中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究样本.doc

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1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 四川大学 本科生(自考)毕业论文题 目中小型人才招聘中存在的问题及对策研究办学学院四川大学专 业人力资源管理指导老师XXX学生姓名XXX学 号XXXXXXX 6月 1日中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究人力资源管理专业学生: XXX 指导教师: XXX摘要: 人才是当今世纪最重要的资源, 对于中小企业的生存和发展来说, 人力资源发挥着至关重要的作用, 承担着为企业选人的重要职责。招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动, 是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口, 它的有效实施不但是人力资源管理系统正常运转的前提, 也是整个

2、企业运转的重要保证。然而, 由于中小企业自身实力较薄弱和外部环境不具优势等多种原因, 在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文经过对中国中小企业招聘现状的研究, 剖析招聘中存在的问题: 人才招聘遵循的原则、 企业对招聘不重视、 对岗位需要的人员缺乏正确的定位 、 管理人员招聘意识不到位、 人力资源规划不规范、 招聘人员不够专业、 招聘后缺少必要的招聘评估、 招聘渠道狭窄、 资金投入不足和缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生的原因提出以下对策: 建立正确的人力资源观念; 制定人力资源规划, 建立有效的招聘体系; 提高招聘人员的专业水平, 培养高素质的招聘队伍; 建立科学的招聘制度, 规范招聘

3、选拔过程; 注重企业文化建设。本文将以求为改进中小型企业招聘的问题提供有益的参考。关键词: 中小企业 人才招聘 问题 对策 目 录一、 中小企业人才招聘概述3( 一) 中小企业和人才招聘的定义3( 二) 人才招聘遵循的原则4二、 中小企业人才招聘存在的主要问题5( 一) 企业对招聘不重视5( 二) 企业缺乏科学的招聘制度和方法5( 三) 招聘工作缺乏科学、 规范的实施过程6( 四) 对岗位需要的人员缺乏正确的定位6( 五) 中小企业对应聘者吸引力较弱7三、 提高中小企业人才招聘质量的对策研究8( 一) 建立正确的人力资源观念8( 二) 制定人力资源规划, 建立有效的招聘体系8( 三) 提高招聘

4、人员的专业水平, 培养高素质的招聘队伍9( 四) 建立科学的招聘制度, 规范招聘选拔过程9( 五) 注重企业文化建设9结论10参考文献11中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究 中小企业作为中国国民经济的重要组成部分, 同样也处在改革与发展的关键时期。可是招聘不到适合中小企业需要的人才却阻碍着中国中小企业的发展。能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到中小企业未来的成长和发展。随着社会发展, 企业招聘形式也开始多样化, 为企业招聘提供了更多的平台。对于很多中小企业来说, 因为没有固定的招聘计划, 人员招聘往往都是随机进行的, 在某个时期缺乏某个职位的员工, 才进行招聘, 因此中小企业

5、在招聘环节、 流程等方面都还不完善, 还存在很多亟待解决的问题。 一、 中小企业人才招聘概述( 一) 中小企业和人才招聘的定义中小企业又称中小型企业或中小企, 它是与所处行业的大企业相比在人员规模、 资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业一般可由单个人或少数人提供资金组成, 其雇用人数与营业额皆不大, 因此在经营上多半是由业主直接管理, 受外界干涉较少。一般指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。其一般见数量指标和质的指标来界定。一般来说, 数量指标是利用企业的资本数额、 销售额、 雇用人数等指标中的一个或几个作为划分大、 中、 小企业的标准; 质的指标主要是指遵循经营学的角度等

6、, 最能反映企业经营本质特征的指标。 每一个人都有自己的性格特征与能力专长, 所谓人才招聘应该是企业让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配, 即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义, 一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求, 即所谓人得其职; 一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到, 即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配, 这种匹配包含着恰好的概念, 二者的对应使人的能力发挥得最好, 岗位的工作任务也完成得最好。( 二) 人才招聘遵循的原则 所有企业招聘的目的就是人岗匹配, 所谓人岗匹配是指合适的人到合适的位置去做合适的事情, 从而为企业创造出高的价值。1.企业所需和

