华为绩效考核,华为绩效管理制度22586.docx

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1、华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录第一章：总总则 4第二章：绩绩效管理理与绩效效考核的的程序 5第三章：绩绩效管理理作业流流程7第四章：员员工考核核类别及及考核内内容 10第五章：考考核监督督及反馈馈路径 12第六章：考考核结果果的应用用及违纪纪处罚条条例 14第七章：附附件16总 结35附件附件1：鱼鱼刺图17附件2：公公司年度度目标设设定表 18研发中心技技术部指指标等级级量表（关关联矩阵阵） 23附件3-11：指标标定义与与描述 26附件3-22：指标标定义与与描述28附件3-33：指标标定义与与描述29附件3-44：指标标定义与与描述31附件4：华华为研发发中心行行为观察

2、察量表示示例 32第一章 总则第一条：为为加强公公司对员员工的绩绩效管理理和绩效效考核工工作，特特制定本本制度。 绩效考考核的宗宗旨在于于：1、 考察员工的的工作绩绩效；2、 作为员工奖奖惩、调调迁、薪薪酬、晋晋升、退退职管理理的依据据；3、 了解、评估估员工工工作态度度与能力力；4、 作为员工培培训与发发展的参参考；5、 有效促进员员工不断断提高和和改进工工作绩效效。第二条：绩绩效管理理是指上上级为了了不断提提高和改改善下属属员工职职业能力力与工作作业绩所所做的一一系列管管理活动动。第三条：绩绩效考核核是指上上级对直直接下级级的工作作结果进进行定期期的评估估，是绩绩效管理理的一个个重要环环节

3、。第四条：绩绩效管理理和绩效效考核是是各级直直线管理理者不可可推卸的的责任，人人力资源源部负责责指导、监监督和提提供技术术方面支支持。第五条：员员工绩效效管理与与绩效考考核的档档案，是是公司重重要的人人力资源源管理基基础性 材料，必必须妥善善保管。第六条：本本制度规规定的绩绩效管理理与绩效效考核对对象包括括公司内内所有正正式签约约的员工工，除公公司副总总及以上上领导、业业务员、操操作工外外的本公公司之全全体员工工均适用用之.；试用期期（见习习期）人人员的考考核，不不属于本本制度范范围，由由公司招招聘与录录用制度度做出具具体规定定。第七条：本本制度规规定的绩绩效管理理与绩效效考核的的责任主主体是

4、各各职位的的直接管管理者，不不采取全全方位考考核的方方式，但但上级管管理者拥拥有员工工考核结结果调整整的权力力。第八条：各各级管理理者必须须强化对对绩效管管理与绩绩效考核核的观念念，牢固固树立绩绩效管理理与绩效效考核的的责任意意识，包包括：1、 员工的业绩绩就是管管理者的的业绩；2、 各级管理者者是员工工责任的的最终承承担者对对被评估估人的工工作业绩绩进行公公正地评评估，确确定被评评估人的的绩效评评估等级级；为被被评估人人的业绩绩达成提提供必要要的支持持.；（华为绩绩效考核核与,为为绩效管管理制度度）3、 不断提高和和改善下下属的职职业能力力和工作作业绩，是是管理者者不可推推卸的责责任；4、

5、在绩效管理理与绩效效考核过过程中，下下属必须须始终保保持高度度的参与与性，有有如实填填写个人人业绩之之义务，并并有权对对不公正正、不合合理的绩绩效评估估提出申申诉.各各级管理理者必须须随时与与下属进进行沟通通。（华为绩绩效考核核与,为为绩效管管理制度度）第二章 绩效管理与与绩效考考核的程程序第一条：绩绩效管理理与绩效效考核是是一个不不断循环环往复的的过程，其其基本程程序为：制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制制定绩效效计划：1、 各级主管根根据本年年度（或或考核周周期）公公司对员员工要求求和期望望，在与与员工协协商的基基础上确确定年度度（或考考

