国际企业管理(含答案)20868.docx

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1、对外经济贸易大学远程教育学院20102011学年第一学期国际企业管理复习大纲第一章 国际企企业管理理：全球球视角一、本章学学习目标标： 了解跨国公公司； 掌握跨国经经营的动动因； 理解跨国经经营的意意识； 了解跨国管管理者的的素质要要求。二、知识要要点1、何谓国国际企业业？企业进行国国际化经经营涉及及国际范范围内的的产品、技技术、劳劳务、信信息、资资金、人人才等的的流通和和管理，而而从事上上述经营营活动的的企业称称之为国国际企业业。2、何谓跨跨国公司司？如果一个公公司，它它的营业业收入的的1/44来源于于海外，我我们通常常认为它它可以被被称为跨跨国公司司。跨国国公司具具有以下下几个特特点：跨跨

2、国公司司应该有有一个统统一的中中央决策策系统；跨国公公司的管管理者必必须具有有全球的的视野；跨国公公司必须须在全球球范围内内进行经经营管理理。3、 跨国国经营的的动因1）跨国经经营的传传统动因因是： 保证关键原原材料的的供应；扩大销售；得到更低成成本的生生产要素素。2）跨国经经营的当当代动因因-获得得全球范范围内的的竞争优优势技术优势管理优势4、跨国经经营的意意识1）国际化化意识在国际化的的进程中中，许多多跨国公公司的经经理们倾倾向于把把公司的的海外经经营业务务看做某某种前哨哨基地，它它的主要要作用是是以不同同方式支支持国内内母公司司的发展展，诸如如扩大国国内生产产线的销销售量，为为国内生生产

3、经营营活动供供应原材材料或零零部件等等。这种种认识就就属于国国际化战战略意识识。2）多国意意识多国化战略略意识的的伴随，承承认和强强调不同同国家的的市场和和经营环环境之内内的差异异。具有有这种意意识的公公司根据据不同国国家的特特点改进进自己的的产品、战战略和管管理实践践，采用用更为灵灵活的国国际化经经营方法法。那些些公司在在全球化化进程中中，世界界性战略略建立在在公司全全球分布布的子公公司在不不同国家家多重响响应战略略的基础础之上。3）全球化化意识不同国家的的习俗和和偏好的的共同之之处大于于相异之之处，或或者说通通过给顾顾客提供供具有适适当成本本和质量量优势的的标准化化产品，促促使过去去形成的

4、的国家之之间的多多样性习习俗和偏偏好逐步步趋同。4）跨国意意识许多世界性性公司认认识到响响应当地地市场和和当地的的政治需需要，这这种在公公司维持持全球化化效能的的同时对对当地更更为灵敏敏的反应应，我们们称之为为跨国战战略意识识。在跨国意识识中，核心心活动和和资源既既没有完完全集中中在母公公司，又又没分散散经营，以以便每个个子公司司能因地地制宜地地执行它它们的任任务。也也就是说说资源和和活动被被分散化化而不是是专门化化，以便便在同一一时间获获得效率率和灵活活性。而而且，这这些分散散的资源源被统一一在一种种相互依依赖的世世界性的的经营网网络中。5、跨国管管理者的的素质要要求全球性思维维模式；与不同

5、背景景的人打打交道的的能力；创造、学习习和改变变机构体体系的能能力 ；在海外任职职的主动动性 ；出色的语言言能力 。第二章 国际商商业环境境一、本章学学习目标标： 了解经济全全球化的的定义及及原因 了解世界贸贸易组织织和主要要的区域域贸易组组织； 掌握经济全全球化条条件下国国际商业业环境的的影响因因素； 理解信息技技术发展展给企业业带来的的重大影影响。二、学习要要点：1、经济全全球化的的定义及及原因经济全球化化是指在在不断发发展的科科技革命命和生产产国家化化的推动动下，各各国经济济相互依依赖、相相互渗透透日益加加深，阻阻碍生产产要素在在全球自自由流通通的各种种壁垒正正在不断断削减这这样一个个历

