标为主线，每基本一致，效果却大不相同，以项目目标为主线，每个培训即为每个项目控点，案例：质量、生产、研发个培训即为每个项目控点，案例：质量、生产、研发等均可穿在一起等均可穿在一起 6 6、培训效果如何实现真正落地、培训效果如何实现真正落地 7 7、企业培训评估的设计、企业培训评估的设计 找出不足，以期改进找出不足，以期改进 发现新的培训需求发现新的培训需求 检查培训的费用效益检查培训的费用效益 客观评价培训者的工作客观评价培训者的工作 为管理者决策提供信息为管理者决策提供信息 内容内容 培训需要的评估培训需要的评估 培训效果的评估培训效果的