决策实用培训教程26664.docx

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1、n第二篇 决策与与计划第二章 决策教学目的的与要求求决策策渗透贯贯穿于计计划、组组织、领领导和控控制四项项职能以以及管理理的各个个层次之之中，从从这个角角度来看看，管理理者也常常被称为为决策者者。在本本讲中，将将介绍决决策的基基本概念念、决策策过程以以及决策策的方法法和技术术。主要内容容决策策的基本本含义、原原则；决决策的过过程和决决策的基基本方法法；决策策的类型型；古典典决策、行行为决策策理论。本章重点点决策策基本含含义、原原则；决决策的过过程；决决策的基基本方法法。本章难点点古典典决策理理论、行行为决策策理论等等。教学要求求了解解：决策策的基本本含义、原原则；理解：决策策的过程程和决策策的

2、基本本方法；掌握：古典典决策理理论、行行为决策策理论。教学课时时 66课时第一节 决决策与决决策理论论为什么先讲讲决策？（1）为了了明确组组织的目目标和方方向，用用最佳的的途径和和步骤实实现组织织的目标标和方向向必须先先要进行行决策。（2）决策策渗透于于管理的的所有四四个职能能中，比比如：计划：组织织的长远远目标是是什么？什么战战略能够够最好地地实现这这些目标标？组织织的短期期目际应应该是什什么？组织：职务务如何设设计？组组织何时时应实行行改组？领导：应当当如何对对待缺乏乏积极性性的雇员员？哪种种领导方方式最有有效？控制：组织织中的哪哪些活动动需要控控制？如如何控制制这些活活动？创新：开发发哪

3、些新新产品、新新市场？实际上，管管理者常常被称为为决策者者。 其实我们生生活中有有很多决决策：比如：何时时吃午饭饭？周末末怎么度度过？某某件事情情究竟要要不要向向领导汇汇报？ 等等等都是决决策一、决策的的定义什么是决策策？ 一个简简单的定定义：“从两个个以上的的备选方方案中选选择一个个的过程程”（里基基格里）美国学者亨亨利 艾伯斯认为为：“决策有有狭义和和广义之之分。狭狭义地说说，决策策是在几几种行为为方针中中做出选选择；广广义地说说，决策策还包括括在做出出选择之之间必须须进行的的一切活活动。”美国著名的的经济学学家赫伯伯特 A 西西蒙，决决策学派派的代表表人物，指指出，“决策是是管理的的心脏

4、，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”。路易斯等人人认为：“决策是是管理者者识别并并解决问问题的过程，或或者管理理者利用用机会的的过程。”利用机会：在第223届洛洛杉矶奥奥运会前前夕，正正当柯达达公司与与奥委筹筹备人员员为赞助助费讨价价还价时时，富士士主动出出击，积积极申请请参加赞赞助，甚甚至把赞赞助费由由4000万美元元提高到到7000万美元元，使得得奥运会会上，富富士大出出风头，销销量激增增，给柯柯达以重重创。1998年年，当时时的中国国政府面面对负债债和亏损损累计近近百亿元元、一触触即溃的的中国感感光业，已已经没有有了退路路，时间间再拖下下去，整整个感光光业性命命堪忧。因因此中央央政

5、府的的态度是是，如果果要合资资就对全全行业合合资。国国务院总总理朱榕榕基亲自自抓起了了这件事事，但富富士似乎乎无意接接下这么么大的烂烂摊子，甚甚至当中中国政府府要人访访问日本本提出要要会见富富士方面面时竟遭遭到了拒拒绝。所所以应该该说，从从作为当当时在中中国感光光材料市市场居于于霸主地地位的富富士回避避和拒绝绝中方开开始，就就已经意意味着富富士输掉掉了在中中国的前前途，至至少在220011年前是是这样，而而却抓住住了这个个难得的的机遇，从从而获得得了竞争争的绝对对优势。有关决策的的定义，还还有很多多不同的的描述。但但是，由由以上管管理者的的定义可可以发现现，决策策具有以以下要素素：（1）主体体

6、：管理理者，不不同的管管理者决决策结果果不同。可可以个人人决策，也也可以集集体决策策；决策策者可能能保守，也也可能冒冒险。 比如：中国队队踢足球球领先的的时候，中中国教练练喜欢保保住战果果，外籍籍教练喜喜欢继续续进攻。（2）内容容：方案案，方案案要可选选并且可可行 （3）本质质：过程程，过程程包含66个步骤骤（4）目的的：解决决的问题题或者利利用机会会，决策策不能无无的放矢矢二、决策的的原则决策的本质质是选优优，对决决策方案案如何选选优，管管理学家家赫伯特特 西蒙提提出“有限理理性”的原则则。即我我们所说说的“满意原原则”，而不不是“最优原原则”。如果要达到到最优原原则 ，必须须：l容易获得与