7、岗位适合相结合的原则 企业在招聘人才时并不能一味强调高水平, 而应当是人尽其才、 用其所长。片面的要求过高, 不了解自身企业能力和行业情况的, 导致的结果往往是招不到人或者找到人不久就离职。合适的人到合适的岗位去做合适的事, 才有利于公司和个人双方的发展。2.外部招聘和内部选拔相结合的原则一个好的企业需要引进外部的优秀人才, 同时在内部企业出现较高职位空缺的时候应先考虑内部员工。( 1) 外部招聘 当内部员工不能达到新职位的最佳选择时, 能够经过外部招聘来吸引更优秀的人才, 引进新鲜的血液来给原有的内部员工增加无形的压力, 形成危机意识, 激发潜能。同时也是一种很有效的与外界交流方式并能够借此

8、机会树立积极进取的良好形象。外部招聘难以准确的判断实际的工作能力, 且招聘费用也比较高; 也容易对内部员工造成打击。( 2) 内部招聘当公司内部有空缺职位时, 首先应考虑的就是经过内部招聘的方式来选择能够胜任这项空缺工作的优秀人员, 并经过公平、 公正和公开的竞争来确定聘用人选, 在广大员工内营造一种公平合理、 公开竞争的平等环境。由于内部选择的人员对公司的业务工作比较熟悉, 能够较快适应和胜任新的工作, 因此如果公司内部有合适的人选, 优先录用内部员工将会是最佳选择。同时让内部的员工看到了一个发展的机会, 它会使员工更加努力的奋斗争取有一个好的前景, 这更能使整个公司内部员工变得稳定。内部招

9、聘容易造成近亲繁殖形成错综复杂的关系网拉帮结派; 也不利于创新, 而创新是组织发展的动力。3.双向选择原则 企业根据自身当前的发展和岗位的要求选择员工, 应聘者根据自身能力和意愿自主的选择职业, 即企业自主选人, 应聘者自主择业的一个双向性的选择。双向选择原则一方面能使企业不断提高效益, 改进自身形象, 增强自身吸引力; 另一方面, 还能使劳动者为了获得理想的职业, 努力提高自身的知识水平和专业职业素养, 在招聘竞争中取胜。二、 中小企业人才招聘存在的主要问题( 一) 企业对招聘不重视 中国大部分中小型企业对于设置一个招聘岗位做的仅仅只是筛选简历, 通知应聘者面试, 对此并不够重视具体的招聘环

10、节。而且很多企业都是发布了招聘信息后, 就坐等招聘者投简历, 再从中进行筛选, 进行比较, 而大多不会进行主动宣传, 主动寻找企业需要的人才。而且当今应届毕业生的数量每年都在增加, 公司能提供的岗位远远小于毕业生人数, 造成了人才市场上求职者供大于求的现状。因此大部分中小企业会错误地认为招聘只是一项简单的工作, 对招聘认识不清。可是并非是所有的大学生都能够胜任公司的岗位, 因此对于所有企业来说缺少的不是人而是人才。 中小型企业的管理者大多是从业务做起, 对于公司业务板块是非常的熟悉, 但对人力资源管理工作缺乏了解, 加上大多中小型企业还是认为人力资源只是传统的人事, 并未重视招聘且在招聘工作上

11、投入过小, 认为招聘只是简单机械的程序性工作, 而且投入很少的经济和人力资本, 导致招聘工作无法高质量的完成。这就是大多数中小型企业招聘工作开展不顺利, 招聘不到合适的人的原因之一。大多数中小企业都是人员离职或者增设新职位才开始招聘, 人员不能够胜任工作时才想到给员工培训, 而没有意识到招聘是企业的基础性工作, 往往临到关头才仓促准备, 不但影响企业的正常运转, 因大大影响了招聘的质量。( 二) 企业缺乏科学的招聘制度和方法 企业要想获得足够数量和质量的人力资源, 必须制定科学的招聘制度。企业的招聘制度是根据自身的企业文化和在长期的招聘实践活动中逐步建立起来的。中小型企业在招聘制度上存在严重的