6、史过过程。经济全球化化的原因因：首先，东西西方由对对抗走向向对话，使使国际形形势趋于于缓和。其次，跨国国公司迅迅猛发展展，成为为推动经经济全球球化的主主要载体体。 再次，科技技革命加加速发展展，特别别是信息息技术日日新月异异，推动动了经济济运行数数据的收收集、分分析与决决策的自自动化和和透明度度，加速速了经济济信息在在全球范范围内的的传递，提提高了各各国宏观观经济和和微观经经济管理理水平。最后，市场场经济体体制已为为世界各各国所接接受，并并发挥越越来越重重要的作作用。 2、全球商务环境的影响因素世界贸易组组织和自自由贸易易区 贸易和对外外直接投投资不断断增加 规模经济的的扩张要素成本的的降低市

7、场全球化化全球标准政府角色的的转变互联网和信信息技术术3、了解世世界贸易易组织和和主要的的区域贸贸易组织织 世界界贸易组组织（WWTO）欧洲联盟（European Union）北美自由贸贸易区（NAFTA）亚太经济合合作组织织（APPEC） 4、理理解信息息技术发发展给企企业带来来的重大大影响。第三章 企业伦伦理与社社会责任任一、本章学学习目标标： 了解商业道道德及其其重要性性； 明确伦理趋趋同的概概念； 掌握企业责责任的概概念与新新标准； 了解企业伦伦理与社社会责任任的国别别差异； 理解企业社社会责任任对企业业的意义义。二、学习要要点：1、商业道道德、国际企企业伦理理的概念念商业道德是是指在

8、企企业内部部和外部部按照伦伦理规范范指导决决策和行行为的准准则。 而道德德标准是是指符合合公共行行为守则则的企业业和个人人期望。 国际企业伦理属于跨越国界从事经营活动的管理者所面对的特殊的伦理问题。2、伦理趋趋同的概概念与形形成伦理理趋同的的原因伦理趋同，是是指在跨跨国企业业管理伦伦理行为为和社会会责任中中遵循相相同规则则方面所所面临的的压力不不断增强强。伦理理趋同存存在以下下三种基基本原因因：1） 国际贸易和和比如北北美自由由贸易区区、欧共共体等贸贸易区的的发展，增增大了形形成一套套适用于于不同国国家文化化与制度度的共同同的伦理理方式的的压力。 2） 贸易伙伴之之间的交交往也增增大了仿仿效其

9、他他国家经经营方式式的压力力。3） 全球性经营营的公司司拥有来来自不同同文化背背景的雇雇员，这这些雇员员需要共共同的行行为标准准和规则则。 3、企业责责任的概概念与新新标准企业的社会会责任是是指在市市场经济济体制下下，企业业的目标标不仅是是股东利利益最大大化，同同时也需需要考虑虑相关利利益者，即即影响和和受影响响于企业业行为的的各方的的利益，包包括股东东、员工工、消费费者、社社区、客客户、政政府等。 国际企业管管理者在在处理下下表中所所述的这这些问题题时，必必须权衡衡与平衡衡其决策策的经济济、政治治和伦理理各方面面的因素素，以取取得成功功并在社社会责任任方面取取得积极极的效果果。跨国公司所所涉

10、及的的社会责责任问题题利害关系者者 伦理、社社会责任任问题 跨国公公司的例例子 顾客客 产品品安全性性 在一一个较贫贫穷的国国家，跨跨国公司司是否应应牺牲产产品的安安全性而而适应人人们低下下的购买买力 公平的的价格 一个国国家的独独家供应应商，是是否应利利用其垄垄断优势势 股东东 公平平的投资资回报 如如果一种种产品因因为不安安全而在在一个国国家被禁禁止，那那么是否否可以为为保持利利润率而而将该产产品销售售到其他他不被禁禁止的国国家 雇员员 合理理的工资资 当市市场工资资导致人人们生活活贫困时时，公司司是否应应该支付付高于市市场的工工资 工作条条件的安安全性 公司是是否应对对其供应应商的工工作