7、与决策有有关的全全部信息息 l真实了解全全部信息息的价值值所在，并并据此制制订所有有可能的的方案 l准确预期到到每个方方案在未未来的执执行结果果 但在现实中中，上述述这些条条件往往往得不到到满足：l决策者很难难收集到到反映这这一切情情况的信信息 l对于收集到到的有限限信息，决决策者的的利用能能力也是是有限的的，从而而决策者者只能制制订数量量有限的的方案 l决策时所预预测的未未来状况况可能与与实际的的未来状状况有出出入所以，决策策遵循的的是满意意原则，而而不是最最优原则则 三、决策的的依据1、目标，目目标是行行动和决决策的方方向。不不同的目目标有不不同的决决策目标的高低低：法乎乎其上，仅仅得其中

8、中；法乎乎其中，仅仅得其下下目标的偏好好：你办办企业是是为了赚赚钱？把把自己设设计的产产品生产产出来？兴趣？服务社社会大众众？2、适量的的信息，管理者者决策离离不开信信息，信信息的数数量和质质量直接接影响决决策水平平。因此此管理者者在决策策的过程程中要尽尽可能地地通过多多种渠道道收集信信息。但但信息的的获取和和使用也也需要成成本，管管理者不不能不记记成本地地收集； 四、决策的的理论（一）古典典决策理理论 古典决策理理论又称称规范决决策理论论，是基基于“经济人人”假设提提出来的的，主要要盛行于于20世纪纪50年代代以前。古古典决策策理论认认为，应应该从经经济的角角度来看看待决策策问题，即即决策的

9、的目的在在于为组组织获取取最大的的经济利利益。管理决策被被认为是是理性(RRatiionaal)的的：管理理者在具具体的约约束条件件下做出出一致的的、价值值最大的的选择。一一个完全全理性的的决策者者，会是是完全客客观的和和合乎逻逻辑的。他他会认真真确定一一个问题题并会有有一个明明确的、具具体的目目标。而而且，决决策制定定过程的的步骤会会始终如如一地导导向选择择使目标标最大化化出方案案。古典决策理理论的主主要内容容是：（1）问题题清楚。在在理性决决策中，问问题是清清楚的、无无歧义的的；（2）要实实现单一一而明确确的目标标。在理理性决策策中没有有目标冲冲突，决决策者的的目标是是唯一的的、明确确的、

10、试试图实现现的目标标；（3）已知知的选择择。理性性决策假假设决策策者能够够全面掌掌握有关关决策环环境的信信息情报报，确定定所有相相关的标标准，并并能列出出所有可可行的方方案。而而且，决决策者还还能意识识到每一一方案的的所有可可能的结结果。 （4）明明确的偏偏好。理理性决策策假设标标准和方方案能按按其重要要性进行行排序，并并且决策策标准是是一贯的的，这些些标准的的权重是是不随时时间而变变化； （5）没没有时间间和成本本的约束束。决策策者能获获得有关关标准和和方案的的全部信信息，因因为它假假设没有有时间和和成本的的限制。时间和成本本指收集集信息、做做出决策策的所需需要花费费的时间间和资源源。（6）

11、流程程清晰。决决策者应应建立一一个合理理的自上上而下的的执行命命令的组组织体系系；（7）最大大报偿。理理性决策策者总是是选择那那些能产产生最大大经济报报偿的方方案。但但既然我我们关心心组织的的管理决决策制定定，我们们便需要要增加一一个更深深层次的的假设：理性管管理决策策假设决决策制定定是为了了取得最最佳的组组织经济济利益，即即决策者者被认为为是取得得组织利利益最大大化，而而不是他他个人的的利益最最大化。管理决策可可以遵循循理性假假设的情情况：如如果一位位经理面面对这样样一个简简单的问问题，在在此中它它的目标标明确方案极极少，时时间压力力很小，挑挑选评价价方案成成本很低低，组织织文化支支持革新新

12、和承担担风险，并并且结果果又是相相当具体体和可衡衡量的，那那么决策策过程可可以遵从从理性假假设。但但是管理理者面临临的大多多数决策策并不完完全符合合上述情情况：（1）个人人的信息息处理能能力是有有限的。在在短时间间的记忆忆中，大大多数人人仅能维维持7条条左右的的信息。当当决策变变得复杂杂时，个个人试图图建立简简单的模模型，这这样能使使他们将将问题减减化到可可以理解解的程度度。例如：你要要评价一一个人好好不好，信信息很多多。那么么我们建建立一个个简单的的模型，把把对人的的总体印印象分为为德、能能、勤、技技（2）感性性偏见可可以歪曲曲问题本本质。比比如，除除非在侦侦探故事事中，否否则事实实自己不不

