共赢领导力简介18898.docx

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1、 本本文由ssteppnannie贡贡献 pppt文文档可能能在WAAP端浏浏览体验验不佳。建建议您优优先选择择TXTT，或下下载源文文件到本本机查看看。 讲讲师：章章义伍 11 员员工心目目中的领领导 霍霍根的企企业调查查结果表表明： 霍根的的企业调调查结果果表明 ： 无无论在哪哪里 或或在什么么时候进进行调查查， 或或在什么么时候进进行调查查 ， 也无论论什么职职 600% 775% 业 ， 60 % 至至 755 % 的员工工认为工工作中最最糟糕 和最大大压力来来自于他他们的直直接上司司。 和和最大压压力来自自于他们们的直接接上司。 霍根提提出， 霍根提提出 ， 在美国国不称职职的经营营

2、管理者者 的基基本比率率占到660 660% 75% 的基基本比率率占到 60 % 至至 755 % ， 德德国人估估计 过过去100年里至至少500 的高高级主管管是失败败的。 10年年里至少少50% 过去去10年年里至少少50%的高级级主管是是失败的的。 22 员员工心目目中的领领导 我我们在对对一家航航空公司司进行调调查时发发现： 我们在在对一家家航空公公司进行行调查时时发现 ： 不不称 职职的管理理者占到到50%，报告告显示。最最普遍的的两 职职的管理理者占到到 ，报报告显示示。 类类抱怨是是： 类类抱怨是是： 低低层管理理者不愿愿履行权权威（ 低层管管理者不不愿履行行权威（220%）

3、，不不愿面对对 ） 问题和和冲突，缺缺乏自信信； 问问题和冲冲突，缺缺乏自信信； 管管理者甚甚至欺压压下属（ 管理者者甚至欺欺压下属属（600%）例例如：严严密监控控， ）例例如：严严密监控控， 让让员工没没有喘息息机会，视视下属为为蠢人。 让员工工没有喘喘息机会会，视下下属为蠢蠢人。 33 历历任领导导的教训训 培培养下属属，果真真要留一一手吗 培养下下属，果果真要留留一手吗吗? 领领导者，你你为什么么不授权权? 领领导者，你你为什么么不授权权 你不不能单独独完成任任务! 你不能能单独完完成任务务 下属属是蠢人人，还是是资源? 下属属是蠢人人，还是是资源 领导者者，应头头顶蓝天天，脚踩踩大地

4、！ 领导导者，应应头顶蓝蓝天，脚脚踩大地地！ 领领导者，你你何时兑兑现承诺诺? 领领导者，你你何时兑兑现承诺诺 44 领领导 领领导是一一个影响响的过程程。 领领导是一一个影响响的过程程。它与与 组织织中的人人员有效效结合，以以实现个个 组织织中的人人员有效效结合， 人及组组织的目目标。 人及组组织的目目标。 55 影影响领导导行为的的环境因因素 领领导者与与被领导导者的关关系 例例如：下下属对领领导者的的信任、 例如：下属对对领导者者的信任任、忠诚诚和愿意意追随 的程度度以及领领导者对对下属的的吸引力力。 的的程度以以及领导导者对下下属的吸吸引力。 工作任任务的结结构 例例如：工工作任务务的

5、目标标明确性性、方法法的多样样性、 例如：工作任任务的目目标明确确性、方方法的多多样性、 结果的的确定性性。 结结果的确确定性。 领导人人所处的的职位的的固有权权力 例例如：一一个车间间主任可可以开除除员工， 例如：一个车车间主任任可以开开除员工工，他在在这里 的权力力比总经经理还大大。 的的权力比比总经理理还大。 66 人人才识别别的两个个尺度 工工作能力力（知识识、技能能和经验验） 工工作能力力（知识识、技能能和经验验） 工工作意愿愿（动机机和信心心） 工工作意愿愿（动机机和信心心） 77 DD1阶段段 大大多数人人面临新新工作时时都表现现得非常常热心， 大多数数人面临临新工作作时都表表现