12、问题, 主要存在是以下问题: 首先是部分企业没有招聘制度, 只是根据企业领导或招聘人员的个人经验进行; 其次是企业制定了招聘制度, 但不完善, 有的企业的招聘制度是照搬其它企业的; 最后是与本企业的实际情况不符, 有的企业有规范科学的招聘制度, 但招聘时不严格按照制度来执行。当前企业招聘选择方法众多, 简历、 笔试和面试、 情景模拟、 心理测试等。招聘选拔方法既可单独使用也可多种方法综合使用。企业也要根据实际需要加以选择, 但中小型企业受限于各种因素, 在实际招聘过程中, 选拔方法比较单一, 只是使用简历、 笔试或面试这几种成本较低、 方便简单的方法, 而很少使用其它成本较高、 效果更好的选拔

13、方法, 例如心理测评、 领导小组讨论等。( 三) 招聘工作缺乏科学、 规范的实施过程 在人员招聘中, 我们经常能够看到一些中小企业组织实施不力、 操作程序不规范, 主要表现为以下几点: 首先, 企业忽视人力资源管理机构和人员的设置。当前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部而是行政部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够, 没有配备专门的人力资源管理人员, 有的企业即使设有人事部, 其正常工作也只是传统型人事工作仅局限于档案管理、 发放工资、 日常考勤和劳保办理等, 以事为重心, 为人找位, 为事配人, 强调单方面静态的制度控制和管理。其次, 招聘队伍组织不力和招聘人

14、员素质低下。招聘工作是不但仅是招聘人才同时也是企业宣传的一种方式。招聘人员在招聘的时候不但仅代表了她个人而是代表着企业的形象。一些招聘人员对应聘者的不够尊重, 会让人对这一企业敬而远之, 对企业造成不好的名声。如今好的工作不但是高薪水、 高职位而且好的工作环境也很重要, 因此招聘人员需要在招聘过程中展现自己最专业的一面, 为企业做好宣传。 总得来说, 企业在实施招聘过程中, 应聘人员是更多的是与企业的招聘人员接触, 在其对企业了解甚少的情况下, 应聘人员会根据在招聘过程中招聘人员的表现、 印象、 素质来推断企业的一些情况, 评价企业组织, 推论该企业的形象, 进而决定是否选择于它, 这样就影响

15、了企业招聘的质量。因此, 招聘人员的选择、 搭配和组织是一项非常重要的工作。可是, 中国众多中小企业却忽视了这一点, 认为企业招聘就是让人去收简历, 筛选简历通知应聘者。因而非专业的招聘人员将得到了更多的是不合适的简历和员工。比如, 还有许多人在招聘时, 喜欢招聘比自己能力低的人才, 以免对自己造成威胁。在与应聘人员面谈时, 居高临下、 敷衍塞责, 使应聘人员认为在该企业没有好的发展前途, 从而失去加入该企业的兴趣与信心, 使得企业错失了人才。因此在招聘开始前, 企业需要对招聘人员进行全面的培训, 使招聘人员能够更好的代表公司。 企业中各部门的工作都很繁忙, 招聘面试工作基本全部由人力资源部门

16、组织和实施, 缺乏公司其它专业部门的参与, 以致对应聘者专业知识的把握往往不够准确, 造成的后果就是人力资源部门招的人不能胜任岗位要求, 使招聘效果大打折扣。因此面试时应增加部门的专业人员, 让招聘的效果大大增加, 更好的为公司招到合适的人。( 四) 对岗位需要的人员缺乏正确的定位 很多中小型企业在人员招聘方面不论什么岗位, 企业都喜欢招聘高学历者, 认为这样才能表明企业人员素质高。如有中小型企业招聘前台文员, 招聘时也要求本科学历, 更有甚者, 招一个保安也要求达本科学历的门槛线。这就造成人才高消费。这种招聘, 表面上看, 企业并不需要为高学历者多付工资, 应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同