13、会说话话它们们必须加加以解释释。决策策者的背背景，在在组织中中的地位位、利益益和过去去的经验验，使他他的注意意力集中中于一定定的问题题而忽略略其他问问题。组组织文化化同样可可以歪曲曲一个管管理者的的认识：有时管管理者看看不到他他们认为为不存在在的事情情。（3）许多多决策者者选择信信息是出出于其易易获得性性，而不不是出于于其质量量。因此此造成重重要的信信息比易易获得的的信息在在决策中中权重更更轻。 （4）决决策者倾倾向于过过早地在在决策过过程中偏偏向某个个具体的的方案，从从而左右右着决策策过程，使使之趋向向于某个个方案。比如：你爸爸爸要送送你一部部手机，你你可能一一早就想想好了要要个什么么品牌什

14、什么型号号的了，不不会说先先去做一一下调查查，看看看哪个的的性价比比最好（5）从前前的决策策先例制制约者现现在的选选择。决决策极少少是简单单的；孤孤立的事事件。把把它们描描述成为为选择流流中的一一系列点点更为贴贴切。大大多数决决策实际际是许多多长期分分决策的的积累。（6）组织织是因不不同的利利益群体体组成的的。从而而使得它它很难，甚甚至不可可能建立立起一种种为实现现单一目目标的共共同努力力。因此此，决策策很少直直接指向向实现整整个组织织的目标标，而是是在对问问题有不不同看法法和对方方案有不不同偏好好的管理理者之间间，留有有一个不不断商讨讨的余地地；不同同利益的的存在决决定了目目标、方方案相结结

15、果的差差异。讨讨价还价价是必小小可少的的，以求求达成妥妥协和支支持最后后方案的的实施。在在模糊和和矛盾的的环境中中，决策策很大程程度上是是权力和和政治施施加影响响的结果果。例：97年年世界杯杯预选赛赛，中国国队很多多人指挥挥球队，结结果每个个人指挥挥场上几几个队员员，主教教练反而而指挥不不动了，场场上乱成成一锅粥粥。戚务务生最后后说：我我负我该该负的责责任。比如：过春春节回老老家，妈妈妈想回回你姥姥姥家，爸爸爸想回回你奶奶奶家，这这个就是是他们处处于不同同利益产产生的分分歧，最最后通常常是妥协协，一年年回一个个家。（7）组织织对决策策者施加加着时间间和成本本的压力力。反过过来，这这限制了了一个

16、管管理者所所能寻找找到的可可行方案案数量。从从而人人们趋向向于在旧旧方案的的附近寻寻找新方方案。（8）尽管管有着潜潜在的不不同见解解，但在在大多数数组织的的文化中中都存在在强烈的的保守偏偏见。大大多数组组织的文文化都是是强化维维持现状状，而不不鼓励风风险承担担和创新新。在这这样的文文化中，雇雇员常因因为“合格队队员”而不是是兴风作作浪者而而受到奖奖赏，错错误的选选择对决决策者生生涯的影影响，比比发展一一种新思思想的影影响更大大。故决决策者要要花更多多的精力力避免错错误而而不是发发展创新新的设想想。古典决策理理论忽视视了非经经济因素素在决策策中的作作用，这这种理论论不一定定能指导导实际的的决策活

17、活动，从从而逐渐渐被更为为全面的的行为决决策理论论代替。 尽管存在着着完全理理性的局局限，人人们还是是希望管管理者遵遵循理性性过程。管管理者们们知道，“好的”决策者必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行动。这样管理者才能表现出正确的决策行为；而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性相结合的结果。行为决策理理论赫伯特AA西蒙蒙，他在在管理理行为一一书中指指出，理理性的和和经济的的标准都都无法确确切说明明管理的的决策过过程，进进而提出出“有限理理性”标准和和“满意度度”原则。有限理性是是把问题题的本质质特征抽抽象为简简单的模模型而而

