制造业管理者必备的七项管理技能47613.docx

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1、第一讲 制造型企业的特点2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。贴牌生产(OEM)的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。改革开放以以来，我我国逐步步实行进进口替代代与出口口导向相相结合的的外贸政政策，产产业结构构根据比比较优势势逐步调调整，轻轻纺工业业获得长长足发展展，并且且完全走走向了国国际市场场，轻重重工业比比例关系系趋于协协调。从19788年到220011年，我我国工业

2、业总产值值增长了了24倍倍，年均均增长率率高达115.22%，其其中900年代以以来增长长了4.8倍，年年均增长长17.4%。工工业增长长速度比比GDPP增速快快了将近近一倍。工工业在国国民生产产中的比比重不断断提高，从从19990年的的37%提高到到了20001年年的444%，这这表明我我国工业业化的步步伐仍在在加快。尽尽管我国国工业化化进程地地区差别别较大，但但总体上上处于工工业化中中期，处处于重化化工业化化加速的的阶段。制造业是我我国工业业的主体体（工业业可分为为采掘业业、制造造业和电电力煤气气及水生生产供应应业三类类），近近三年来来制造业业在工业业总产值值中的比比重占888%、增增加值

3、占占78%、资产产占766%、销销售收入入占866%。中国现有224000多万家家中小企企业，其其中700以上上都是制制造业；而在330000多万个个体商户户老板中中，也有有越来越越多的人人准备进进入制造造业；社社会不同同阶层对对企业管管理背后后的奥秘秘感兴趣趣的人员员越来越越多，而而且，从从21世世纪初开开始，中中国已经经成为世世界的工工厂，中中国的产产品到了了无处不不在的地地步。然然而中国国制造业业存在的的普遍问问题是：管理比比较粗放放，以职职能式管管理为主主，流程程式管理理欠缺，精精益生产产更是努努力的目目标。以以流程为为核心的的制造业业管理，要要求企业业必须重重新定位位管理者者及对他他

4、们的素素质要求求，进而而从这个个角度出出发，塑塑造211世纪制制造型企企业管理理者的管管理技能能。本课课程从制制造业企企业管理理流程谈谈起，进进而全面面揭示当当今制造造业管理理者应当当具备的的基本技技能，努努力提升升制造型型企业的的竞争力力。当代制造业业主要特特点企业方方面面面的标标准化标准化是现现代企业业的一个个特征，从从企业的的标准化化的内容容来看，首首先是生生产作业业的标准准化，包包括国家家标准、行行业标准准以及企企业标准准，而且且各个方方面都有有严格的的规定；从流程程作业标标准化来来看，包包括通用用的流程程、互换换性生产产以及柔柔性生产产。【案例】某企业以生生产空调调为主，该该企业发发

5、现当年年空调非非常畅销销，由于于自己的的产能不不足，于于是很快快上马了了两条分分体级的的生产线线。到了了第二年年，由于于人们生生活水平平的提高高，很多多消费者者都购买买柜机了了。那么么，该企企业已经经上马的的两条分分体机的的生产线线能否很很快用于于生产柜柜机呢？如果可可以的话话，应该该使用柔柔性的生生产线还还是刚性性的生产产线呢？点评：要达达到柔性性的生产产线，必必须要遵遵照通用用的标准准，而且且零件的的互换性性要求较较高，在在这家企企业的生生产线上上，将工工装夹具具进行简简单更换换，就可可以用分分体生产产线来生生产柜机机。经济学大师师道格拉拉斯诺思在在他的名名著西西方世界界的兴起起中写写道：

6、有有效率的的经济组组织的出出现是经经济增长长的关键键。在当代企业业中，流流程的标标准化方方兴未艾艾，还有有管理模模式的标标准化，管管理模式式的复制制以及盈盈利模式式的复制制等也在在大量进进行，从从麦当劳劳、肯德德基到一一些制造造业，管管理模式式可以复复制，盈盈利模式式也可以以复制，这这都显示示了一个个最大的的特征标准准化，标标准化已已成为现现代工业业的特征征之一。企业的标准准化主要要表现在在： 标准化化是现代代企业特特征 生产作作业标准准化 流程标标准化 管理标标准化企业管理的的系统化化从制造业来来看，现现在都把把企业作作为一个个系统，这这个系统统与内外外都有流流量的交交换，这这个流量量往往是

7、是指资源源，包括括物资、时时间、财财力、人人力几大大流的流流动。现现在的企企业一般般都会作作为一个个开发系系统，寻寻找合适适的市场场、最佳佳的配置置资源，兼兼并重组组，以尽尽快达到到战略的的预期。企业管理的的系统化化表现有有两个方方面，分分别为： 非单一一考虑职职能问题题 把企业业作为一一个开放放系统，寻寻找适合合市场的的最佳资资源配置置【案例】广东的科龙龙被青岛岛的海信信兼并后后，海信信的总经经理说，“我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，也有一定的核心技术，这时候海信大举进入