11、条件件负责童工 如果东东道国允允许，跨跨国公司司是否应应该使用用童工 东道道国 对当地地经济的的影响 跨国公公司是否否应该使使用转移移价格和和其他内内部会计计手段来来减少其其在其他他国家的的实际税税基 遵守当当地法律律 跨跨国公司司是否应应该遵守守与母国国反对歧歧视的法法律相违违背的东东道国法法律 社会会 环境境保护 跨跨国公司司是否必必须按照照高于当当地环境境保护法法要求的的标准来来控制其其有害废废料 原材料料枯竭使使用 跨国国公司是是否应该该对东道道国自然然资源进进行枯竭竭性使用用（即使使当地政政府愿意意让它们们这样做做） 4、了解企企业伦理理与社会会责任的的国别差差异1)国家文文化和社社

12、会制度度的影响响2)全球理理念和当当地惯例例的差异异5、企业社社会责任任与竞争争力的锻锻造企业在承担担社会责责任的同同时，也也能对自自身有益益。虽然然企业履履行社会会责任是是非功利利的，但但把企业业的此项项付出看看作一种种长期投投资是完完全正确确的，因因为它能能转化为为企业实实实在在在的竞争争力。企业承担社社会责任任有利于于优化并并创造更更广阔的的生存环环境。企业的发展展壮大很很大程度度上取决决于能否否拥有良良好的社社会公共共关系。提倡社会责责任不仅仅仅为了了提升企企业社会会形象，更更能获得得进入国国际市场场的通行行证，减减少企业业社会责责任运动动的冲击击，提升升企业的的长期盈盈利能力力。在知

13、识经济济时代，经经常参与与到社会会责任事事业中的的企业，相相比而言言更具知知名度，更更易获得得人们的的好感，当当然也更更易招聘聘到并留留住优秀秀人才。第四章 跨国公司的的基本战战略一、学习目目标： 了解企业战战略的层层次； 界定差异化化与低成成本的一一般战略略； 理解怎样利利用差异异化与低低成本战战略赚取取利润； 理解竞争优优势，价价值链及及跨国经经营中的的应用； 掌握如何建建立竞争争优势； 理解跨国公公司怎样样采用进进攻性与与防御性性战略； 理解跨国多多元化的基基础； 了解战略管管理过程程。二、学习要要点：1、企业战战略的层层次公司战略又又称总体体战略。在在大中型型企业里里，特别别是多元元经

14、营的的企业里里，公司司战略是是企业最最高层次次的战略略。它需需要根据据企业的的目标，选选择企业业可以竞竞争的经经营领域域，合理理配置企企业经营营所必需需的资源源，使各各项经营营业务相相互支持持、相互互协调。业务战略涉涉及各业业务单位位的主管管以及辅辅助人员员。这些些经理人人员的主主要任务务是将公公司战略略所包括括的企业业目标、发发展方向向和措施施具体化化，形成成本业务务单位具具体的竞竞争与经经营战略略。业务务战略要要针对不不断变化化的外部部环境，在在各自的的经营领领域中有有效竞争争。为了了保证企企业的竞竞争优势势，各经经营单位位要有效效控制资资源的分分配和使使用。职能战略又又称职能能层战略略，

15、主要要涉及企企业内部部职能部部门，如如营销、财财务、生生产、研研发、人人力资源源、信息息技术等等，其目目的是要要更好地地配置企企业内部部资源，为为各级战战略服务务，提高高组织效效率。2、了解差差异化与与低成本本的一般般战略采用差异化化战略的的公司会会向顾客客提供不不一样的的产品或或者服务务。比如如超常的的产品质质量、独独特的产产品性或或高质量量的服务务等。采用低成本本战略的的公司生生产或提提供与其其竞争者者一样的的产品或或服务，然然而，低低成本公公司找到到了比竞竞争者更更有效生生产其产产品和提提供的方方法。3、了解价价值链的的基本内内容迈克尔波波特利用用“价值链链”一词来来表示一一个公司司用于