18、不是直直接处理理全部复复杂性的的决策行行为。然然后在在组织的的信息处处理限制制相约束束下，管管理者努努力在简简单的模模型参数数下采取取理性行行动。其其结果是是一个满满意的决决策，而而不是一一个最大大化的决决策，即即是一个个解决方方案“足够好好”的决策策。影响决策者者进行决决策的不不仅有经经济因素素，还有有其个人人的行为为表现，如如态度、情情感、经经验和动动机等。决策制定的细节强列地受到决策者个人利益组织文化内部政治及权力考虑的影响。行为决策理论的主要内容是：（1）人的的理性介介于完全全理性和和非理性性之间，即即人是有有限理性性的；非理性：也也可以理理解为感感性，就就是靠情情绪、靠靠直觉来来的。

19、（2）决策策者在识识别和发发现问题题中容易易受知觉觉上的偏偏差的影影响； 知觉是客客观事物物直接作作用于人人的感觉觉器官，人人脑对客客观事物物整体的的反映。例例如，有有一个事事物，通通过视觉觉器官感感到它具具有圆圆圆的形状状、红红红的颜色色；通过过嗅觉器器官感到到它特有有的芳香香气味；通过手手的触摸摸感到它它硬中带带软；通通过口腔腔品尝到到它的酸酸甜味道道，反映映成苹果果。（3）由于于受决策策时间和和可利用用资源的的限制，决决策者选选择的理理性是相相对的；（4）在风风险型决决策中决决策者往往往厌恶恶风险，倾倾向于接接受风险险较小的的方案 （5）决策策者在决决策中往往往只求求满意的的结果，而而不

20、愿费费力寻求求最佳方方案 三、决策的的类型从决策的重重要性看看，可把把决策分分为战略略决策、战战术决策策与业务务决策。 从环境因素素的可控控程度看看，可把把决策分分为确定定型决策策、风险险型决策策与不确确定型决决策。从决策所涉涉及的问问题看，可可把决策策分为程程序化决决策与非非程序化化决策。从决策影响响的时间间看，可可把决策策分为长长期决策策与短期期决策。 从决策的主主体看，可可把决策策分为集集体决策策与个人人决策。 从决策的起起点看，可可把决策策分为初初始决策策与追踪踪决策 。按决策的目目标。变变量等是是否可以以用数量量来表示示，可将将其划分分为定量量决策和和定性决决策。 根据决策目目标数量

21、量的多少少，可将将其划分分为单目目标决策策和多目目标决策策。 第二节 决决策的过过程决策的过程程一、识别问问题 问问题识别别是主观观的，并并且，那那些不正正确地、完完美地解解决了错错误问题题的管理理者，与与那些不不能识别别正确问问题而没没有采取取行动的的管理者者干得一一样差。问问题识别别在决策策制定过过程中既既非简单单也并并非不重重要。 在在某些事事情被认认为是问问题前，管管理者必必须意识识到差异异，他们们不得不不承受采采行动的的压力同时，他他们必须须有采取取行动所所需的资资源。 怎怎么使管管理者意意识到事事情的差差异呢?显然，他他们必须须将事情情的现状状和某些些标准进进行比较较。标准准是什么

22、么?它可可以是过过去的绩绩效；预预先设置置的目标标；或者者组织中中其他一一些单位位的绩效效；或是是其他组组织中类类似单位位的绩效效。 但但一个没没有压力力的差异异是一个个可推迟迟到未来来某个时时间的问问题；故故作为决决策过程程的开端端，问题题必须给给管理者者施加某某种压力力，以促促使其行行动。压压力也许许包括组组织政策策、截止止期限、财财政危机机、上司司的期望望、或即即将来临临的绩效效评定等等。 最最后，如如果管理理者觉得得他们没没有职权权、资金金、信息息或其他他采取行行动所需需的资源源，他们们不大可可能将事事情当作作问题：当管理理者觉察察到一个个问题并并承受营营采取行行动的压压力，可可是他们

23、们感到资资源不足足时，他他们常将将情况描描述成是是因为不不现实的的期望造造成的。二、确定决决策标准准并分配配权重管理者一旦旦确定了了需要注注意的问问题则则对于解解决问题题中起重重要作用用的决策策标准，也也必须加加以确定定。就是是说，管管理者必必须确定定什么因因素与决决策相关关。无论明确表表述与否否，每一一位决策策者都有有指引他他决策的的标准，在在决策制制定过程程的这一一步，不不确认什什么和确确认什么么是同等等重要的的：假如如工厂经经理认为为燃料经经济性不不是一个个标准的的话，那那么它将将不会影影响她对对轿车的的最终选选择。所列的标准准并非是是同等重重要的。因因此，为为了在决决策中恰恰当地考考虑