8、，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。点评：上例例情况就就是为了了尽快达达到战略略预期，进进行兼并并重组，实实行资源源的优化化配置，寻寻找最佳佳的市场场机会，这这种情况况在制造造业中非非常多，是是企业管管理的系系统化体体现。企业的流程程化管理理在一个非常常注重职职能作用用的部门门，各职职能之间间必然存存在接口口，随着着现代制制造业的的发展，这这样的接接口会越越来越不不适应发发展要求求，就会会出现扯扯皮、推推诿的现现象，或或者大家家都进行行管理，或或者大家家都不管管。现在，在很很多企业业中出现现了从职职能管理理到流程程管理的的趋势，所所谓流程程管理，就就是以某某一产品品或服

9、务务为核心心来组织织资源，从从产品的的源头到到产品制制造结束束进行资资源配置置，从而而模糊了了职能的的概念。生产流水线线就是典典型的流流程管理理，这种种管理已已经打破破了职能能的界限限，而把把职能的的部门下下放到了了生产线线上的各各方面，以以此来保保证产品品能够从从进到出出顺利地地完成，这这样，企企业的组组织架构构就会发发生很大大的变化化。原来来在传统统制造型型企业中中，层级级化是非非常明显显的，而而在现代代的制造造业中，层层级化的的组织结结构慢慢慢趋向于于扁平化化的组织织结构，从从进到出出都是围围绕流程程、围绕绕产品进进行配置置，组织织架构层层级越来来越少，人人员的角角色也变变得模糊糊，可能

10、能一人就就担任几几项工作作，这是是现代制制造业的的第三大大特点。企业的流程程化管理理主要包包括： 从职能能管理到到流程管管理 从层级级到扁平平组织 从改进进到精简简到流程程再造企业管理的的信息化化企业发展到到一定程程度，就就要有信信息来支支撑企业业的发展展，从而而达到信信息传递递和信息息共享的的目的，从从丰田公公司的TTPS生生产模式式到及时时生产，如如果没有有信息化化的支持持，这种种变化都都不可能能发生，从从MRPP2到EERP系系统管理理，再到到客户关关系管理理（CRRM），这这些都需需要信息息技术的的支撑。可可以说，信信息技术术支撑支支持了企企业资源源共享、知知识共享享、信息息快速传传递

11、的活活动。【案例】在青岛海尔尔的生产产车间里里安装了了ERPP系统，车车间里处处处都设设置了电电子看板板，电子子看板中中间有一一个控制制中间，控控制中间间不断地地变化电电子看板板的内容容，工人人也按照照电子看看板的指指示进行行生产。企业管理的的信息化化方面包包括： 系统软软件到管管理平台台 信息支支撑到知知识共享享 JUSST-iin-ttimee【案例】日本的制造造业特别别注重现现场管理理，目前前日本的的制造业业模式在在世界上上无人能能比。日日本制造造业的运运作与管管理到底底有什么么特点呢呢？通过过对日本本著名企企业的考考察，可可以发现现，日本本的制造造业运作作管理模模式可以以统称为为TPS

12、S（Tooyotta PProdducttionn Syysteem），即即：丰田田管理模模式。尽尽管各个个企业有有所不同同，但都都是大同同小异，没没有本质质差别。日本制造业业的丰田田管理模模式经历历了一个个发展过过程，丰丰田公司司创始人人丰田佐佐吉之子子喜一郎郎19227年就就提出了了生产产产品零件件“及时到到位”的思想想，基于于这种思思想，他他提出要要多利用用专用机机械和组组装工具具（这后后来成为为建立生生产线上上小的加加工中心心和使用用成组技技术的基基础），零零部件提提前喷漆漆和提起起辅助安安装（某某些零部部件的总总成：如如发动机机总成、变变速箱总总成、摩摩托车车车把总成成等等），后后来

13、这种种思想演演变成模模式，被被称为“及时生生产”或“即时生生产”,JIIT（JJustt inn tiime）。即即时生产产要求企企业： 工具设设备尽可可能统一一规格、标标准化； 零部件件喷漆后后组装成成某种“总成”提供给给生产线线； 在生产产线上，只只有在必必要时，才才提供需需要的零零件数量量。1954年年丰田公公司又提提出利用用“看板”作为即即时生产产的沟通通工具，用用“看板”反映生生产线的的终端需需求，提提供给供供应商、企企业内部部各部门门和各工工序。所所以很多多人提到到日本的的企业管管理时，又又称之为为 “看板管管理”。今天天人们在在大金、雅雅马哈、日日产、本本田看到到的“看板”早已从