16、“设计、生生产、营营销、运运输、和和支持其其产品”的某个个环节上上的所有有活动。主要活动上游下游研究与开发投入物流（供应与获取原材料）运营（生产、组装、协助运营）营销与销售（促销与渠道关系）产出物流（运送）服务（维修）辅助活动（组织设计与控制、人力资源管理、技术运用于发展）4、企业构构建全球球优势的的来源与与途径有三种基本本工具可可以用来来建立全全球竞争争优势：利用不不同国家家资源供供应和市市场潜力力的差异异，利用用范围经经济，利利用规模模经济。国家差异 来源于于劳动力力和原材材料成本本差别的的地区比比较优势势已经得得到了充充分的讨讨论，它它也是最最容易理理解的跨跨国公司司的竞争争优势的的源泉

17、。在出口市场场上也存存在国家家差别。不不同的国国家的消消费者品品位和偏偏好不同同，分销销系统、对对相应产产品市场场的政府府规定、促促销战略略和其他他市场技技术的实实施效果果也各不不相同。公公司可以以调整它它的产品品和服务务去适应应每个国国家市场场的特殊殊要求，以以获得高高价格。规模经济 规模经经济是指指随着生生产规模模的增加加单位生生产成本本的降低低。规模模经济本本身是一一个静态态的概念念，但通通过被称称为经验验或学习习的作用用，可能能会产生生规模的的利益。由由迈克尔尔波特教教授提出出的价值值链概念念丰富了了也复杂杂化了把把规模作作为一种种竞争优优势的分分析。这这种概念念性工具具允许就就公司不

18、不同的价价值创造造活动的的规模收收益进行行个别的的分析，有有效率的的规模也也随不同同活动发发生巨大大变化。比比如说，组组件生产产的规模模高于组组装的规规模。与与企业总总体规模模的观点点相比，这这种分散散的观点点允许公公司调整整价值链链的不同同环节来来获得每每一个环环节的最最佳的规规模经济济。范围经济 相对来来讲，范范围经济济的概念念比较新新，也较较少被人人理解。它它基于这这样一个个观念：一些特特定收益益来源于于两个或或更多产产品的联联合生产产（或开开发、分分销）的的成本低低于各自自生产的的成本，这这种成本本削减的的产生愿愿与多个个原因。例例如，有有些资源源如信息息或技术术一旦在在一个生生产项目

19、目中得到到采纳，将将能够无无成本地地运用于于另一个个生产项项目中。范围经济的的战略重重要性来来源于多多元化经经营公司司在同一一价值链链或不同同价值链链中分享享投资和和分担成成本的能能力这是没没有实行行内部多多角化或或外部多多角化的的竞争者者所不具具备的经经济（收收益）的的源泉，这这种分享享和分担担可以在在部门间间、产品品间、市市场间和和包括在在联合使使用不同同类型的的资产上上实现。5、企业构构建全球球优势的的途径企业在跨国国经营中中一般通通过以下下途径来来追求竞竞争优势势：在日常经营营中获取取效率通过多国灵灵活性管管理风险险创新、学习习和调整整竞争优势的的来源战略目标国家差别规模经济范围经济在

20、日常经营营中获取取效率来源于工资资、资本本成本等等要素成成本的收收益在每一业务务活动中中扩展并并利用潜潜在的规规模经济济在不同市场场和业务务中分享享投资和和分担成成本通过多国灵灵活性管管理风险险管理在不同同国家比比较优势势方面来来源于市市场或政政策的变变化所产产生的各各种风险险在规模与战战略和经经营灵活活性间寻寻求平衡衡通过投资组组合分散散风险、创创造（更更多）方方案和不不搞孤注注一掷创新、学习习和调整整从组织与管管理的过过程与系系统的社社会差别别中学习习来源于经验验-成本降降低和创创新的利利益在不同产品品、市场场或业务务的组织织构成间间分享学学习6、企业保保持竞争争优势的的途径：能力资源能力