24、它们们的优先先权，有有必要明明确所述述标准的的重要性性。决策策者如何何衡量标标准的重重要性?一个简简单的方方法就是是给最重重要的标标准打110分然后依依次给余余下的标标准打分分。这样样，与你你打5分分的一个个标准相相比，最最高分的的标准将将比之重重要1倍倍。当然然你也也可以从从1000分或11 0000分打打起，不不过从你你的个人人偏好来来对决策策有关的的标准分分派优先先权的方方法，同同时也从从各标准准的得分分中表明明了它们们的重要要程度。三、拟定方方案无须评价，列列出即可可四、选择方方案方案一旦拟拟定后，决决策者必必须批评评性地分分析每一一方案。这这些方案案经过与与步骤22所述的的标准及及权

25、重的的比较后后，每一一方案的的优缺点点就变得得明显了了。我们仅需选选择得分分最高的的方案。五、执行方方案实施是指将将决策传传递给有有关人员员并得到到他们行行动的承承诺、正正如稍后后我们将将在本章章当中谈谈到的，集集体或委委员会能能帮助一一个管理理者实现现承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出 成果来。六、评估效效果评价的结果果如发现现问题依依然存在在全怎样样呢?管管理者需需要仔细细分析什什么地方方出了错错。是没没有正确确认识问问题吗?是在方方案评价价中出错错了吗?是方案案选对了了但实施施不当吗吗?对此此类问题题的回答答将驱使使管理者者追溯前前面的步步骤，甚甚至可

26、能能需要重重新开始始整个决决策过程程。 提示 决策策规则的的 122个问题题劳拉纳什什（Naash，19881）提提出了使使用正式式文件来来指导行行为的另另一种方方法。她她提出了了12个问问题，这这些问题题作为决决策规则则，可以以指导管管理者处处理决策策中的道道德问题题。 你准确地确确定了问问题吗？如果你站在在对方的的立场上上，你将将如何确确定问题题？这种情形原原本是如如何发生生的？作为一个人人和公司司的一员员，你忠忠于什么么人和什什么事？在决策时你你的意图图何在？这一意图与与可能的的结果有有何差距距？你的决定或或行动可可能伤害害谁？你能在决策策前与有有关各方方讨论这这一问题题吗？你有信心认认

27、为你的的立场不不仅现在在看起来来正确，即即使长期期也正确确吗？你能问心无无愧地把把你的决决定或行行动透露露给你的的上司、你你的首席席执行官官、董事事会、你你的家庭庭以及整整个社会会吗？ 你的行动动在被人人理解的的情况下下有什么么可能的的后果？在不被被人理解解的情况况下又如如何？ 在什么情情况下你你将允许许发生意意外？第三节 决决策的方方法一、定性决决策方法法1、头脑风风暴法 ：（Brrainnstoormiing）是是为了克克服阻碍碍产生创创造性方方案的遵遵从压力力的一种种相对简简单的方方法。它它利用一一种思想想产生过过程，鼓鼓励提出出任何种种类的方方案设计计思想，同同时禁止止对各种种方案的的

28、任何批批评。在群体决策策中，由由于群体体成员心心理相互互作用影影响，易易屈于权权威或大大多数人人意见，形形成所谓谓的“群体思思维”。群体体思维削削弱了群群体的批批判精神神和创造造力，损损害了决决策的质质量。为为了保证证群体决决策的创创造性，提提高决策策质量，管管理上发发展了一一系列改改善群体体决策的的方法，头头脑风暴暴法是较较为典型型的一个个。头脑风暴法法有可分分为直接接头脑风风暴法（通通常简称称为头脑脑风暴法法）和质质疑头脑脑风暴法法（也称称反头脑脑风暴法法）。前前者是在在专家群群体决策策尽可能能激发创创造性，产产生尽可可能多的的设想的的方法，后后者则是是对前者者提出的的设想、方方案逐一一质

29、疑，分分析其现现实可行行性的方方法。采用头脑风风暴法组组织群体体决策时时，要集集中有关关专家召召开专题题会议，主主持者以以明确的的方式向向所有参参与者阐阐明问题题，说明明会议的的规则，尽尽力创造造在融洽洽轻松的的会议气气氛。一一般不发发表意见见，以免免影响会会议的自自由气氛氛。由专专家们“自由”提出尽尽可能多多的方案案。头脑风暴法法应遵守守如下原原则1庭外判判决原则则。对各各种意见见、方案案的评判判必须放放到最后后阶段，此此前不能能对别人人的意见见提出批批评和评评价。认认真对待待任何一一种设想想，而不不管其是是否适当当和可行行。2欢迎各各抒己见见，自由由鸣放。创创造一种种自由的的气氛，激激发参