6、核周期期）工作作目标；2、 部门负责人人的考核核内容包包括：业绩目标、行行为目标标、管理理目标 、个人发展目标标。3、 非管理职能能职位的的考核内内容包括括：业绩绩目标、行行为目标标、个人人发展目目标。4、 各级主管将将设定的的目标填填写到相相应的年年度（或或考核周周期）考考核表中中，并确确定每项项目标的的权重；呈报上上级主管管认定后后，统一一交至人人力资源源中心备备案。第三条：管管理者必必须在下下属绩效效形成过过程中予予以有效效的指导导，并把把下属在在业绩形形成过程程中存在在的比较较突出的的问题、良良好的表表现以及及指导，如如实随时时记录，以以便为实实施绩效效管理积积累客观观依据。第四条：各

7、各级主管管在考核核时，必必须依据据客观事事实进行行评价，尽尽量避免免主观，同同时做好好评价记记录，以以便进行行考核面面谈。第五条：在在考核结结束后，各各级主管管必须与与每一位位下属进进行考核核面谈，面面谈的主主要目的的在于：1、 肯定业绩，指指出不足足，为员员工职业业能力和和工作业业绩的不不断提高高指明方方向；2、 讨论员工产产生不足足的原因因，区分分下属和和管理者者应承担担的责任任，以便便形成双双方共同同认可的的绩效改改善点，并并将其列列入下年年度（或或考核周周期）的的绩效改改进目标标；3、 在员工与主主管互动动的过程程中，确确定下年年度（或或考核周周期）的的各项工工作目标标和目标标任务指指

8、导书。第六条：考考核的结结果，经经上级主主管核准准后报人人力资源源中心，以以便进行行必要的的调整。第七条：人人力资源源中心在在对各部部门考核核结果进进行调整整后（如如需要），呈呈报总经经理核准准，并按按核准后后的考核核结果执执行。第八条：考考核资料料必须严严格管理理，一经经考核结结束，人人力资源源中心须须将原始始表格归归入员工工档案，员员工个人人和主管管只能保保留复印印件。（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）第三章 绩效管理作作业流程程流 程 图图权 责 单单 位说 明相 关 表表 单 研发部门门业绩指指标等级级量表或或修改草草案 工作量考核核制定修修改 沟通达达成共识识 审 核 ON

9、OK研发部门业业绩指标标等级量量表资料料管理 按目标标开展工工作 记录提提交相关关信息 自我评评估 绩效沟通绩效评估工作量考核核计算审 核 NOOK 交人力力资源中中心审核核存档 考核结果应应用评估结果分分析调整KPI是 否完成人力资源中中心事业部经理理、人力力资源中中心事业部经理理、人力力资源中中心分管高层领领导人力资源中中心事业部经理理统计负责人人事业部经理理事业部经理理、人力力资源中中心人力资源中中心人力资源中中心分管高层领领导绩效主管薪资专员人力资源中中心或评评估人人力资源中中心或评评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.

10、153.16岗位说明书书目标设定表表（研发发部）研发部门业业绩指标标等级量量表信息记录表表格行为观察量量表行为观察量量表行为观察量量表行为观察量量表3.1研发发部门业业绩指标标等级量量表的制制定或修修改草案案：3.1 KKPI的的制定:以公司的整整体目标标、部门门目标及及岗位说说明书为为依据，绩绩效主管管听取分分管高层层领导、事业业部经理理、人力力资源中中心的意意见，组组织草拟拟KPII草案。遵遵循自上上而下的原则，根根据公司司的整体体目标，分分解战略略鱼刺图图，制定定目标标设定表表（研发部）制制定各事事业部的的KPII，并分分解制定定下属科科室的KKPI，然然后再分分解制定定班组和个人人的K

11、PPI。制制定的KKPI内内容包括括指标名名称、目目标值、计计分方法法、权重、激励办办法、统统计方法法和统计计负责人人等内容容。需由上上下级共共同商讨讨达成一一致提交分管管高层领领导。（华为绩绩效考核核与,为为绩效管管理制度度）3.2 工工作量考考核办法法的制定定部门经理会会同人力力资源中中心，估估计部门门内不同同岗位的的情况，制制定各岗岗位的每每月具体体工作量量的考核核办法，并并将工作作量考核核结果与与绩效评评估得分分直接挂挂钩.部部门经理理及人力力资源中中心根据据新的部部门目标标或岗位位的调整整可提出出修改办办法。3.3 沟沟通达成成共识人力资源中中心会同同事业部部门针对对制定或或修改的的