6、得非非常热心心 ， 且渴望望学习 D1较较具工作作动机 D1 较具工工作动机机 ， 面对新新工作时时的兴奋奋 初生生牛犊不不怕虎） （初生生牛犊不不怕虎） 担心自自信心过过强， 担心自自信心过过强，甚甚至言过过其实 D1并并不是一一个不好好的阶段段，能力力和意愿愿的 并并不是一一个不好好的阶段段， 并并不是一一个不好好的阶段段 训练练刚刚开开始 88 DD2阶段段 动动机和自自信心呈呈降低趋趋势 学学然后知知不足 期望与与现实脱脱节，困困难比预预期的高高， 期期望与现现实脱节节，困难难比预期期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）

7、 99 DD3阶段段 下下属已具具备较强强的工作作能力， 下属已已具备较较强的工工作能力力，并在在熟 悉悉的工作作范围内内有效完完成任务务 遇到到挑战性性目标时时仍缺乏乏独立完完成工 作之信信心 呈呈现出变变动的工工作意愿愿 110 DD4阶段段 下下属在工工作能力力上已能能独挡一一面， 下属在在工作能能力上已已能独挡挡一面 ， 有有强烈的的动机和和自信独独立完成成工作 唯一需需要知道道的是工工作目标标 主管管们总是是抱怨英英才难觅觅 111 指指挥性行行为 是是一种单单向沟通通 明确确告知下下属工作作过程及及步骤 Howw） （WWhatt Whhen Wheere, Hoow） 严格监监督

8、 领领导是决决定者， 领导是是决定者者，解决决问题的的人 112 DDireectiive Behhaviior Keyy Woordss SStruuctuure Orgganiize Teaach Suppervvisee 建立立结构 组织 教 监监督 113 支支持性行行为 对对下属的的努力表表示支持持 下属属自动自自发地达达成目标标 鼓励励和赞美美下属， 鼓励和和赞美下下属，提提高自信信心 扩扩展下属属思维， 扩展下下属思维维，鼓励励冒险 114 SSuppporttivee Beehavviorr Keey WWordds AAsk Lisstenn Enncouuragge EEx

9、pllainn 问 听 鼓鼓励 解解释 115 领领导风格格命令型型 领导导风格 命令型型 领领导方式式是多指指导，少少支持 下属自自己的意意见 下下属自己己的意见见) 领领导方式式是多指指导，少少支持(下属自自己的意意见 领领导者告告诉下属属应该在在哪里、 领导者者告诉下下属应该该在哪里里、什么么时候做做什么 和怎样样去完成成各种任任务。 和怎样样去完成成各种任任务。 决策由由领导者者自己决决定 交交流是单单向(自自上而下下 自上上而下)的 交交流是单单向 自自上而下下 的 监督 规则和和纪律约约束 116 命命令型领领导如何何做？ 命令型型领导如如何做？ 协协助下属属发现问问题 设设定下属

10、属的角色色， 设设定下属属的角色色，提供供明确的的职责和和目标 明确指指导下属属并产生生行动计计划 多多数情况况下单项项沟通来来解决问问题和控控制决策策 明确确告知所所期望的的工作标标准， 明确告告知所期期望的工工作标准准，及时时跟踪反反馈 117 领领导风格格教练型型 领导导风格 教练型型 领领导行为为方式是是命令与与支持并并重 领领导者仍仍给予大大量指示示， 领领导者仍仍给予大大量指示示 ， 同时也也试图倾倾听下 属对决决定的想想法 决决策的控控制权仍仍掌握在在领导者者手中 对员工工好的行行为给予予赞赏 提供工工作表现现好坏的的反馈 118 教教练型领领导如何何做？ 教练型型领导如如何做？

11、 确确认下属属的问题题 设定定下属的的目标 说明决决策的理理由并征征求下属属的建议议， 说说明决策策的理由由并征求求下属的的建议，倾倾 听下下属的感感受， 听下属属的感受受，以促促发创意意 支持持和赞美美下属的的态度、 支持和和赞美下下属的态态度、热热诚和进进步 由由领导者者做最后后决策， 由领导导者做最最后决策策，继续续指导任任务的 完成 119 领领导风格格支持型型 领导导风格 支持型型 领领导方式式是多支支持， 领导方方式是多多支持，少少指导 决策时时请下属属参与进进来， 决策时时请下属属参与进进来 ， 创造宽宽松气氛氛 鼓励励下属提提问， 鼓励下下属提问问，与下下属共同同作决定定 经常