21、的特征：有价值稀有难于效仿不可取代独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低成本战略竞争优势保持构筑支持7、进攻与与防御性性战略 进攻性战略略 直接进攻 规避进攻 先发竞争 收购 防御性竞争争战略 第五章 跨国国公司的的参与战战略一、学习目目标: 认识跨国公公司面临临的全球球化和本本土化的的压力； 理解跨国、国国际、多多国与地地区战略略等跨国国战略的的内容； 理解出口、联联盟与国国际直接接投资等等参与战战略的内内容； 能够根据每每一种方方式的优优势与劣劣势和跨跨国公司司的需要要制定参参与战略略。二、知识要要点：1、理解跨跨国、国国际、多多国与地地区战略略等跨国国战略的的内容多国战略将将

22、当地反反应置于于首要的的位置，从从许多方方面看，多多国战略略不过是是差异化化战略的的一种形形态，公公司为密密切满足足顾客的的需要而而试图提提供具有有吸引力力的产品品或服务务跨国战略具具有两个个首要的的目标：寻求区区位优势势和从世世界范围围的经营营获取经经济效益益。区位位优势是是指跨国国公司根根据条件件要求，将将其价值值链活动动（例如如，制造造、研究究，开发发以及销销售）分分布或配配置在世世界上公公司能够够“最好或或以最低低成本”进行这这些活动动的任何何地方。为为进行全全球竞争争，公司司不仅要要将各国国视为潜潜在的市市场，而而且要视视为“全球平平台”。全球球平台是是指一家家公司能能够最好好地进行

23、行某些而而不是全全部的价价值链活活动的一一个国家家区位。国际化战略略与跨国国战略一一样，遵遵循国际际战略的的公司力力图销售售全球性性产品，并并在世界界范围内内采用相相似的营营销方法法。地区战略是是另一种种折衷战战略，它它试图将将全球化化水平更更高的跨跨国和国国际战略略的某些些经济效效率与区区位优势势同某些些当地调调整优势势相结合合。战略内容跨国战略国际战略多地区战略略地区战略世界市场是，具有尽尽可能适适应当地地条件的的灵活性性是，保留少少许灵活活性以适适应当地地条件性性不，视每个个国家为为独立的的市场不，但主要要地被作作为相似似市场来来对待（例例如，欧欧洲）单个价值链链活动的的世界定定位是，对

24、公司司最有价价值的任任何地方方-低成本本，高质质量不，或仅限限于复制制总部的的销售或或当地生生产情况况不，全部或或大部分分价值链链活动定定位于生生产或销销售国不，但地区区可以提提供一些些活动的的不同国国家区位位全球产品是，达到最最高可能能的程度度，必要要时有一一些当地地产品，公公司依赖赖于世界界范围的的品牌认认同是，达到最最高可能能的程度度，几乎乎没有当当地性改改变；公公司以来来世界范范围的品品牌认同同不，产品在在当地生生产，遵遵循当地地口味以以最好地地服务于于当地顾顾客的需需要不，但在一一个主要要的经济济区域内内提供相相似的产产品全球营销是，与全球球产品发发展相似似的战略略是，尽可能能不，营

25、销集集中于当当地国家家不，但整个个地区常常有相似似的战略略全球竞争活活动用任何国家家的资源源来攻击击和防卫卫在所有国家家攻击和和防止，但但资源来来自总部部不，以国家家为单位位计划竞竞争活动动并为其其融资不，但从地地区内来来的资源源可用于于进攻或或防卫 2、选择跨跨国、国国际、多多国与地地区战略略的依据据：全球化/本本土化压压力价值链中竞竞争优势势的主要要来源上游下游全球化压力力高跨国战略或或国际战战略地区战略妥妥协本土化压力力高地区战略妥妥协多地区战略略3、参与战战略的内内容：一般的参与与战略包包括出口口、徐克克交易、战战略联盟盟和对外外直接投投资，出口一般包包括两种种一般的的出口战战略：间间