12、草案进进行沟通通，收集集相关信信息，提提出修改改意见，并并初步确确定制定定或修改改方案。3.4 对对研发部部门业绩绩指标等等级量表表制定或或修改的的审核分管高层领领导负责责对KPPI制定定或修改改的方案案进行审审核，批批准生效效交人力力资源中中心备案案或退回回重新修修改。3.5 研研发部门门业绩指指标等级级量表的的资料管管理 人人力资源源中心负负责对获获得批准准的KPPI资料料管理，分分别以书书面形式式保存和和以电子文件形式式保存。3.6 部部门按目目标开展展工作 部部门应以以关键绩绩效指标标及具体体工作计计划为工工作重点点和努力力方向。3.7 提提交相关关信息 评评估周期期结束后后，统计计负

13、责人人应将负负责记录录统计的的信息在在规定时时间内提提交给绩效主管转转交。3.8 自自我评估估事业单位在在获得相相关信息息后完成成行为观观察量表表相关内内容的填填写。3.9 绩绩效沟通通 人力资源中中心依据据研发部部门业绩绩指标等等级量表表的相关关信息和和被评估估人的具具体工作作任务，在在收到事事业单位位提交的的行为观观察量表表后进行行面谈沟沟通，明明确前阶阶段的工工作业绩绩，分析析异常情情况，提提出改善善措施；确定下下阶段的的工作目目标和计计划，提提出被评评估人的的期望和和要求，及及为被评评估人提提供必要要的帮助助和资源源。（华为绩绩效考核核与,为为绩效管管理制度度）3.10 绩效评评估 评

14、估人人根据绩绩效沟通通达成意意见。3.11行行为观察察量表考考察 评估人人根据行行为观察察量表和和相关统统计负责责人提供供的信息息计算被被评估人人的具体体的考核核结果。3.12 审核 分管高高层领导导应了解解评估结结果的公公正性，并并保持所所有下级级评估结结果的一一致性的的原则上上，对评评估人提提交的行行为观察察量表和和考核结结果进行行审核批批准，如如未通过过审核则则退回评评估重新新评估。3.13 人力资资源中心心审核保保存人力资源中中心应对对行为观观察量表表评估结结果和考考核结果果进行进进一步审审核，追追溯原始始信息，了了解评估估过程的的规范性性，确保保行为观观察量表表评估结结果的真真实性。

15、并交总总经理审审阅后保保存。3.14 核发考考核工资资 薪资专专员根据据个人的的KPII评估分分值，按按考核工工资（实际际评估分分值/55）于115号前前核发考考核工资资。3.15 绩效评评估结果果分析3.16行行为观察察量表修修改意见见的审核核 修改意意见交人人力资源源中心进进行审核核，审核核后由组组织开展展修改行行为观察察量表的制定工作作，形成成绩效管管理的良良性循环环。3.17 被评估估人的申申诉被评估人如如认为评评估结果果不公平平或不合合理，应应在获得得评估结结果的二二个工作作日内向向高层分分管主管管或人事事科提出出申诉，申申诉受理理人需在在三个工工作日完完成调查查并给被被申诉人人以明

16、确确答复。3.18 附件： 华为研发发中心行行为观察察量表目标设定定表（研研发部）（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）第四章 员工考核类类别及考考核内容容第一条：考考核目的的：1、作为晋晋升、解解雇和调调整岗位位依据。2、作为确确定工资资、奖励励依据。3、作为潜潜能开发发和教育育培训依依据。4、作为调调整人事事政策、激激励措施施的依据据，促进进上下级级的沟通通。5、考核结结果供生生产、采采购、营营销、研研发、财财务等部部门制定定工作计计划和决策时参考考。第三条：考考核原则则第四条：考考核人员员：管理类：三三级管理理（监督督者）、四四级管理理（管理理者）、五五级管理理 （领导者）；技术类：