12、常举行团团队会议议 帮助助下属制制定个人人的职业业发展计计划 认认可和主主动倾听听意见， 认可和和主动倾倾听意见见 ， 并提供供解决问问题 的的便利条条件 220 支支持型领领导如何何做？ 支持型型领导如如何做？ 让让下属参参与确认认问题与与设定目目标 多多问少说说， 多多问少说说，倾听听和激励励下属主主动解决决问 题题和完成成任务， 题和完完成任务务，并承承诺与下下属共担担责任 必要时时领导须须提供资资源、 必要时时领导须须提供资资源、意意见和保保证 领领导与下下属共同同参与决决策的制制定， 领导与与下属共共同参与与决策的的制定，分分享 决决策权 221 领领导风格格授权式式 领导导风格 授

13、权式式 领领导方式式是少支支持， 领导方方式是少少支持，少少指导 决策过过程委托托下属去去完成 明确告告知下属属希望他他们自己己发现并并纠正 工作中中的错误误 允许许下属承承担风险险和进行行变革 222 授授权型领领导如何何做？ 授权型型领导如如何做？ 与与下属共共同界定定问题， 与下属属共同界界定问题题，共定定目标 让下属属自行发发展行动动计划， 让下属属自行发发展行动动计划，自自己决策策 鼓励励下属接接受高难难度挑战战 就下下属的贡贡献予以以肯定和和奖励， 就下属属的贡献献予以肯肯定和奖奖励，提提供成为为 他人人良师的的机会 定期地地检查和和跟踪绩绩效 223 DD4 DD3 DD2 DD

14、1 224 四四种风格格的共同同性 设设定目标标 注意意观察并并跟踪绩绩效 给给予反馈馈 225 权权变领导导的陷阱阱 经经常，我我们告诉诉下属该该作的工工作（ S1那那样） 经常，我我们告诉诉下属该该作的工工作（象象S1那那样） 那样 然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） SS4授权权型 然然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已，除非非下属成成熟 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已， DD4状态态 状态态， 到到D4状状态，否否则后果果不堪设设想 果果真，下下属的绩绩效不如如预期，主主管仍象象S1 S1苛苛责 果果真，下下

15、属的绩绩效不如如预期，主主管仍象象S1苛苛责 下下属、 下属、追追查错源源甚至开开除下属属 结果果， 结结果，带带来的只只是主管管的挫败败感及下下属的困困扰 和和愤怒 226 没没有绩效效就没有有满意度度 没有有满意度度，绩效效也不可可能维 没有满满意度， 持长久久 227 弹弹性运用用 因因人（不不同的人人、不同同的阶段段） 因因人（不不同的人人、不同同的阶段段） 因因时（不不同的生生命阶段段） 因因时（不不同的生生命阶段段） 因因事（轻轻重缓急急、不同同阶段） 因事（轻轻重缓急急、不同同阶段） 因地（地地区差异异） 因因地（地地区差异异） 因因势（情情况发展展） 因因势（情情况发展展） 2

16、28 拥拥有精进进的技能能 才能能达成目目标！ 才能达达成目标标！ 229 TTEAMM新解 TEAAM新解解 MMoraal 顾顾客满意意 员工工满意 组织满满意 TTargget AAbillityy EEduccatee 330 团团队绩效效从哪来来？ 团团队绩效效从哪来来？ 绩绩效方程程式=FF（知，愿愿，能，行行） 绩绩效方程程式 （ 331 为为什么要要培育下下属？ 为什么么要培育育下属？ 主主管的职职责不是是要钓鱼鱼给员工工吃（ 主管的的职责不不是要钓钓鱼给员员工吃（养养）， 而是要要教员工工成为钓钓鱼的高高手（ 而是要要教员工工成为钓钓鱼的高高手（育育） 找找人才不不如留人人才