26、接出口口与直接接出口。国际许可交交易是在在国内许许可方与与国外受受许可方方之间的的一种契契约协定定。许可可方通常常拥有可可向国外外受许可可方提供供的有价价值的专专利、专专有技术术、商标标或公司司品牌，换换取的事事，国外外受许可可方向国国内许可可方支付付使用费费。许可可交易为为公司国国际化提提供了一一种程序序最简单单、成本本最低且且风险最最小的机机制，但但是，许许可交易易并非仅仅适用于于小公司司或资本本有限的的公司，在在适当的的条件下下，即使使是巨型型跨国公公司也利利用许可可交易。国际战略联联盟是指指来自不不同国家家的两个个获两个个以上的的公司参参与商务务活动的的合作性性协定。这这些活动动可能包

27、包括从研研究开发发到销售售和服务务的任何何价值链链活动。国国际战略略联盟的的基本类类型主要要有两种种：股权权国际合合资企业业和非股股权联盟盟，前者者即通常常所说的的国际合合资企业业；后者者则通常常被称为为国际合合作联盟盟。外国直接投投资（FFDI）标志着国际化的最高阶段。尽管国际合资企业是外国直接投资（如涉及所有权）的一种特殊形式，但是，外国直接投资通常意味着跨国公司部分或全部地拥有另一国的一项经营。它与国际合资企业不同，母公司并没有建立一家新公司。4、选择不不同的参参与战略略的依据据：参与战略跨国战略多地区地区国际跨国出口出口使用不不同国家家的产品品向每个地区区出口相相似的产产品在世界范围围

28、内出口口母国生生产的全全球产品品向任何其他他国家或或地区出出口在最最有利的的区位生生产的全全球产品品许可许可当地公公司生产产按当地地条件做做出改变变的产品品许可当地公公司生产产安地区区条件做做出改变变的产品品仅在出口壁壁垒和其其他当地地要求限限制了从从母国进进口时进进行许可可仅在出口壁壁垒或其其他当地地要求限限制了从从最优生生产区位位进口时时或当地地风险因因素或其其他壁垒垒限制了了FDII时才进进行许可可战略合作联联盟当产品或服服务的当当地适应应需要合合作者的的知识时时才使用用当产品或服服务的地地区适应应需要合合作者的的知识时时才使用用当受自己资资源的要要求时（如如投资成成本），对对价值链链上

29、游活活动进行行联盟；在于许许可条件件相同时时，采用用下游环环节的联联盟当受自己资资源的要要求时（如如投资成成本或知知识），对对价值链链上游活活动进行行联盟；在于许许可条件件相同时时，采用用下游环环节的联联盟FDI在每个国家家拥有全全部价值值链活动动-从原材材料到服服务在地区内拥拥有全部部价值链链活动-在在地区内内按区位位优势分分配活动动对下游销售售和售后后服务使使用按区位优势势将筹供供、研究究开发、生生产或销销售投入入世界各各地 第六章 跨国公司的的组织设设计：组组织的一一般理论论一、本章学学习目标标： 了解组织设设计的重重要性； 了解组织设设计中的的影响因因素； 了解组织结结构基本本形式；

30、识别跨国公公司不同同类型的的组织结结构； 理解跨国公公司全球球化发展展中组织织结构的的演进路路径。二、知识要要点1、组织设设计的主主要影响响因素 企业战战略 企企业规模模 资源稀稀缺性 工作任任务与技技术特性性 环境不不确定性性 信息息技术与与网络 其中，战战略是影影响结构构的首要要因素。2、组织结结构概述述组织通常基基于职能能、地区区、产品品或它们们的组合合将工作作分解为为部门或或分部，每每一种组组织方式式都有其其优势和和劣势。1） 一般的职能能结构总 部人力资源会计和财务营销生产研究和开发2） 一般的产品品结构总 部产品D研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品C研究和开发生 产营 销

31、会计和财务人力资源产品B研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品A研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源3） 一般的地区区结构总 部南部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源西部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源北部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源东部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源4）一般矩矩阵型结结构矩阵管理的的核心问问题是双双重报告告制度：既向部部门经理理汇报工工作情况况，又向向项目经经理汇报报。 总 部财务部部门经理销售部部门经理生产部部门经理科研部部门经理产品部部门经理产品部一项目经理产品部二项目经理产品部三项目经理5）网络结结构3、实施