17、系系统、软软件、硬硬件、IIT、技技术支援援、 制造；营销类：产产品、销销售、营营销策划划、市场场财经、 公共关系；专业类：计计划、流流程管理理、人力力资源、财财经、 采购、项项目管理理、秘书书 ；操作类：事事务、司司机、保保安、基基层管理理、现场场工程师师、技术术员、装装配、调测 。第五条：周周期（1）分为为定期考考核（每每周、旬旬、月度度、季度度、半年年、年度度）、不不定期考考核。季季度考核核于各季季度结束束后十日日内完成成，年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成。（2）基层层人员考考核以月月为周期期；中高高层考核核以季度度为周期期；高层层以年为为周期计计件工人人以半年年为周期期，职能能

18、部门人人员包括括销售人人员和销销售支持持人员以以月为周周期， 研发人人员以项项目周期期为评价价周期，高高层管理理人员以以年度 为为周期。第六条：考考核程序序：绩效效考核的的一般过过程分为为：确定定考核内内容、制制定绩效效考核标标准、实施考考核、考考核结果果的分析析和评定定、结果果反馈与与实施纠纠正、结结果运用。考核关系：考核关关系分为为直接上上级考核核、直接接下级考考核、同同级人员员考核。不同考核对对象对应应不同的的考核关关系。第七条：考考核维度度：符合公司目目标的管管理和业业务活动动行为的的结果是是绩效考考核的主主要内容容，即考核员工对对公司的的贡献（或或者对公公司成员员的价值值进行评评价）

19、。考核维度必必须根据据考核内内容而设设计，考考核维度度即对考考核对象象考核时时的不同角度、不不同方面面。公司司对员工工的考核核维度包包括业绩绩目标、行行为目标标、管理目标、个个人发展展目标。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考核维度、不不同的测测评指标标。第八条：季季度考核核1、季度考考核时间间（如遇遇节假日日顺延）1）第一季季度考核核：4月月1日10日日；2）第二季季度考核核：7月月1日10日日；3）第三季季度考核核：9月月1日10日日；4）第四季季度考核核：1月月8日20日日（其中中包括年年度考核核）。第十条：年年度考核核：年度度考核分分为个人

20、人考核和和部门考考核两种种情况。1、 个人年度考考核：公公司除总总经理之之外的所所有人员员均需参参加年度度考核。主要是对员员工本年年度的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度进行行全面综综合考核核。年度度考核要要对员工工的能力力、长期期表现进进行评价价，在季季度考核核维度上上增加能能力维度度。年度度考核作作为晋升升、淘汰汰、评聘聘以及计计算年终终奖金、培培训的依依据。对对新入职职员工、调调动新岗岗位的员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经考考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核，考考核结果果视为合合格。2、部门年年度考核核：反映映部门整整体对于

21、于公司的的贡献。第十一条：考核指指标的权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同的考核人人评价时时的相对对重要程程度。具具体权重重见季度度考核和和年度考考核的相关内容。第十二条：综合评评定等级级通过加权计计算个人人考核统统计表中中的考核核指标得得分与考考核维度度得分，得得到被考核人人的个人人综合得得分。根根据个人人评分情情况与比比例限制制综合评评定个人等级。综综合评定定结果共共分为四四级，分分别是优优秀、合合格、基基本合格格、不合格，具具体定义义见表22。（华为绩绩效考核核与,为为绩效管管理制度度）第五章 考核监督及及反馈路路径第一条：申申诉受理理

22、机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源部申诉诉。考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源部是考核核管理委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责协调、处理。第二条：申申诉受理理 1、人人力资源源部接到到职工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。 2、受受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门经经理/主主任进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。 3、申申诉处理理答复：人力资资源部应应

23、在十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第三条：申申诉流程程图（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果第六章 考核结果的的应用及及违纪处处罚条例例第一条：考考核结果果应用在在月度奖奖金的分分配,年年度奖金金的分配配,绩效效工资的的确认.采用强强制分步步法具体体划分为为