17、，留留人才不不如造人人才 找找人才不不如留人人才， 企业要要学会把把材企业业要学会会把材-才-财财 在人人身上投投资总能能得到最最高的回回报 332 水水落石出出?水涨涨船高？ 水落落石出?水涨船船高？ 辅辅导下属属成长，是是水涨船船高， 辅导下下属成长长，是水水涨船高高，是共共赢 如如果你不不想独自自承担所所有的重重任， 如果你你不想独独自承担担所有的的重任，就就需要开开发 人人才 成成功领导导的意义义是： 成功领领导的意意义是：最大限限度利用用下属的的能力 下属或或成你,或败你你, 下下属或成成你,或或败你,最接近近你的人人决定你你的成 功或失失败程度度 我们们都曾经经得到他他人的培培育而

18、成成长 333 创创造成长长的环境境 激激励员工工的学习习动机 塑造企企业的学学习环境境 334 影影响学习习效果的的4个因因素 影影响学习习效果的的 个因因素 环环境影响响 学学习态度度 学学习效果果 外外界刺激激 学习习需要 335 企企业 肯肯 正 支 定定 面 持 336 塑塑造学习习环境的的方法 提提供行政政支持（计计划/预预算/教教室/设设备/机机构） 提供行行政支持持（计划划/预算算/教室室/设备备/机构构） 配配备全职职或兼职职培训师师 取得得训练资资讯， 取得训训练资讯讯，引进进实用课课程 337 让让下属称称呼你为为“教练” 让下下属称呼呼你为“教练” 教教练是如如何工作作

19、的? 教练是是如何工工作的 教练的的职责是是指供支支持和指指导， 教练的的职责是是指供支支持和指指导，而而非创造造高度 情绪化化的局面面。 情情绪化的的局面。教教练工作作的原始始目标在在于开发发 队员员的技术术和能力力，帮助助队员调调整好个个人状态态。 队队员的技技术和能能力，帮帮助队员员调整好好个人状状态。 新型领领导者应应成为出出色的教教练， 新型领领导者应应成为出出色的教教练，全全神贯注注地开 发队员员的能力力和意愿愿， 发发队员的的能力和和意愿，而而不仅仅仅是记录录员工的的 表现现。 表表现。 338 通通过培训训改变行行为 行行为 技技能 知知识 态态度 培培训项目目 339 行行为

20、演变变的过程程 观观念变态态度就会会变 态态度变行行为跟着着变 行行为变习习惯随之之变 习习惯变人人生必然然变 440 训训练方法法 职职前训练练 在职职训练 发展训训练 441 培培育下属属的PDDCA 培育下下属的 安安排强化化 作业业 制定定培训 计划/预算 计划 预算 AActiion PPlann 培培训需求求 CChecck 检检讨培训训 效果果 DDo 执执行计划划 442 确确立培训训需求 未未来应具具备的能能力水准准 培 训 目目前应具具备的能能力水准准 目前前已具备备的能力力水准 需 求求 应 考 虑虑 的 443 培培训计划划 培培训项目目 电话话接听 的技巧巧 培训训方

21、法 OFFF-joob ttraiininng 所所需资源源 教材材/设 教材 设 备备 场地地/道 场地 道 具具 预算算 贵宾宾卡 场场地/预预 场地地 预 算 NN/A 预定日日期 33.211 9:00AAM 培培训老师师 李光光远 追追踪结果果 培训训经理 解解决客户户 投诉诉 电脑脑制作 讲义 OON-jjob traainiing Sellfdeevellop mennt 33.5-3.115 店店长 地地区督导导 55月底以以 月底底以 前前 培培训经理理 444 麦麦当劳的的训练四四步骤 第第一步： 第一一步：准准备 第第二步：呈现 第二步步： 第第三步： 第三三步：试试做

22、第第四步： 第四四步：追追踪 445 说说给他听听； 说说给他听听； 做做给他看看； 做做给他看看； 让让他做做做看； 让他做做做看； 做得得好，夸夸奖他； 做得得好，夸夸奖他； 做不不好，再再改善； 做不不好，再再改善； 反复复做，成成习惯。 反复做做，成习习惯。 446 成成长五层层次 层层次五 人人 数 越 层层次四 层层次三 来来 越 层层次二 层次一一 少少 447 员员工们怎怎么了？ 员工工们怎么么了？ 需需要付出出额外努努力的时时候表现现不合作作； 需需要付出出额外努努力的时时候表现现不合作作； 不不愿自动动做额外外的工作作； 不不愿自动动做额外外的工作作； 迟迟到早退退或旷工工