14、从“黑板”过渡到到“电子看看板”了用计算算机软件件来控制制物流和和分配资资源。1954年年以后，丰丰田管理理模式逐逐渐在日日本制造造业占据据了绝对对的主导导地位，目目前日本本的制造造业仍以以此为核核心竞争争力享誉誉全球。丰田管理模模式有很很大柔性性特点，即即在管理理上尽量量不以企企业内职职能部门门为中心心，而是是以生产产流程为为中心配配置人、财财、物，这这样就打打破了部部门分隔隔，使组组织结构构具有很很大弹性性；丰田管理模模式在生生产上也也体现了了柔性的的特点：尽可能能采用标标准化零零部件，减减少非标标数量，在在模具、工工具上体体现通用用性，对对特别的的专用零零部件要要么“外包”，要么么作为公

15、公司的“核心竞竞争力”产品给给予单独独对待，而而大量零零部件基基本上达达到“标准化化、系列列化、通通用化”。这样样一方面面可以节节省成本本，另一一方面使使得生产产线容易易调整，从从而使企企业能够够充分适适应市场场的变化化。丰田管理模模式利用用成组技技术（把把相似工工艺要求求的设备备有目的的的放在在同一空空间）组组成生产产线上的的若干个个小的加加工中心心，从而而减少设设备的浪浪费和人人员的走走动，便便于调整整生产品品种，形形成柔性性生产线线；用每每个程序序的标准准化达到到零部件件的“零废品品”；用制制造“总成”化，达达到缩短短生产准准备时间间的目的的；用生生产线立立体化作作业布置置，达到到减少零

16、零部件搬搬运和人人员走动动目的；用标准准化零部部件放置置箱和充充分利用用各种颜颜色，达达到员工工对零部部件安装装的快速速、准确确识别。日本企业严严格按照照均衡生生产的思思路，计计划性非非常强：月有月月计划，日日有日计计划，这这样对资资源进行行调配时时就不会会手忙脚脚乱。对于丰田管管理模式式的企业业经营之之道，可可以总结结为如下下ABCCD四点点： A：理念、方方针、目目标、计计划日本企企业经营营的长期期性；B：体系、系系统、规规划日本企企业经营营的逻辑辑与规范范性；C：技术、技技能、实实践日本企企业经营营的现场场性；D：道德、文文化、人人才日本企企业经营营的人文文性。企业管理是是一个系系统何为

17、系统一般情况下下，当把把企业管管理作为为一个系系统（SSysttem)的时候候，对于于系统的的定义应应具备三三个条件件，第一一是巨大大事物，第第二是复复杂事物物，第三三是具有有耦合关关系。如如果同时时具备这这三大特特点，就就可以将将这个事事物称为为系统。系统定义的的第三个个条件是是耦合关关系，耦耦合是电电工学名名词，是是指由很很多零件件、元器器件组成成的设备备在反映映到终端端时，如如果改变变某一个个参数，在在终端也也会发生生相应改改变，而而哪些部部门发生生改变则则是非常常复杂的的问题，这这样的系系统就存存在耦合合关系。关系有两类类，一类类是因果果关系，也也被称为为线性关关系；另另外一类类就是耦

18、耦合关系系，也被被称为非非线性关关系。例例如如果果某企业业有食堂堂，则该该食堂的的厨工和和企业的的产品关关系就非非常特殊殊，如果果说这个个食堂不不属于企企业，但但明明是是企业的的工人在在食堂吃吃饭之后后再去车车间工作作，而如如果说这这个食堂堂是企业业的一部部分，可可厨工的的工作却却没有直直接反映映在企业业的产品品上，这这种关系系就可以以称为耦耦合关系系。系统的种类类系统包括三三种，第第一种是是白箱系系统，第第二种是是黑箱系系统，白白箱系统统的特征征是所有有信息都都暴露在在外，外外界可以以看的一一清二楚楚。如果果企业管管理是一一个白箱箱系统，所所有的信信息都暴暴露在外外，任何何人都能能看的一一清

19、二楚楚，企业业家似乎乎就没有有必要存存在了，因因此，白白箱系统统很少存存在。黑箱系统的的特征是是所有信信息及业业务都不不暴露，只只有打开开系统后后，才能能看到系系统中的的信息。例例如，飞飞机失事事后一定定要找到到飞机上上的黑匣匣子，飞飞机在行行驶过程程中，所所有驾驶驶员的谈谈话和飞飞行记录录都被记记录在黑黑匣子里里，找不不到黑匣匣子就根根本无法法破译飞飞机发生生事故的的原因，这这就是一一个黑箱箱系统。这这样的事事情在企企业管理理中也非非常少，如如果信息息全部隐隐藏，所所有的事事情都是是靠猜测测，对于于事情的的处理就就会成为为赌博性性质。因因此，黑黑箱系统统也很少少存在。【案例】在普京酒店店，有