24、五个等等级，考考核等级级对应的的分配比比例如表表一：表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称称职）E（不称职职）标准40月基基本薪酬酬30月基基本薪酬酬20月基基本薪酬酬10月基基本薪酬酬无比率（%）52050205注：基本薪薪酬基基本工资资绩效效工资第二条：考考核结果果应用在在不良事事故考核核方面,根据相相关不良良事故造造成不良良后果的的程度，划分分为重大大、一般般、轻微微三个等等级。第二条：考考核结果果应用以以下几个个方面：1、 晋级资格的的确认；2、 晋等资格的的确认；3、 晋职资格的的确认；4、 培训资格的的确认；5、 其他资格的的确认。第四条：考考核成绩绩与奖金金的关系系为

25、：1. 月度考核不不称职的的员工，免免月度奖奖；2. 连续两次考考核不称称职者，警警告；3. 累积三次考考核不称称职者，辞辞退；4. 年度考核不不称职者者，免年年度奖；5. 连续两年考考核不称称职者，辞辞退；（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）6. 其他考核等等级的享享受标准准，参见见华为为有限公公司等级级薪酬管管理制度度；第五条: 员工考考核与晋晋级的关关系为：1、 考核不称职职者，免免晋级；2、 考核等级为为基本称称职以上上（含基基本称职职）者，可可在本职职等内晋晋升一级级；3、 考核成绩为为优秀者者，可在在本职等等内晋升升一级；4、 不管哪种晋晋级情况况，如果果在本职职等内没没有晋

26、级级空间，则则不能晋晋级。第六条：考考核成绩绩与职务务晋升的的关系，由由人力资资源中心心根据具具体情况况拟订，呈呈报总经理核准准后执行行。第七条：培培训资格格的确认认： 1、凡凡涉及需需要提高高员工履履行工作作职责能能力的培培训，由由各级主主管根据据考核结结果提出出，经部部门汇总总后报人人力资源源中心统统一安排排； 2、凡凡涉及员员工职业业发展能能力培养养，由部部门经理理根据员员工连续续两年考考核优秀秀的结果果以及员员工职业业发展报报告，报报人力资资源中心心，以便便编制单单独的职职业培训训计划； 3、部部门经理理及部门门经理以以上人员员的脱产产培训条条件，见见相关管管理制度度。第八条：凡凡出现

27、涉涉及劳动动合同规规定的严严重违纪纪、违规规行为，实实行单项项否决，予予以辞退。第九条：享享受等级级工资制制员工在在出现以以下几种种情况时时，不予予考核：1、 病事假月度度累计33天者，不不予以月月度考核核，同时时免奖；2、 病事假全年年累计115天者者，不予予以年度度考核，同同时免奖奖；3、 其他总经理理认为不不予以考考核的事事项。第七章 附则第一条：本本规定未未尽事项项，另行行规定或或参见其其他规定定的相应应条款。第二条：本本规定的的解释权权在人力力资源部部。第三条：本本规定由由总经理理核准并并报董事事会。第四条：本本规定自自颁布之之日起生生效，修修改时亦亦同。（华为绩效效考核与与,为绩绩

28、效管理理制度） 工具1-1：公司年度目目标设定定表员工姓名： 李大大勇 工工号： 1177 职位名名称： 研发发中心技技术部经经理 部门： 研发发中心技技术部 到职日日期： 20015年4月月5 日日 绩效周期：自20015年4月月 至 20116年3月月业绩目标 权重：60%业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术术研发效效率1、 技术研发方方案实施施2、 技术研发成成果技术方案采采用率30% 工作目目标按计计划完成成率90%开发成果验验收合格格率产品品30% 技术重重大创新新3次12月20%增加技术转转化新产产品能力力1、 申请研发新新技术数数量2、 技术可行性性科研项目申申请成功功