17、这个企业也愿意被录用。但实际上, 个人、 企业、 社会都有所损失, 因为高学历者工作一段时间后, 就感到大材小用、 怀才不遇, 从而影响工作积极性, 久而久之, 就会觉得所做工作没有挑战性, 不能发挥自己的专长和潜能, 也就会滋生另谋出路的念头, 此时人才流动就不可避免, 这在一定程度上阻碍了个人的职业发展进程。企业也将为员工流失付出人员的重置成本、 机会成本等, 而社会因人力资源未得到合理配置, 人力资本投入得不到较高回报, 也造成巨大损失。在选拔管理者时, 一般企业都会依据员工的业绩来进行选拔, 若是在选拔技术性管理者时, 业绩就不单单是考虑的因素, 同时也应当考虑到她时候善于沟通, 善于

18、管理。若反其道而行之将会导致该技术人员不但没有领导好团队而且耽误了专长。我们在招聘时, 首先根据岗位说明书确定岗位的任职要求和标准, 然后根据这一岗位规范搜寻我们要找的人, 只要应聘者的能力和资历等条件达到所缺岗位的任职要求以及其也有意愿加盟企业从事此岗位, 那么, 此人就是我们所要找的人。我们而不是去找能力和学历远远超过所缺岗位要求的所谓的能人, 也不去找能力和学历都低于岗位要求的平庸者, 两者都不能使能岗匹配, 最终, 也会出现留不住人的局面。( 五) 中小企业对应聘者吸引力较弱 中小型企业往往处于市场的弱势, 生存压力大经营收入不稳定。大型企业品牌知名度高、 薪资水平较为突出、 工作条件

19、和员工职业生涯规划等方面占有很大优势, 是中小企业无法与之匹敌的。同时, 中小企业发展目标不明确, 管理制度不健全, 企业文化缺失, 也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。因此, 作为中小型企业在招聘时应该突出企业的发展愿景、 竞争优势、 位职能等为应聘者制定一个好的职业规划, 告诉她们提供的不但仅是一份工作而是一份事业。企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有保持对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平相对于外部同行业市场水平明显偏低, 特别是关键的技术骨干岗位、 中层管理岗位和储备人才的薪酬水平较市场明显偏低的话, 就会导

20、致这些关键岗位人员流失, 这是企业人力资源的极大浪费。因此企业在制定薪酬标准时首先要做好市场薪酬水平的调查, 特别是本地区本行业重要竞争对手的市场平均薪酬水平的调查, 尽量使企业的薪酬对外保持合理的竞争力, 吸引和留住企业长期发展所需要的各类人才。 中小企业的多数经营者只注重市场开发、 生产管理、 财务管理, 而对人力资源管理缺乏足够的重视。企业认为培训只会增加企业的财务成本, 而不能给企业带来明显的经济效益。因此在员工的培训和开发方面投入不大, 开展不足。新时代的员工比较重视自己的职业生涯发展, 注重自己知识、 技能的提升, 希望能够得到更好的发展。这一矛盾造成了企业的培训无法满足员工多方面

21、发展的心理诉求。 在中国, 具有国际知名度的企业还很少, 被人们叫得上口的企业也不是很多, 更多的企业则是默默无闻的。中小企业由于规模、 品牌、 营销方面的原因, 知名度就更低了。中小企业在人们的印象中一般是这样一个形象: 车间机器轰鸣鸣; 饭堂的饭菜难于下口; 宿舍垃圾满堆; 工资低还不能按时发放。这样一个形象对人力资源的吸引力就会很小, 给企业的人员招聘带来很大的困难。三、 提高中小企业人才招聘质量的对策研究( 一) 建立正确的人力资源观念 思想是行动的先导, 树立正确的人力资本观念, 必须首先解放思想, 摈弃陈旧观念, 打破陈规陋习, 改变狭隘的、 传统的用人观, 积极树立与时代发展要求