20、一一个拨动动指针旋旋转的游游戏大转转盘，游游客只要要投入资资金，然然后拨动动旋转指指针，当当旋转指指针停下下之后，就就可以根根据指针针所处位位置的赔赔付比例例得到赔赔付。在在这个大大转盘上上，一比比一赔付付的区域域最大，一一比二赔赔付的区区域就小小很多，而而一比十十六赔付付的区域域只有一一拇指宽宽。当游游客拨动动指针之之前，他他们绝不不会知道道指针会会在哪个个地方停停下来，这这就是一一个黑箱箱系统。【案例】某人突然肚肚子疼，到到医院后后，医生生一定不不会马上上打开他他的肚子子，而会会让这个个人躺下下来，使使用B超超进行检检查，与与B超相相连接的的荧光屏屏上就出出现镜像像，医生生会根据据这些模模

21、模糊糊糊的镜像像，判断断这个人人的肚子子里面出出了什么么问题。像像这种情情况，医医生并没没有打开开病人的的肚子，因因此不是是白箱系系统，同同时医生生通过BB超能看看到模模模糊糊的的镜像，因因此也不不是黑箱箱系统，这这就是灰灰箱系统统。灰箱系统是是介于白白箱系统统和黑箱箱系统中中间的一一种系统统，它的的特点是是存在一一定的暴暴露信息息，但也也有一部部分信息息没有透透明化。灰灰箱系统统最大的的特征是是信息不不对称，就就是知道道一部分分信息，不不知道另另外一部部分信息息，要根根据知道道的部分分信息去去推测不不知道的的信息。企企业管理理往往要要根据不不确定的的信息，根根据经验验、案例例以及企企业家的的

22、胆识，最最后做出出所谓正正确的决决定。因因此，企企业管理理是一个个灰箱系系统。白箱系系统:所所有信息息暴露黑箱系系统；所所有信息息皆无灰箱系系统：信信息不对对称企业管理是是一个灰灰箱系统统企业管理者者，特别别是制造造业的企企业管理理者，其其领导水水平、管管理技能能的高低低，往往往是通过过灰箱判判断的能能力来得得出的。在企业界，人人们常说说“企业船船大经得得起风浪浪，企业业船小好好掉头”，这句句话似乎乎正确，又又似乎存存在纰漏漏，但仔仔细分析析就可以以发现，这这句话不不正确的的成分比比较大。如如果企业业管理是是一个灰灰箱系统统，则企企业的管管理就与与企业船船大、船船小没有有关系，关关键是船船的掌

23、控控者在灰灰箱系统统面前的的判断能能力是否否正确，只只有正确确的观点点才是这这条“船”制胜的的关键，因因此，可可以得出出结论：大企业业与小企企业在市市场上面面对着同同样的灰灰箱系统统，企业业管理者者要在灰灰箱系统统面前提提高自己己的判断断未来、解解决未来来的能力力，这才才是核心心问题。第二讲 管理技技能与素素质职业锚与管管理者定定位职业锚对于灰箱系系统，职职业锚显显得非常常重要。“锚”是轮船在水中稳健停泊的核心，轮船在水中停下时，首先一定要抛锚，锚通过倒钩会将船平稳地停泊在水中，而“职业锚”，就是选择职业的价值观，就是职业者自己对世界永久不变的看法。心理学家分分析后指指出，人人大概有有五种职职

24、业锚，即即有五种种选择职职业的价价值观，第第一种是是技术型型职业锚锚；第二二种是管管理型职职业锚；第三种种是创造造型职业业锚；第第四种是是自主型型职业锚锚；第五五种是安安全型职职业锚。职业锚可以以分为： 技术型型职业锚锚选择技术型型职业锚锚的人喜喜欢从事事纵向的的工业，非非常喜欢欢钻研某某一个专专业的工工作。 管理型型职业锚锚选择管理型型职业锚锚的人往往往是在在企业中中承担管管理责任任。对于于管理型型职业锚锚的界定定必须符符合以下下三大特特点：特点一：具具备在企企业信息息不完全全以及不不确定的的情况下下发现问问题、分分析问题题和解决决问题的的能力；特点二：具具备较强强的人际际沟通能能力，即即在

25、各种种层次上上影响、监监督、领领导、操操纵以及及控制他他人的能能力；特点三：具具备较强强的情感感能力，即即在情感感和人际际危机面面前只会会受到激激励，而而不会受受其困扰扰而削弱弱能力，在在较高的的责任压压力下也也不会变变得无所所作为或或丧失能能力。 创造型型职业锚锚选择创造型型职业锚锚的人喜喜欢新事事务，他他们往往往具有一一个显著著特点，即即对一个个新事物物尚未完完全了解解时，他他就已经经把目光光转移到到了另一一件有兴兴趣的事事务上。在在一个企企业中，创创造型职职业锚的的人不能能没有，但但是也不不能太多多，这样样的人如如果过多多，就会会引起企企业的混混乱。企企业的中中坚力量量应该是是循规蹈蹈矩