29、率30% 科研研课题完完成量60%产品技术稳稳定性2 试验事事故发生生次数212月10%降低新技术术研发成成本1、 技术对生产产单位时时间2、 技术对生产产单位成成本3、 技术对生产产单位产产品技术创新使使标准工工时降低低率0.55小时技术创新消消耗降低低率2新产品品利润贡贡献率一一等10%6月10%保持核心技技术的地地位1、 技术研发费费用控制制率技术研发费费用控制制率10%12月10%续前表（华华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）行为目标 权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指指对研发发工作勇勇挑重担担，敢于于负责，勇勇于负责责所表现现出来的的行为。30% 信息安安全与保保密意识

30、识信息安全及及保密意意识是指指能严格格按照公公司信信息安全全管理规规定执执行，保保守公司司研发机机密的行行为。30%协作精神协作精神是是指能够够关心下下属，并并与合作作者建立立良好关关系，协协同完成成工作的的行为。20%进取精神进取精神是是指有很很强的开开拓进取取精神，愿愿意承担担风险和和责任的的行为。20%续前表（华华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）管理目标 权重：10%管理目标定义权重计划制定和和执行能能力是指能制定定可操作作性强的的研究计计划书，并并能切实实把握项项目进度度，使项项目进度度按计划划进行的的能力。30%质量控制能能力是指能对系系统的质质量进行行很好的的控制，并并对工作

31、作中遇到到的困难难能迅速速解决的的能力。30%成本节约是指通过对对流程和和研发项项目的控控制，在在完成研研发计划划的前提提下，减减少研发发投入的的能力。25%员工关系管管理是指能够与与下属建建立和谐谐的关系系，协调调下属间间的矛盾盾，有效效的管理理员工的的能力。15%续前表（华华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）个人发展目标 权重：10%优势改进之处1、了解研研发行业业的发展展及趋势势，具备备丰富的的研发经经验。1、深入地地了解当当前最新新的知识识和技术术，并能能够意识识到它们们在产业业界的应应用。2、关注行行业发展展动态，研研究新呈呈现和条条件成熟熟的业务务模式和和商业模模式2、在仔细细

32、权衡代代价和利利益、利利与弊的的基础上上作出某某种决策策，为了了使公司司获得较较大利益益，甘愿愿冒险。3、恰当地地运用已已有的概概念、方方法、技技术等多多种手段段找出最最有效的的解决问问题的方方法。3、及时对对员工给给予反馈馈，对员员工工作作进行客客观评价价，给予予肯定或或者鼓励励。4、具有较较强的分分析判断断能力4、主动与与其他成成员的进进行沟通通，积极极寻求并并尊重他他人对问问题的看看法和意意见；鼓鼓励 群体中中的其他他成员，从从而促进进群体成成员之间间的合作作或提高高群体的的合作气气氛。5、根据集集团战略略规划，负负责集团团发展模模式研究究5、组织分分析主要要竞争对对手，包包括其发发展战

33、略略、产品品策略，以以及市场场拓展策策略等，为为制定集集团发展展战略提提供参考考（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度）个人发展目目标行动计划衡量标准完成时间权重提高技术知知识水平平，开发发创造新新的科研研项目。巩固现有知知识，并并不断吸吸收新信信息，根根据市场场分析，多多方知识识结合研研发新产产品。获得的技术术资格证证书；专利申请；参加研讨会会的数量量。18个月40%提高管理能能力参与负责项项目的系系统分析析及架构构设计，并并监督、审审核项目目完成的的阶段性性目标；统筹项项目开发发工作。研发项目按按计划完完成率。12个月30%注重员工培培养负责研发队队伍的建建设与培培养，经经常组织织开发人

34、人员的培培训学习习，强化化开发技技巧，提提高研发发能力。参加培训的的次数；培训考核的的成绩。12个月30%研发中心技技术部指指标等级级量表（关关联矩阵阵）部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分等级）职位KPII（技术人人员）职位KPII（研发人人员）职位KPII（研发发部经理理）新技术开发发新产品开发发计划完完成率新技术方案案设计采采用率使用百分比比（%）一等：330%二等：155%30%三等：115%技术方案设设计数量量技术研究方方案可实实施性研研究审核研发项项目开发计划实实施完成成率使用百分比比（%）一等：990%二等：700%90%三等：770%技术设计完完成及时时