22、相适应的人才新理念, 用先进的理念推动人才工作的展开。 树立人才第一的理念。坚持以人为本, 确实把人力资源作为发展过程中最具活力和潜力的要素, 作为实现科技进步和经济、 社会发展的主要动力。在思想认识上体现第一, 高度重视人力资源开发工作, 切实把人才作为企业最重要的资源开发好、 利用好; 在工作部署上体现第一, 坚持把人力资源开发摆在优先考虑的位置, 超前谋划, 周密安排; 在投入上体现第一, 把人才投入作为引进、 培养、 用好人才的基本前提, 坚持人才优先投入原则, 克服”重物不重人”倾向, 企业效益越好越要加大人才投入, 企业资金再紧不减人才投入, 确保人才投入逐年提高。 树立竞争开放的

23、理念。自觉把人才工作置于市场经济中去思考和定位, 遵循国际惯例和规则, 紧密结合国情和企业实际, 加快与国外先进人才机制的接轨。努力用好国际国内两个市场和两种资源, 不但要在国内市场找人才, 还要到国际市场觅人才; 不但要培养适应国内竞争的人才, 还要培养适应国际竞争的人才。坚决引入竞争机制, 不断加快市场化进程, 运用市场手段解决人才工作的深层次矛盾, 打破人才单位所有、 部门所有的束缚, 促进人才的优化配置、 合理使用和有效激励。积极参与人才竞争, 抢占人才制高点, 既要做到敢于和善于聚揽人才、 储备人才, 又要做到不求所有, 不求所在, 但求所用。 树立整体开发的理念。将人才队伍建设作为

24、系统工程, 进行整体谋划, 整体设计, 整体推进。坚持人才开发战略与企业发展战略同步原则, 真正使人才工作服从、 服务于企业改革发展大局。在开发对象、 开发环节、 开发内容、 开发行为上, 坚持统盘思考, 注意政策的连续和配套, 既全面抓好领导人才、 专业技术人才、 经营管理人才、 党务政工人才和技能人才五支队伍建设, 又加强分类分层管理, 培养和用好方方面面人才, 调动各方面的积极性; 既善于把握人才工作的主要矛盾, 抓住重点加以突破, 又防止各自为战、 零打碎敲的低效或无效开发。 树立滚动发展的理念。坚持依靠人才发展事业, 用发展的事业吸引人才、 留住人才, 形成人才事业人才事业的良性、

25、滚动的开发模式。遵循人才成长规律, 大力营造人才发展空间, 为人才充分施展才华搭建舞台。引导人才做好职业生涯设计, 大力营造终身学习、 不断提高的良好氛围, 在加大组织培训力度的同时鼓励自学, 创立学习型企业。抓好高层次人才的培养、 使用, 发挥拔尖人才的带动辐射作用, 不断提高人才队伍整体素质。 树立效益标准的理念。实施人才资源的有效开发, 引入效益观念, 追求人才开发的最大效益。视人才投入是收益最大的投入, 视人才浪费是最大的资源浪费, 视人才流失是最大的资产流失。坚持人尽其才, 才尽其用, 努力让所有的人才都学有所用, 用有所长, 充分体现自身价值, 不埋没任何人的才干。确立人才工作效益

26、标准, 把是否有利于人才的发现和培养, 是否有利于人才的成长和进步, 是否有利于人才聚集和作用发挥, 作为检验人才工作效益的重要标准。( 二) 制定人力资源规划, 建立有效的招聘体系一方面, 人力资源战略是企业战略的一个重要组成部分。另一方面, 企业任何战略目标的完成都离不开人力资源战略的配合。人力资源是新世纪最重要的资源, 制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理。只有做好人力资源管理工作才能更有好地实现中小企业的战略目标。因而, 中小企业做好人力资源战略规划, 为企业招纳和储备优秀的人才就变得极其重要。 招聘计划与公司战略、 人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、 季

27、度计划、 月度计划, 季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、 招聘数量、 到岗时间、 招聘渠道、 招聘预算等, 为了完成招聘计划, 最好还有详细的实施方案。 为了更好的为企业招聘人才应先建立规范岗位说明书, 经过工作分析过程, 用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、 任务、 责任、 权限、 工作内容和方法、 工作条件、 岗位名称、 职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、 考核项目等做出统一的规定。招聘过程中对用人的标准理解不够, 使招聘效果受到影响。完善招聘流程。用人部门与人力资源部各自在招聘中的责任不清晰。招聘完成后的后续工作要做到位。招聘人员上岗