26、、按按部就班班的安全全型职业业锚人员员。 自主型型职业锚锚选择自主型型职业锚锚的人，他他们往往往讨厌朝朝九晚五五的上班班模式，他他们对于于喜欢的的工作会会干到凌凌晨三点点，也会会在别人人工作时时睡大觉觉，他们们会喜欢欢说一句句话：“你管我我那么多多干什么么，我把把活给你你干好不不就完了了”，这样样的人不不适合在在企业工工作，但但这样的的人大量量存在于于IT界界、出版版界、新新闻、文文字工作作等领域域，而且且工作成成绩也会会非常突突出。 安全型型职业锚锚选择安全型型职业锚锚的人主主要会考考虑自己己的职业业安全，以以安全有有保障为为第一位位的考虑虑因素，在在选择工工作或调调动工作作的时候候，总要要

27、考虑职职业是不不是安全全的，这这样的人人在一个个稳定的的社会工工作会比比较好，但但是在一一个激烈烈变动的的社会中中，他们们会比较较尴尬。安安全型职职业锚的的人对企企业的忠忠诚度比比较好，但但面对更更多的职职业选择择时却会会处境尴尴尬。管理型职业业锚的特特点管理型职业业锚的人人有三大大特点：第一是是具备在在企业信信息不对对称的情情况下分分析问题题、解决决问题的的能力。诺诺贝尔经经济学获获得者西西蒙教授说说过一句句话：“管理就就是决策策，不断断管理的的过程，就就是不断断决策的的过程”。这句句话的意意思就是是，管理理就是做做出决定定，不断断管理的的过程就就是不断断做出决决定的过过程。在企业中要要进行

28、某某项决策策时，由由于信息息的不对对称性，一一定会存存在着风风险，那那么，如如果等管管理者掌掌握所有有信息时时再进行行决策，这这也是不不可行的的，在信信息时代代，不做做决策就就会贻误误战机，不不做决策策比做错错误的决决策更加加糟糕，所所以管理理型职业业锚的人人必须要要在信息息不对称称的情况况下做出出决策。第二是人际际沟通能能力，管管理就是是人与人人沟通的的能力，是是否能在在短期内内让对方方听懂自自己的观观点，让让对方理理解自己己的思路路，用很很强的说说服力说说服对方方，这也也是管理理者必须须具备的的能力。第三是感情情能力，感感情能力力是指抗抗压力的的能力。在在一个企企业中做做出任何何决定，都都

29、会面临临压力，由由于信息息的不对对称性，谁谁也不能能十分确确定未来来会怎样样，因此此，能在在有压力力的情况况下做出出决定，而而且压力力越大而而干劲越越大，这这样的人人最适合合做管理理者。管理者必须须具备的的三大技技能美国学者罗罗伯特卡茨（RRobeert Kattz）提提出了管管理者必必须具备备三大技技能：技技术性技技能、人人际性技技能、概概念性技技能。所谓技术性性技能是是指专业业性技能能，人际际性技能能是指人人际沟通通能力，概概念性技技能是指指价值观观，罗伯伯特卡茨的的贡献在在于，他他不但提提出了这这三大技技能，而而且也调调查了这这三大技技能在基基层领导导者、中中层领导导者和高高层领者者当中

30、的的比重。如如图1-1所示示：图1-1 三大技技能在基基层领导导者、中中层领导导者和高高层领者者当中的的比重他的调查结结果显示示，基层层领导者者要掌握握50%的专业业性技能能，中层层则要掌掌握355%的专专业性技技能，而而高层掌掌握188%的专专业性技技能就可可以了，该该数据也也证明了了外行可可以领导导内行。【案例】钟南山院士士是广州州呼吸道道研究所所所长，他他是一位位基层领领导者，他他对禽流流感的了了解比较较多，而而卫生部部部长对对禽流感感的了解解就比较较少，管管理卫生生部的副副总理对对禽流感感的了解解则相对对更少，但但这并不不妨碍管管理卫生生部的副副总理对对卫生部部的领导导，因此此外行是是

31、可以领领导内行行的。外行领导内内行必须须具备三三大条件件：第一一是作为为领导，必必须把握握本单位位的工作作流程，就就是要对对本单位位、部门门的工作作完成情情况有所所了解，要要知道如如何开始始和结束束，中间间分哪几几个环节节，而且且更重要要的是各各个环节节由什么么人来承承担。如如果对这这几大环环节把握握不住，领领导工作作就一定定会失败败。能够够把握流流程，就就能够防防止下属属欺骗上上级的情情况发生生，虽然然在细节节方面下下属会知知道很多多，在某某些方面面下属是是专家，但但有了对对于大环环节的把把握，就就能知道道细节的的大概，就就能保障障流程的的可控性性。这是是外行领领导内行行的第一一个条件件。第