30、加加者提出出各种荒荒诞的想想法。 3追求数数量。意意见越多多，产生生好意见见的可能能性越大大。4探索取取长补短短和改进进办法。除除提出自自己的意意见外，鼓鼓励参加加者对他他人已经经提出的的设想进进行补充充、改进进和综合合。为便提供一一个良好好的创造造性思维维环境，应应该确定定专家会会议的最最佳人数数和会议议进行的的时间。经经验证明明，专家家小组规规模以110115人为为宜，会会议时间间一般以以2060分分钟效果果最佳。 专家的人选选应严格格限制，便便于参加加者把注注意力集集中于所所涉及的的问题；具体应应按照下下述三个个原则选选取： 1如果参参加者相相互认识识，要从从同一职职位（职职称或级级别）

31、的的人员中中选取。领领导人员员不应参参加，否否 则可可能对参参加者造造成某种种压力。 2如果参参加者互互不认识识，可从从不同职职位（职职称或级级别）的的人员中中选取。这这时不应应宣布参参加人员员 职称称，不论论成员的的职称或或级别的的高低，都都应同等等对待。 3参加者者的专业业应力求求与所论论及的决决策问题题相一致致，这并并不是专专家组成成员的必必要条件件。但是是，专家家中最好好包括一一些学识识渊博，对对所论及及问题有有较深理理解的其其它领域域的专家家。 头脑风暴法法的主持持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴法法专家小小组应由由下列人人员

32、组成成： 方法论学者者专家家会议的的主持者者； 设想产生者者专业业领域的的专家； 分析者专业领领域的高高级专家家；演绎者具有较高高逻辑思思维能力力的专家家。头脑风暴法法的所有有参加者者，都应应具备较较高的联联想思维维能力。在在进行“头脑风风暴”（即思思维共振振）时，应应尽可能能提供一一个有助助于把注注意力高高度集中中于所讨讨论问题题的环境境。有时时某个人人提出的的设想，可可能正是是其他准准备发言言的人已已经思维维过的设设想。其其中一些些最有价价值的设设想，往往往是在在已提出出设想的的基础之之上，经经过“思维共共振”的“头脑风风暴”，迅速速发展起起来的设设想，以以及对两两个或多多个设想想的综合合

33、设想。因因此，头头脑风暴暴法产生生的结果果，应当当认为是是专家成成员集体体创造的的成果，是是专家组组这个宏宏观智能能结构互互相感染染的总体体效应。头脑风暴主主持者的的发一台台应能激激起参加加者的思思维“灵感”，促使使参加者者感到急急需回答答会议提提出的 问题。通通常在“头脑风风暴”开始时时，主持持者需要要采取询询问的作作法，因因为主持持者很少少有可能能在会议议开始55100分钟内内创造一一个自由由交换意意见的气气氛，并并激起参参加者踊踊跃发言言。主持持者的主主动活动动也只局局限于会会议开始始之时，一一旦参加加者被鼓鼓励起来来以后，新新的设想想就会源源源不断断地涌现现出来。这这时，主主持者只只需

34、根据据“头脑风风暴”的原则则进行适适当引导导即可。应应当指出出，发言言量越大大，意见见越多种种多样，所所论问题题越广越越深，出出现有价价值设想想的概率率就越大大。会议提出的的设想应应由专人人简要记记载下来来或录在在磁带上上，以便便由分析析组对会会议产生生的设想想进行系系统化处处理，供供下一（质质疑）阶阶段使用用。系统统化处理理程序如如下：1对所有有提出的的设想编编制名称称一一览览表； 2用通用用术语说说明每一一设想的的要点；3找出重重复的和和互为补补充的设设想，井井在此基基础上形形成综合合设想； 提出对设想想进行评评价的准准则：分组编制设设想一览览表在决策过程程中，对对上述直直接头脑脑风暴法法

35、提出的的系统化化的方案案和设想想，还经经常采用用质疑头头脑风暴暴法进行行质疑和和完善。这这是头脑脑风暴法法中对设设想或方方案的现现实一对对行性进进行估价价的一个个专门程程序。在在这一程程序中，第第一阶段段就是要要求参加加者对每每一个提提出的设设想都要要提出质质疑，并并进行全全面评论论。评论论的重点点，是研研究有碍碍设想实实现的所所有限制制性因素素。在质质疑过程程中，可可能产生生一些可可行的新新设想。这这些新设设想，包包括对已已提出的的设想无无法实现现的原因因的论证证，存在在的限制制因素，以以及排除除限制因因素的建建议。其其结构通通常是：“XX设设想是不不可行的的，因为为，如如要使其其可行，必必