28、后, 还要对新员工进行入职培训。尽快帮助新员工更好的了解公司走上正轨。留好人, 建立好的完善的职业通道。使其看的到发展的前景。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道, 根据每个员工的特长, 建立其符合员工自身特色的职业规划。( 三) 提高招聘人员的专业水平, 培养高素质的招聘队伍 企业要意识到招聘也是一门富有专业性技能的工作, 需要吸引高素质的人力资源专业人员, 为企业招聘工作进行专业化的指导, 提高招聘的专业性, 重视招聘每一环节的科学性。招聘人员也代表着企业的形象, 其个性特征、 个人修养、 能力高低往往影响到优秀人才应聘该企业的决心, 决定着招聘质量。 在招聘工作正式开始前

29、, 要对招聘人员进行必要的培训。目的在于让招聘人员了解本次招聘的要求, 提高招聘人员的招聘技能, 使招聘人员树立良好的招聘心理。主要内容有: 仪表、 谈吐、 提问方式、 面试技巧、 各岗位的招聘要求、 招聘部门的作用和职责、 招聘渠道、 招聘的流程、 企业的文化与形象等。 企业在组织招聘队伍时, 不但要根据其个性特征、 个人修养、 知识能力结构和年龄层次进行合理搭配, 形成合理的层次分布, 全面提高招聘队伍的整体综合素质, 还要注意用人部门参与招聘工作, 使人力资源部门与用人部门之间进行良好的配合, 增强其对应聘者的吸引力, 提高招聘的质量。( 四) 建立科学的招聘制度, 规范招聘选拔过程建立

30、有效的招聘体系,需要结合企业战略目标和人力资源规划, 将规划中的每个部分的目标明确化、 细致化,针对每项目标再制定具体的可行性计划,明确计划的责任和要求,建立相应的评估策略。要规范岗位说明书、 明确用人标准、 完善招聘流程、 招聘效果评估、 培训和留住人才。如何建立有效的招聘制度: 第一, 应制订一个好的招聘计划。招聘计划与公司战略、 人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、 季度计划、 月度计划, 季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、 招聘数量、 到岗时间、 招聘渠道、 招聘预算等, 为了完成招聘计划, 最好还有详细的实施方案。第二, 应有一

31、个选才标准。选才标准来源于岗位说明书, 但大多数企业的岗位说明书都是相当笼统的, 对学历、 知识、 技能、 经验、 专业一般都比较清晰, 但深层次的素质要求不是很明确, 难以对选才标准提供有效的依据。第三, 在招聘渠道选择方面要根据岗位性质、 招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘, 中高层人员、 专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘, 现在经过QQ群、 MSN、 微信、 参加行业交流会等招聘也是一些好的方法。第四, 面试中应有一个综合测评。大部分中小企业面试基本上都是凭感觉, 主观因素过多, 没有建立相应的测评手段。专业性不强的岗位经过公司流程面试即可, 但专业

32、性岗位还是需要运用一定的测评手段。第五, 新员工刚进入公司, 容易受到环境、 工作、 人际关系的影响, 导致离职。但一些企业把员工招进来以后, 都是不闻不问, 这是非常不可取的。如果不对新员工的试用期管理, 可能意味着招聘工作的前功尽弃。因此, 人力资源部要对新员工进行岗前培训, 考试合格后才能上岗, 用人部门要组织本部门老员工欢迎新员工加入, 让新员工尽快熟悉环境, 感受到家的感觉。要对新员工进行工作引导, 协助进入角色。要多和新员工沟通, 帮助新员工解决工作和生活上的困难。总之, 让新员工安心工作, 以最快的时间融入企业, 这才是最重要的。实践是检验真理的唯一标准, 一个公司的招聘体系是否