23、，而没没有令人人满意的的解释； 迟到到早退或或旷工，而而没有令令人满意意的解释释； 午午餐时间间拖长，尽尽量逃避避工作； 午餐餐时间拖拖长，尽尽量逃避避工作； 不能能按时完完成工作作； 不不能按时时完成工工作； 不能达达到要求求的标准准； 不不能达到到要求的的标准； 常抱抱怨鸡毛毛蒜皮的的琐事； 常抱抱怨鸡毛毛蒜皮的的琐事； 工作作出问题题时尽埋埋怨别人人； 工工作出问问题时尽尽埋怨别别人； 拒绝服服从指示示。 拒拒绝服从从指示。 448 激激 励 激激励就是是通过一一定的手手段使员员工的需需要 和和愿望得得到满足足，以调调动他们们的积极极性， 和愿望望得到满满足，以以调动他他们的积积极性，使

24、使 其主主动而自自发地把把个人的的潜能发发挥出来来， 其其主动而而自发地地把个人人的潜能能发挥出出来，奉奉 献给给组织，从从而确保保组织达达到既定定的目标标。 献献给组织织，从而而确保组组织达到到既定的的目标。 449 关关注工作作动力 什什么是动动力？我我们通常常把它定定义为一一系列促促使我们们做某事事的力量量。 什什么是动动力？我我们通常常把它定定义为一一系列促促使我们们做某事事的力量量。 人人们总是是有动力力去做那那些对他他们有利利的事情情。 人人们总是是有动力力去做那那些对他他们有利利的事情情。 作作为经理理人，你你既可以以积极，也也可以消消极地影影响员工工的工作作动力。 作为经经理人

25、，你你既可以以积极，也也可以消消极地影影响员工工的工作作动力。 经理们们往往会会忽略这这一点。 经理们们往往会会忽略这这一点。 动力有有内在的的和外在在的。内内在的动动力往往往受外部部因素的的影响。 动力有有内在的的和外在在的。内内在的动动力往往往受外部部因素的的影响。这这 些因因素包括括：报酬酬、赏识识、提升升和表扬扬。 些些因素包包括：报报酬、赏赏识、提提升和表表扬。外外在激励励确实影影响着我我 们做做事的内内在动力力。 们们做事的的内在动动力。但但任何外外部环境境的激励励因素只只有和个个人的内内 在目目标相契契合时才才能产生生激励作作用。 在目标标相契合合时才能能产生激激励作用用。 55

26、0 影影响动力力的三种种方法 威威胁激励励 当当经济萧萧条时并并且合格格员工数数量多于于工作 机会时时，这种种方法使使用较多多。 奖奖励激励励 经经理们将将几种奖奖励办法法展现在在员工面面前， 希望通通过自己己的努力力而获奖奖。 个个人发展展激励 它它是最大大限度地地激励员员工的办办法。它它将员 工追求求自我发发展的本本能容于于其中。 551 内内部动力力3 内内部动力力3C 研研究人员员Alffie Kohhn 曾曾建议经经理们必必须密切切注视影影响内部部动力 的三个个要素： 协作作（Coollaaborratiion）：当人们们感受到到相互帮帮助、鼓鼓舞和合合作 ：当人们们感受到到相互帮帮

27、助、 成功时时，会激激励人们们更努力力工作。 成功时时，会激激励人们们更努力力工作。 满意（CConttentt）：如如果你能能帮助下下属觉得得自己工工作有价价值， ：如果果你能帮帮助下属属觉得自自己工作作有价值值， 重重要时，员员工会觉觉得这种种投入很很值得。 且非常常 重要要时，员员工会觉觉得这种种投入很很值得。 决择（CChoiice）：如果人人们在工工作中得得到授权权，有权权选择自自己 如如果人们们在工作作中得到到授权， 如果人人们在工工作中得得到授权权 希望望的工作作方法及及资源支支持时，也也会受到到极大的的激励。 希望的的工作方方法及资资源支持持时，也也会受到到极大的的激励。 55