36、须。”质疑头脑风风暴法第第二阶段段，是对对每一组组或每一一个设想想，编制制一个评评论意见见一览表表，以及及可行设设想一览览表。 质疑头脑风风暴法应应遵守的的原则与与直接头头脑风暴暴法一样样，只是是禁止对对已有的的设想提提出肯定定意见，而而鼓励提提出批评评和新的的可行设设想。在进行质疑疑头脑风风暴法时时，主持持者应首首先简明明介绍所所讨问题题的内容容，扼要要介绍各各种系统统化的设设想和方方案，以以便把参参加者的的注意力力集中于于对所论论问题进进行全面面评价上上。质疑疑过程一一直进行行到没有有问题可可以质疑疑为止。质质疑中抽抽出的所所有评价价意见和和可行设设想，应应专门记记录或录录在磁带带上。质疑

37、头脑风风暴的第第三个阶阶段，是是对质疑疑过程中中抽出的的评价意意见进行行估价，以以便形成成一个对对解决所所讨论问问题实际际可行的的最终设设想一览览表。对对于评价价意见的的估价，与与对所讨讨论设想想质疑一一样重要要。因为为在质疑疑阶段，重重点是研研究有碍碍设想实实施的所所有限制制因素，而而这些限限制因素素即使在在设想产产生阶段段也是放放在重要要地位予予以考虑虑的。由分析组负负责处理理和分析析质疑结结果。分分析组要要吸收一一些有能能力对设设想实施施作出较较准确判判断的专专家参加加。如果果须在很很短时间间就重大大问题作作出决策策时，吸吸收这些些专家参参加尤为为重要。实践经验表表明，头头脑风暴暴法可以

38、以排除折折衷方案案，对所所讨论问问题通过过客观、连连续的分分析，找找到一组组切实可可行的方方案，因因而头脑脑风暴法法在军事事决策和和民用决决策中得得出了较较广泛的的应用。例例如在美美国国防防部制订订长远科科技规划划中，曾曾邀请55O名专专家采取取头脑风风暴法开开了两周周会议。参参加者的的任务是是对事先先提出的的长远规规划提出出异议。通通过讨论论，得到到一个使使原规划划文件变变为协调调一致的的报告，在在原规划划文件中中，只有有253O%的意见见得到保保留。由由此可以以看到头头脑风暴暴法的价价值。当然，头脑脑风暴法法实施的的成本（时时间、费费用等）是是很高的的，另外外，头脑脑风暴法法要求参参与者有

39、有较好的的素质。这这些因素素是否满满足会影影响头脑脑风暴法法实施的的效果。2、德尔菲菲法（Dellphii teechnniquue）是是一种更更复杂、更更耗时的的方法，除除了并不不需要群群体成员员列席外外，它类类似于名名义群体体法。这这是因为为德尔菲菲法从不不允许群群体成员员面对面面在一起起开会。德尔菲是古古希腊城城名，相相传城中中阿波罗罗圣殿能能预卜未未来，因因而命名名。德尔尔菲法是是60年年代初美美国兰德德公司的的专家们们为避免免集体讨讨论存在在的屈从从于权威威或盲目目服从多多数的缺缺陷提出出的一种种定性预预测方法法。为消消除成员员间相互互影响，参参加的专专家可以以互不了了解，它它运用匿

40、匿名方式式反复多多次征询询意见和和进行背背靠背的的交流，以以充分发发挥专家家们的智智慧、知知识和经经验，最最后汇总总得出一一个能比比较反映映群体意意志的预预测结果果。 德尔菲法的的一般工工作程序序如下：（1）确确定调查查目的，拟拟订调查查提纲。首首先必须须确定目目标，拟拟订出要要求专家家回答问问题的详详细提纲纲，并同同时向专专家提供供有关背背景材料料，包括括预测目目的、期期限、调调查表填填写方法法及其它它希望要要求等说说明。（22）选择择一批熟熟悉本问问题的专专家，一一般至少少为200人左右右，包括括理论和和实践等等各方面面专家。（33）以通通信方式式向各位位选定专专家发出出调查表表，征询询意

41、见。（44）对返返回的意意见进行行归纳综综合、定定量统计计分析后后再寄给给有关专专家，如如此往复复，经过过三、四四轮意见见比较集集中后进进行数据据处理与与综合得得出结果果。每一一轮时间间约7到到10天天，总共共约一个个月左右右即可得得到大致致结果，时时间过短短因专家家很忙难难于反馈馈，时间间过长则则外界干干扰因素素增多，影影响结果果的客观观性。 这种方法的的优点主主要是简简便易行行，具有有一定科科学性和和实用性性，可以以避免会会议讨论论时产生生的害怕怕权威随随声附和和，或固固执已见见，或因因顾虑情情面不愿愿与他人人意见冲冲突等弊弊病；同同时也可可使大家家发表的的意见较较快收敛敛，参加加者也易易