32、二是必须须具备调调配资源源的权力力。俗话话说巧妇妇难为无无米之炊炊，要让让下属干干出成绩绩，就要要给予下下属资源源支持，而而对于资资源的合合理调配配就决定定了工作作过程是是否科学学，这是是外行领领导内行行的第二二个条件件。第三是不能能以外行行为荣，要要通过自自己的努努力，逐逐渐过渡渡到内行行。作为为领导者者，就要要不断学学习，只只有让自自己成为为内行，才才能成为为适应变变化的领领导。【案例】鹦鹉的售价价某人到花鸟鸟市场去去购买鹦鹦鹉，他他看到一一只鹦鹉鹉大小适适中、毛毛色靓丽丽、器宇宇轩昂、非非常漂亮亮，标价价3000元，他他问老板板这只鹦鹦鹉有什什么特点点，老板板回答说说：“这只鹦鹦鹉非常常

33、漂亮，会会说话，例例如吃饭饭了吗，再再见，您您好等。”买鹦鹉的人认为这只鹦鹉很漂亮，又会说话，售价为300元钱也不算太贵，于是他又往前走。走着走着，他他看到了了第二只只鹦鹉，这这只鹦鹉鹉也是大大小适中中、毛色色靓丽，可可标价却却是6000元，于于是他问问老板为为什么这这只鹦鹉鹉比前一一只贵一一倍，老老板回答答说：“这只鹦鹦鹉不但但会说简简单的汉汉语，还还会说英英语，会会中英文文两国语语言的鹦鹦鹉，当当然售价价就要更更高。”这个人人想想，觉觉得也对对，他又又朝前走走去。走着走着，他他发现了了第三只只鹦鹉，这这只鹦鹉鹉老态龙龙钟、毛毛色灰杂杂、精神神萎靡不不振，他他认为这这只鹦鹉鹉肯定不不值钱，可

34、可是这只只老鹦鹉鹉的标价价竟然是是9000，他又又问老板板：“这只老老鹦鹉是是会德语语还是会会法语？会中文文的鹦鹉鹉卖3000元，会会中英文文的鹦鹉鹉卖6000元，这这只卖9900元元钱，肯肯定是会会三国语语言了？”卖鹦鹉鹉的人摇摇摇头：“我从来来没听过过它说外外语，不不要说三三国语言言了，它它连话都都不会说说”。这个个人非常常惊讶，“那么，它不会说话，为什么标价却是900元呢？”卖鹦鹉的人说：“它虽然不会说话，但前面两只鹦鹉都管它叫老板!”同样是鹦鹉鹉，可为为什么三三只鹦鹉鹉“身价”差别巨巨大，原原因就是是其能力力不同。具具备领导导才能就就是能知知人善任任、调配配资源，第第三只鹦鹦鹉作为为领

35、导，它它发现第第一只鹦鹦鹉具有有学会一一国语言言的潜质质，就派派它去学学习一国国语言；同样，它它发现第第二只鹦鹦鹉具有有学会两两国语言言的潜质质，于是是又派它它去学习习两国语语言。虽虽然它自自己看似似什么都都不会，但但它知人人善任、调调配资源源，对于于前两只只鹦鹉才才能的培培养功不不可没。好好迪有一一句广告告语“大家家好，才才是真的的好”，让大大家都好好起来，这这就是领领导的责责任。对于人际性性技能，对对于基层层领导，人人际沟通通的能力力要达到到37%，中层层和高层层则要达达到422%左右右。因为为作为领领导，就就必然要要和他人人打交道道，沟通通交流的的能力要要求就会会比较高高，具备备让人快快

36、速理解解自己的的能力以以及很强强的说服服力就非非常重要要。【案例】1997年年的云南南省省长长出身于于少数民民族，该该省长的的沟通能能力欠佳佳，闹了了很多笑笑话。他他到北京京去开中中央全会会，会议议中间到到卫生间间方便，出出来时碰碰到邓小小平同志志也来方方便，他他非常紧紧张，马马上说：“小平同同志你好好，我是是云南省省的某某某某”。邓小小平回答答：“我认识识，我认认识”。这位位省长认认为还应应该再表表达一点点尊重之之意，但但一时又又想不起起来要说说什么，最最后终于于说出一一句话：“小平同同志，您您亲自来来上厕所所啊！”管理者必须须具备概概念性技技能，所所谓概念念性技能能就是价价值观，是是一个人