28、2 工工作中最最重要的的因素工作动动机 工工作中最最重要的的因素 工作动动机 任任何员工工在不同同的阶段段有不同同的工作作动机 工作保保障、高高薪和福福利并不不是员工工工作动动机的 工作保保障、 全部 挖掘隐隐藏其后后的深层层心理原原因。如如：工作作环境， 挖掘隐隐藏其后后的深层层心理原原因。 工作环环境， 培训及及发展的的机会，持持续的工工作兴趣趣。 培培训及发发展的机机会，持持续的工工作兴趣趣。 553 赫赫茨伯格格的双因因素理论论 激激励因素素 与工工作内容容紧密相相关的因因素 改改变这些些因素会会使人获获得 工工作满意意感 保保健因素素 与工工作环境境相关的的因素 这类因因素得不不到改

29、善善 会引引起对工工作的不不满 公公司政策策 监督督 工作作条件 薪金 工作安安全感 554 成成就感 认可 工作本本身 责责任感 晋升和和个人发发展 需需求层次次 自自我发展展 自尊尊需求 社会需需求 稳稳定与安安 全需需求 生生理需求求 个个人或职职业的提提升，自自主权， 个人或或职业的的提升，自自主权，满满意的工工作 被被咨询请请教，成成功，承承认 被被咨询请请教，成成功， 共同目目标，团团队成员员， 共共同目标标，团队队成员，受受重视 工作种种类，职职责， 工作种种类，职职责，结结构 环环境， 环境，空空间 MMasllow 555 高高级主管管看需求求排序 看看自己 成就感感 进步步

30、 工作作兴趣 薪水 责任 职务成成长 看看中级主主管 薪薪水 进进步 被被赞赏、 被赞赏赏、肯定定 工作作兴趣 安全感感 地位位 556 中中级主管管看需求求排序 看看自己 成就感感 工作作兴趣 进步 薪水 责任 职务成成长 看看高级主主管 薪薪水 进进步 被被赞赏、 被赞赏赏、肯定定 安全全感 工工作兴趣趣 地位位 557 基基层人员员看需求求排序 看看自己 成就感感 工作作兴趣 薪水 进步 责任 职务成成长 看看中级主主管 薪薪水 与与上司的的关系 地位 安全感感 公司司政策 进步 558 了了解工作作动机的的方法 你你如何了了解到你你的员工工的需求求呢？ 而且这这些需求求是否会会得到满满

31、足和怎怎样才 能得到到满足呢呢？请考考虑下面面的建议议： 观观察人们们工作。 观察人人们工作作。是什什么使他他们愿意意或不愿愿意工 他们喜喜欢何种种方式工工作？ 作，他他们喜欢欢何种方方式工作作？ 组组建员工工中心小小组， 组建员员工中心心小组，调调查他们们希望从从工作中中得 到到什么。 到什么么。 559 了了解工作作动机的的方法 要要意识到到每个人人都有自自己的特特点， 要意识识到每个个人都有有自己的的特点，了了解员工工的 特特技，从从矿石中中发现钻钻石。 特技，从从矿石中中发现钻钻石。 与离职职员工坦坦诚交流流，人们们最讨厌厌什么。 与离职职员工坦坦诚交流流，人们们最讨厌厌什么。 让员工

32、工描述一一下理想想的工作作环境是是什么样样子。 让员工工描述一一下理想想的工作作环境是是什么样样子 聪聪明管理理：经理理们应该该四处走走走，有有时员工工会以为为 你是是在监视视他们，但但当员工工意识到到你不是是敌人时时， 你你就能认认识员工工，会搞搞清楚员员工究竟竟有什么么需求。 660 指指挥型的的激励技技巧 支支持他们们的目标标，赞扬扬他们的的效率； 要在在能力上上胜过他他们，使使他们服服气; 帮助他他们通融融人际关关系； 让他们们在工作作中自己己弥补自自己的不不足，而而不要指指责他们们； 别别让效率率低和优优柔寡断断的人去去拖他们们的后腿腿； 容容忍他们们不请自自来的帮帮忙； 巧妙地地安