42、接受结结论，具具有一定定程度综综合意见见的客观观性。但但缺点是是由于专专家一般般的时间间紧，回回答总是是往往比比较草率率，同时时由于预预测主要要依靠专专家，因因此归根根到底仍仍属专家家们的集集体主观观判断。此此外，在在选择合合适的专专家方面面也较困困难，征征询意见见的时间间较长，对对于需要要快速判判断的预预测难于于使用等等。仅管管如此，本本方法因因简便可可靠，仍仍不失为为一种人人们常用用的定性性预测方方法。3、名义群群体法 名义义群体在在决策制制定过程程中限制制讨论，故故称为名名义群体体法（NNomiinall grroupp teechnniquue）。如如参加传传统委员员会会议议一样，群群

43、体成员员必须出出席，但但他们是是独立思思考的。4、电子会会议 最新的的群体决决策方法法是将名名义群体体法与尖尖端的计计算机技技术相结结合的电电子会议议（Ellecttronnic meeetinng）。 群体决策优点： 缺点点：提供更完整整的信息息 消消耗时间间产生更多的的方案 “把赛马马聚拢在在委员会会里就成成了骆驼驼”提高合法性性 瘦狗金牛 幼童明星业 务 增 长 率相 对 竞 争 地 位清算放弃转变高底高底 有关活动方方向的决决策方法法 经营单位组组合分析析法 （波士顿矩矩阵）l963852741经 营 单 位 的 竞 争 能 力强强弱中市 场 前 景弱中有关活动方方向的决决策方法法 政

44、策指导矩矩阵有关活动方方案的决决策方法法二、定量决决策方法法确定型决策策方法 风险型决策策方法 不确定型决决策方法法 （一）、确确定型决决策方法法 ：在比比较和选选择活动动方案时时，如果果未来情情况只有有一种并并为管理理者所知知，则须须采用确确定型决决策方法法。常用用的确定定型决策策方法有有线性规规划和量量本利分分析法等等。1、线性规规划：是是在一些些线性等等式或不不等式的的约束条条件下，求求解线性性目标函函数的最最大值或或最小值值的方法法。 2、量本利利分析法法又称保保本分析析法或盈盈亏平衡衡分析法法，是通通过考察察产量(或销售售量)、成本本和利润润的关系系以及盈盈亏变化化的规律律来为决决策

45、提供供依据的的方法。 例41 某企企业生产产两种产产品：桌桌子和椅椅子，它它们都要要经过制制造和装装配两道道工序，有有关资料料如表441所所示。假假设市场场状况良良好，企企业生产产出来的的产品都都能卖出出去，试试问何种种组合的的产品使使企业利利润最大大?68单位产品利润（元） 6024在装配工序上的时间（小时）4842在制造工序上的时间（小时） 工序可利用时间（小时） 椅子 桌子 这是一个典典型的线线性规划划问题解：第一步步，确定定影响目目标大小小的变量量。在本本例中，目目标是利利润，影影响利润润的变量量是桌子子数量TT和椅子子数量CC。第二步，列列出目标标函数方方程：8T+6C。 第第三步，

46、找找出约束束条件。在在本例中中，两种种产品在在一道工工序上的的总时间间不能超超过该道道工序的的可利用用时间，即即制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还还有两个个约束条条件，即即非负约约束：TT0CO 从而线性规规划问题题成为，如如何选取取T和C，使在上述述四个约约束条件件下达到到最大。第四步，求求出最优优解最优产产品组合合。通过过图解法法，求出出上述线线性规划划问题的的解为TT12和C6，即生生产122张桌子子和6把椅子子使企业业的利润润最大。例42 某企企业生产产某产品品的总固固定成本本为6000000元，单单位变动动成本为为每件118元，产产品价格格为每件件3元。假假设某方方案带来来的产量量为lOOO0000件，问问该方案案是否可可取?用 量 本本 利 方 法 解 此 题(1)代数数法。代代数法是是用代数数式来表表示产量量、成本本和利润润的关系系的方法法。 假设PP代表单单位产品品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位位产品给给企业带带来的利利润增量量)。a求保本本产量。企业不盈不不亏时，PQF+vQ所以保本产产量QF(P一v)Fcb求保目目标利润润的产量量。设目标利润润为