37、人对世界界长久不不变的看看法。罗罗伯特卡茨的的调查结结果显示示，基层层领导的的价值观观开拓程程度应达达到122%，中中层则应应达到基基础领导导的一倍倍，而对对高层的的要求则则应达到到40%左右，这这种要求求非常之之高，也也让人非非常吃惊惊。性格没有好好坏之分分，但是是不同的的性格与与不同的的工作有有互相搭搭配的问问题。价价值观不不同的人人看到同同一个目目标，有有的人可可能很容容易就达达到这个个目标，有有的人可可能穷其其一生也也达不到到这个目目标，甚甚至有的的人根本本不知道道目标的的存在，这这种方向向性就是是价值观观。作为为领导，是是否能高高瞻远瞩瞩、开拓拓创新，决决定了整整个组织织的方向向和组

38、织织的命运运，所以以，领导导的价值值观非常常重要。第三讲 管理技技能与角角色（上上）管理者的人人际角色色管理者的角角色很多多，可以以用表22-1简简洁明了了的对这这些角色色加以说说明：表2-1 管理者者的角色色角色描述一、人际角角色领头人代表单位出出席各种种场合，往往往是需需要相应应级别的的人领导者激励和指导导下属联络者与外部人员员保持接接触二、信息角角色监控者接受大量信信息，成成为信息息的中枢枢传播者把从外部或或下属那那里获得得的信息息传播给给单位的的其他成成员发言人向内外界发发布各种种有关组组织的计计划、政政策等信信息三、决策角角色战略制定者者根据单位所所处发展展阶段制制定发展展战略混乱处

39、理者者针对混乱和和危机等等做出决决策资源分配者者确定人员、资资金、精精力和时时间等方方面资源源的分配配对外谈判者者代表组织对对外与组组织相关关者进行行业务谈谈判领头人管理者的第第一类角角色是人人际角色色，人际际角色包包括领头头人，也也就是代代表单位位出席各各种场合合，代表表相应级级别。对对于层次次和级别别较高的的管理者者，其每每一句话话已经不不代表自自己，而而是代表表背后的的组织。因因此，管管理者是是不允许许随意发发言的，代代表单位位出席各各种场合合时，管管理者一一定要具具备这种种意识。领导者管理者的第第二个人人际角色色是领导导者，作作为领导导就要使使得下属属有干劲劲，就要要调动下下属的积积极

40、性，制制定一套套制度，建建立规矩矩以成方方圆。如果要调动动员工的的积极性性，就需需要建立立一系列列奖惩制制度，明明确什么么情况下下进行奖奖励，什什么情况况下进行行惩罚，让让表现优优秀的员员工能够够得到物物质上和和精神上上的激励励，在心心里能有有满足感感；让表表现不好好的员工工承受压压力、遭遭受损失失，这是是企业管管理强硬硬的一面面。制度度无情人人有情，这这里的人人就是指指管理者者，管理理者要灵灵活的、有有人情味味的运用用制度，进进行有效效激励。作为管理者者，一定定要让下下属不但但具有积积极性，而而且对自自己的工工作很精精通，如如果下属属对自己己的工作作不熟悉悉，管理理者就应应该出主主意想办办法

41、，成成为下属属的业绩绩顾问，不不能以外外行为荣荣，而要要让自己己成为内内行，成成为下属属的顾问问，帮助助下属解解决问题题。如果下属对对自己的的工作得得心应手手，管理理者就要要调配资资源给下下属，给给下属创创造工作作的环境境和条件件，通过过配置资资源让下下属“多、快快、好、省省”地完成成任务，而而不能旁旁观掣肘肘。让下属真正正投入工工作，管管理者还还要进行行有效授授权，而而不应事事必躬亲亲、大事事小事一一把抓，给给予下属属责任后后，就要要给予其其相应的的权力。对对于低端端的员工工，要做做到用人人不疑，疑疑人不用用，对于于低端员员工，给给其有限限的权力力以后，即即使其做做错了很很多，甚甚至全做做错

42、了，损损失也不不是很大大，很容容易纠正正偏差，所所以可以以“用人不不疑，疑疑人不用用”；但是是对于高高端的员员工，合合理而有有效的授授权，就就应做到到“用人要要疑，疑疑人要用用，边用用边疑，边边疑边用用”，也就就是要掌掌握控制制权。这这是因为为高端员员工的价价值观和和管理者者的价值值观往往往会产生生不一致致的地方方，在这这种情况况下，最最后的控控制权一一定要掌掌握在管管理者手手中。作为管理者者，适当当的时候候，自己己应挽起起袖子来来干一干干，做出出榜样，榜榜样的含含义就是是英文的的“shoow”，也就就是要“秀”一下。【案例】某天，在某某办公室室，领导导上午111点出出去办事事，下午午1点回回