32、跨跨国战略略的组织织结构包包括1) 出口口部和子子公司企业总部国内职能或产品部门出口部门国内职能或产品部门来自所有的产品部门国外子公司的营销、销售和配送2）国际分分部具有国家或地区专长的人员企业总部国内分部产品线C国内分部产品线B国内分部产品线D国内分部产品线A国际分部所有产品 国外子子公司欧洲 国外子子公司日本 国外子子公司亚洲销销售部3）世界产产品组织织结构企业总部产品分部世界范围的产品群体B研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体C研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群

33、体A研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司4）世界矩矩阵结构构世界总部美国分部亚洲分部欧洲分部产品分部A国家级经理中国国家级经理中国国家级经理法国产品分部B国家级经理中国国家级经理日本国家级经理波兰产品分部C国家级经理中国国家级经理韩国国家级经理意大利5）跨国网网络结构构4、跨国公公司组织织结构特特征比较较和演化化路径世界产品结构跨国网络结构对全球战略的强调 历史发发展的一一般道路路世界矩阵结构出口部或国际分部世界地区结构对 当 地 战 略 的 强 调第七章 跨国组组织的控控制、协协调与沟沟通机制制一、本章学学习目标标： 了解对跨国国公司监监管的方方法； 理

34、解对跨跨国公司司组织控控制与协协调的重重要性； 掌握对跨跨国公司司控制与与协调的的方法； 理解有效效的沟通通； 掌握国际际团队的的定义和和内涵。二、知识要要点1、控制体体系的定定义 控制制体系有有助于建建立组织织的垂直直联系和和组织层层级结构构中的上上下联系系。 、1）获取有有效控制制的先决决条件首先是数据据管理体体系结构构化并提提供与公公司全球球业绩相相关的资资料； 第二个是经经理管理理机制，包包括选择择的标准准、奖惩惩体系等等。2）四类广广义的控控制体系系：产出出控制，官官僚控制制，决策策控制和和文化控控制。3）产出控控制体系系 产出出控制体体系是基基于经营营成果而而不是取取得这些些经营成

35、成果所采采用的过过程来评评估一个个单位的的绩效，最最普遍的的有营利利责任。4）官僚控控制体系系 典型型的官僚僚控制机机制包括括预算、统统计报告告、标准准的操作作程序和和决策的的集中化化。 5）决策控控制体系系 决策控制代代表组织织层级结结构中管管理者拥拥有的决决策权的的层次。6）文化控控制体系系 文化化控制体体系利用用组织文文化来控控制和影影响雇员员的行为为与态度度。 2、协调体体系的定定义协调体系有有助于建建立组织织的水平平联系。水平协调体体系主要要包括日日常文书书、直接接交流、联联络官角角色、任任务组、专专职协调调人和团团队。1）日常文文书所有的组织织利用比比如电子子邮件、备备忘录和和报告

36、等等日常文文书来协协调下属属单位的的活动。2）直接交交流 直接接交流意意味着管管理者或或工人面面对面的的交流。3）联络官官角色 联络络官角色色是指部部门中一一个人负负责与其其他部门门人员沟沟通的具具体职责责，联络络官角色色仅是管管理者工工作职责责的一部部分。4）任务组组 任务组是为为解决比比如进入入新市场场等具体体的组织织问题而而创建的的临时小小组。5）团队团队是组织织的相当当长时期期的单位位，来自自若干组组织下属属单位的的团队专专门研究究一些具具体问题题。 3、跨国组组织的沟沟通机制制管理沟通是是对沟通通概念的的延伸，它它不仅涵涵盖了个个体与个个体之间间的交流流，还包包含全体体之间以以及上下