35、率新技术项目目计划研研究完成成率控制研发进进度新产品立项项开发成果验验收合格格率产品品使用百分比比（%）一等：110%二等：5%10%三等：55%技术服务满满意度技术评审合合格率ISO90001质质量控制制专利申请一等：33次二等：2次次三等：11次核心技术的的地位申请研发新新技术数数量科研项目申申请成功功率使用百分比比（%）一等：330%二等：155%30%三等：115%科研项目申申请数量量组织新技术术可实施施性，监监督技术术资料完完整性，实实时新技技术跟踪踪科研课题完完成量使用百分比比（%）一等：660%二等：400%60%三等：440%科研课题完完成数量量技术可行性性研究新技术稳定定性测

36、试试一等：22二等：35三等：66新技术测试试新技术试验验事故发发生次数数一等：22二等：35三等：66新技术转化化产品技术对生产产单位时时间贡献献技术创新使使标准工工时降低低率进前标准工工时改改进后标标准工时时一等：00.5小小时二等：0.500.255小时三等：00.255研发成果评价研发成成果对于于公司价价值的大大小技术对生产产单位成成本贡献献技术创新使使材料消消耗降低低率改进前工序序材料消消耗改进进后消耗耗一等：22单位二等：02单位位技术对生产产单位产产品利润润贡献新产品利润润贡献率率使用百分比比（%）一等：110%二等：5%10%三等：55%研发成本控控制技术研发费费用控制制率使用

37、百分比比（%）一等：110%二等：100%15%三等：115%技术改造费费用控制制率研发成本降降低率研发成本控控制严格按预算算和制度度控制非非生产性性费用的的支出研发周期控控制一等：提前前2个月月完成计计划二等：按时时完成计计划三等:未按按时完成成计划指标定义与与描述指标名称开发计划实实施完成成率指标定义每季度内按按研发计计划完成成工作目目标比率率设立目的考察技术员员一定时时期内执执行计划划的能力力计算公式=实际完完成工作作量 100%计划完成工工作量考核等级 （文字字/数字字）使用百分比比（%）一等：990%二等：700%90%三等：770%相关说明 该指标按照照部门分分解给个个人的计计划执

38、行行 该指标指完完成有效效工作目目标比率率 统计过程直直接由经经理负责责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经经理及各各环节负负责人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格（华为绩效效考核与与,为绩绩效管理理制度） 指标定义义与描述述指标名称开发成果验验收合格格率指标定义单位产品符符合质量量标准的的比率设立目的考察新产品品质量计算公式= 实际合合格量 100%新产品检测测量考核等级 （文字字/数字字）使用百分比比（%） 一一等：10%二等：5%10%三等：55%数据收集与与技术部数据核对研发中心经经理及各各环节负负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格格指标定义与与描述指标名称专利申请

39、指标定义研发项目申申请专利利技术的的数量设立目的检验研发项项目形成成专利能能力计算公式=专利数数量 100%专利申请数数量考核等级 （文字字/数字字）使用百分比比（%） 一等：990%二等：700%90%三等：770%相关说明 该指标按照照部门分分解给个个人的计计划执行行， 该指标指完完成有效效工作目目标比率率 统计过程直直接由经经理负责责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经经理及各各环节负负责人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格 指标定定义与描描述指标名称科研课题完完成量指标定义每季度科研研课题按按计划完完成数量量设立目的考察研发人人员执行行计划能能力计算公式=实际完完成研发

40、发课题工工作量 100%计划研发课课题工作作量考核等级 （文字字/数字字）使用百分比比（%） 一等：60% 二等：40%60% 三等：40%相关说明大项目，按按项目分分解阶段段完成数数量计算算；小项目目，按项项目完成成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经经理及各各环节负负责人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格华为研发中中心行为为观察量量表示例例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任任务15%1、人员配配置合理理。 口1.40.30.32、任务分分工合理理。 口1.40.30.3计划制定和和执行能能力25%3、制定计计划书可可操作性性强。