43、到部门门。他回回来后发发现办公公室的33位同志志与另外外一个科科的同志志在打扑扑克牌，这这4位见见到领导导回来，都都站起来来询问领领导吃过过了没有有，因为为是中午午休息时时间，加加之他们们平时也也经常和和领导一一起玩牌牌，因此此这四人人都谦让让领导参参与打牌牌，但这这位领导导看到这这4位中中午吃过过的快餐餐盒饭放放在地上上没有收收，卫生生状况很很差，感感到很不不雅观，但但也不好好就此批批评，于于是这位位领导就就说：“你们玩玩，你们们玩，今今天我不不想玩。” 这4人一边边继续玩玩牌，一一边看领领导要干干什么。只只见这位位领导放放下公文文包，拿拿了扫把把开始扫扫地。看看到这些些，4人人也感到到很尴

44、尬尬，于是是赶快从从领导手手中抢过过扫把开开始打扫扫卫生。点评：领导导应在适适当的时时候作“秀”，即做做出一种种榜样，榜榜样的含含义就是是给下属属树立一一个标杆杆，就是是用无声声的语言言告诉下下属 “应该这这样做”。榜样样对下属属会产生生压力，这这种压力力会促使使下属更更加认真真地工作作，完成成自己的的任务。联络者领导者在人人际角色色中，也也会成为为联络者者。领导导者要给给自己单单位创造造一个良良好的工工作环境境和工作作氛围，就就要与外外部人员员保持接接触。假假设两个个人关系系非常不不好，那那么这两两人在路路上相遇遇，很可可能会视视而不见见，这在在现实生生活中是是非常常常见的。但但是，如如果领

45、导导者和某某下属的的关系非非常不好好，遇到到前面的的情况，他他肯定不不能这样样做。因因此，领领导者要要为自己己的组织织创造一一个良好好的工作作环境和和氛围，就就必须与与外部人人员保持持接触，并并妥善地地处理各各种关系系。管理者的信信息角色色监控者管理者的信信息角色色也非常常重要，信信息角色色的一种种可能是是监控者者，即接接收大量量信息，成成为部门门的信息息的中枢枢，在接接收大量量信息的的同时，也也发出大大量信息息。通常常来说，一一个人的的信息量量和他的的权威性性成正比比，知道道的信息息越多，决决策才会会越权威威。管理者和被被管理的的下属之之间存在在着非常常有趣的的关系，就就犹如孙孙悟空与与如来

46、佛佛的关系系，每个个管理者者都希望望自己的的下属成成为“孙悟空空”，会772变，有有很大的的能量；但是作作为管理理者，又又会希望望自己是是如来佛佛，能控控制住下下属。作作为信息息角色的的监控者者，管理理者在单单位中就就需要接接收大量量信息，成成为信息息的中枢枢，从而而管理好好员工。传播者信息角色的的第二个个方面是是传播者者，即把把从外部部或下属属处获得得的信息息传播给给单位的的其他成成员，而而且应该该是有选选择的传传播。传传播需要要传播的的信息，而而对需要要保密的的信息则则进行保保密，这这其中的的原则非非常简单单，凡是是对工作作、对组组织有利利的信息息，就应应进行传传播，凡凡是对工工作、对对组

47、织不不利的信信息，就就应进行行保密。发言人信息角色的的第三个个方面是是作为发发言人，向向内外界界发布各各种有关关组织的的计划、政政策等信信息。例例如向外外部、向向上级以以及向同同级发布布组织的的信息。一一般来说说，向上上级发布布信息称称为汇报报，向同同级发布布信息称称为通报报。汇报的作用用在于让让领导了了解自己己对部门门的掌控控情况，把把握自己己的工作作状态，使使领导心心里有底底；同时时，向上上级汇报报，才能能给自己己的组织织争取最最大的资资源，俗俗话说“会哭的的孩子有有奶吃”，在一一个部门门的管理理过程当当中，经经常会碰碰到所谓谓的瓶颈颈问题，而而这些问问题靠部部门自身身往往无无法解决决，必

48、须须靠领导导配置资资源、创创造环境境解决，如如果不向向领导汇汇报，不不告诉领领导这些些问题的的所在，领领导就不不会知道道存在瓶瓶颈，更更没有办办法提供供帮助了了。但是是，并不不是所有有的汇报报都能得得到资源源，从而而解决瓶瓶颈问题题，这就就需要管管理者进进行一定定的协调调工作，提提供真实实的数据据，通过过多次的的努力，让让领导相相信自己己的状况况，认识识到问题题的严重重性，才才能争取取最多的的资源，使使问题得得到解决决。向同级汇报报也称为为通报。一一个部门门的工作作往往处处于企业业生产链链当中的的某一环环节，其其他部门门也会参参与不同同工序，要要取得协协调一致致、得到到其他人人的配合合、理解解、协调调和支持持，通报报就非常常重要。只只有将自自己的信信息告诉诉他人，他他人才能能做