37、下级之间间的沟通通。从本本质上说说，它是是一种管管理的重重要工具具，应用用好这个个工具能能使企业业的管理理流程更更加通畅畅、信息息交流更更加充分分，从而而高效地地实现管管理目标标。 第八章章 国际际战略联联盟：管管理与设设计一、本章学学习目标标： 理解战略联联盟的意意义； 识别战略联联盟的步步骤； 了解选择战战略伙伴伴的原则则； 了解联盟的的类型； 理解建立承承诺与信信任的重重要性； 理解安全防防御的建建立。二、知识要要点1、国际战战略联盟盟的意义义1）国际战战略联盟盟的定义义国际战略联联盟是指指来自不不同国家家的两个个或两个个以上的的公司参参与商务务活动的的合作协协定。 2）形成战战略联盟盟

38、的一种种基本逻逻辑是：两个或或两个以以上的公公司具有有不同的的能力。3）形成战战略联盟盟的基本本原因当地合作伙伙伴的市市场控制制力；政府要求；风险共担；技术交流；规模经济；低成本原材材料或劳劳动。2、国际战战略联盟盟的实施施战略联盟实实施的重重要步骤骤，主要要包括：如何连连接伙伴伴的价值值链、选选择战略略伙伴关关系、可可选择的的战略联联盟设计计、成功功管理战战略联盟盟中的人人力资源源管理问问题、建建立信任任与承诺诺的重要要性以及及怎样评评估战略略联盟的的绩效。 否 联盟对象可以接受吗？选择联盟对象确认需要整合和改善的价值链部分协议谈判：建立组织，建立信任和承诺选择联盟类型 是是 1）价值链链的

39、连接接公司战略意意图和目目标决定定着公司司在哪里里连接价价值链，而而价值链链上几乎乎每一个个环节都都存在连连接的可可能性。将将相同的的价值链链活动结结合在一一起的联联盟通常常是为了了取得有有效的经经营规模模、整合合合格的的人才和和共担风风险。2）选择合合作伙伴伴：关键键的一步步在寻找战略略伙伴中中必须有有一定的的标准：寻求战略互互补；依据互补技技能选择择伙伴； 寻求具有相相当的管管理风格格的公司司；寻找将能够够带来“适当”程度的的相互依依赖的伙伙伴； 避免“抛锚锚”伙伴； 评估与潜在在伙伴经经营政策策上的差差异； 评估与潜在在伙伴可可能出现现的跨文文化沟通通方面的的困难3）选择联联盟类型型联盟

40、类型参与程度解散难易是否要合同同法律实体 非正式的国国际合作作联盟通常参与范范围和时时间有限限，是一一种便利利的结合合容易，任何何一方都都可轻易易解决否无正式的国际际合作联联盟更深入的参参与，要要求交换换所有者者公司的的知识和和资源在合同到期期以前由由于公司司的法律律责任和和做出的的资源承承诺，因因此较难难解散是无国际合资企企业深入的参与与，要求求交换财财务，所所有者公公司知识识和管理理资源由于公司投投入了大大量资源源并对独独立的法法律体有有所有权权，因此此很难解解散是是，独立的的公司4）协商协协议对IJV和和ICAA双方联盟生产什什么产品品或提供供什么服服务？协议的执行行遵循哪哪一国家家的法

41、律律？各方高层管管理者的的贡献是是什么？怎样区分特特许权使使用费和和利润？应该怎样控控制公司司？谁拥有新的的公司开开发的新新产品或或新技术术？主要对IJJV新的合资企企业的名名称是什什么？双方的权益益贡献是是什么？合资企业董董事会的的构成怎怎样？5）战略联联盟的组组织设计计跨国公司对对其ICCA和IJVV具有5种典型型的管理理控制结结构，它它们包括括：主导母公司司 分享管理分开控制独立管理 轮流管理 6）战略联联盟的人人力资源源管理 国家战略联联盟的HHRM职职能包括括为联盟盟中所有有的职位位录用和和配备人人员，并并对联盟盟的人员员进行评评估。7）评估国国际战略略联盟绩绩效包括括：管理理过程 、组织学学习、竞争力力、营销、财物3、两难的的问题： 战略联联盟中安安全防御御的建立立