33、有效, 需要经过实践检验, 需要用结果说话。需定期或不定期对流程运行进行评估, 流程有没有需要改进的地方等; 定期对招聘效果进行评估。只有运用系统性思维, 建立完善招聘管理体系, 在运行过程中不断总结完善, 才能更好的为企业选到合适的人才。( 五) 注重企业文化建设 企业的招聘人员作为公司的代表, 将会对公司的目标、 策略、 文化和价值等等的理解, 在整个招聘的过程中渗透进去。可是这种行为只是一种个体的、 下意识的、 不够规范的和非组织的行为。事实上大部分企业缺乏从企业文化的战略高度上来审视招聘行为。然而这种缺乏常常会导致公司招来的各方面都极优秀的员工却做不出应有成绩的困境。因为企业文化主要经

34、过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准思维方式; 人力资源管理则主要经过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时, 就会行之有效, 易于执行, 从而有效地促进企业的发展, 反之, 便会受到员工对抗, 效果就会大打折扣。那么在招聘的时候适当的使用一些方法对应聘人员的价值观进行测试, 直接选入和企业价值观相吻合的人, 就能够减少新员工磨合期, 便于巩固和加强原有的企业文化。 同样的, 不同的企业文化就会导致不同的企业行为。有些公司进行招聘只是单纯的招聘, 而有的公司则把招聘当成一种营销行为, 为了打出公司的品牌和知名度。有的公司可能会直接

35、在人才市场上招聘, 而有的公司则可能本身有人才储备, 人才空缺时只会在公司内部招聘, 而外部招聘则只在某个特定时间进行。不同的企业侧重的招聘渠道也不一样。这些不同, 实质上都是企业文化的表象。 当然, 在招聘过程中引入企业文化, 不但要靠招聘人员的意识和努力, 还要企业制定出行之有效的措施, 用制度化的组织行为取代个体行为。最重要的, 就是引入测评技术。这种测评技术的引入不是单单的引入, 而是在深入剖析了企业文化基础上做出的。结论 总而言之, 完善的招聘工作对于中小企业的生存和发展具有非常大的意义。为此, 中小企业必须树立正确的意识, 正视自身招聘工作存在的问题, 积极采取相应的对策, 以改进

36、当前状况, 发挥招聘工作的重大作用, 从而, 使中小企业在人才市场上的竞争力得到提升, 成功的吸引到符合企业需要的人才,以支持中小企业的生存和发展。 因此, 正如前文所述, 第一, 建立正确的人力资源观念; 第二, 制定人力资源规划, 建立有效的招聘体系; 第三, 提高招聘人员的专业水平, 培养高素质的招聘队伍; 第四, 建立科学的招聘制度, 规范招聘选拔过程; 第五, 注重企业文化建设。最后, 中小型企业, 应人尽其才、 用其所长。合适的人到合适的岗位去做合适的事, 才有利于公司和个人双方的发展。参考文献1.王春梅: 浅议人力资源管理中的招聘风险, 群文天地, 1期。2.姚裕群主编: 招聘与

37、配置, 东北财经大学出版社, 第7版。3.熊英,黄尚坤: 不良招聘行为对企业形象的影响, 市场论坛, 第9期。4.金晶: 浅议企业人力资源招聘问题及解决对策, 管理世界, 第2期。5.李明: 中小企业销售人员招聘的难点与对策, 企业发展, 第5期。6王瑜: 中小企业人才招聘现状及对策分析, 现代商贸工业, 第9期。萧鸣政: 人才招聘中的误差源及其控制策略, 中国人才, 第6期。沈齐梅: 如何实现有效招聘的思考, 经济论从 第18版。9. 杨启斐: 浅谈中小企业招聘存在的问题及对策, 现代经济信息, 第14版。10.李德勋, 论中小企业人力资源管理与现状, 管理研究院, 第8版。11.张俊, 中小企业人力资源招聘存在的问题及对策, 思茅师范高等专科学校学报, 第9期。12.王志强, 中小企业招聘活动中的问题及对策研究, 经济论坛, 第07期。13.张红星, 企业招聘中的问题及对策研究, 管理观察, 第9期。14.姜春燕, 如何做好人力资源的招聘工作, 企业导报, 第15期。15.杨启斐, 浅谈中小企业招聘存在的问题及对策, 现代经济信息, 第14期。16.董克用, 人力资源管理概论, 中国人民大学出版社, 第5版