33、排他他们的工工作，使使他们觉觉得自己己安排自自己的工工作； 别试图图告诉他他们怎么么做； 当他们们抱怨别别人不能能干的时时候，问问他们的的想法。 661 关关系型的的激励技技巧 对对他们的的私人生生活表示示兴趣，让让他们感感到尊重重； 对对他们的的私人生生活表示示兴趣，让让他们感感到尊重重； 与与他们谈谈话时，要要注意沟沟通技巧巧，使他他们感到到受尊重重； 与与他们谈谈话时，要要注意沟沟通技巧巧，使他他们感到到受尊重重； 由由于他们们比较缺缺乏责任任心，应应承诺为为他们负负一定责责任； 由于他他们比较较缺乏责责任心，应应承诺为为他们负负一定责责任； 给他们们安全感感； 给给他们安安全感； 给他

34、他们机会会充分地地和他人人分享感感受； 给他们们机会充充分地和和他人分分享感受受； 别别让他们们感觉受受到了拒拒绝，他他们会因因此而不不安； 别让他他们感觉觉受到了了拒绝，他他们会因因此而不不安； 把关系系视为团团体的利利益来建建设，将将受到他他们的欢欢迎； 把关系系视为团团体的利利益来建建设，将将受到他他们的欢欢迎； 安排工工作时，强强调工作作的重要要性， 安排工工作时，强强调工作作的重要要性，指指明不完完成工作作对他人人的 影影响，他他们会因因此为关关系而努努力和拼拼搏。 影响，他他们会因因此为关关系而努努力和拼拼搏。 662 智智力型的的激励技技巧 肯肯定他们们的思考考能力，对对他们的的

35、分析表表示兴趣趣； 肯肯定他们们的思考考能力，对对他们的的分析表表示兴趣趣； 提提醒他们们完成工工作目标标，别过过高追求求完美； 提醒醒他们完完成工作作目标，别别过高追追求完美美； 别别直接批批评他们们，而是是给他们们一个思思路， 别直接接批评他他们，而而是给他他们一个个思路，让让他们觉觉得是自自己 发发现了错错误； 发现了了错误； 不要要用突袭袭的方法法打扰他他们，他他们不喜喜欢惊奇奇； 不不要用突突袭的方方法打扰扰他们，他他们不喜喜欢惊奇奇； 多多表达诚诚意比运运用沟通通技巧更更重要， 多表达达诚意比比运用沟沟通技巧巧更重要要，他们们能够立立即分析析出别 人诚意意的水平平； 人人诚意的的水

36、平； 他们们喜欢事事实，你你必须懂懂得和他他们一样样多； 他们喜喜欢事实实，你必必须懂得得和他们们一样多多； 别别指望说说服他们们，除非非他们想想法与你你一样； 别指指望说服服他们，除除非他们们想法与与你一样样； 赞赞美他们们的一些些发现， 赞美他他们的一一些发现现，因为为他们想想来想去去得出的的结论可可不希 望别人人泼冷水水。 望望别人泼泼冷水。 663 工工兵型的的激励技技巧 支支持他们们的工作作，因为为他们谨谨慎小心心， 支支持他们们的工作作，因为为他们谨谨慎小心心，一定定不会出出 大错错； 大大错； 给他们们相当的的报酬，奖奖励他们们的勤勉勉； 给给他们相相当的报报酬，奖奖励他们们的勤

37、勉勉；保持持管理的的 规范范性； 规范性性； 多多给他们们出主意意、想办办法； 多给他他们出主主意、想想办法； 664 激激励的方方法 方方法排行榜榜 排行行榜 方方法 设设立全公公司的业业绩排行行榜，每每月 （季季）将员员工的销销售业绩绩或生产产业 绩绩进行排排行，同同时举行行打榜比比赛。 获胜者者有奖，可可设“月度状状元奖” 对排排行第一一名予以以奖励，可可设“榜 主主奖，”对于连连续三个个月名列列第一 者发奖奖： 类类似的奖奖励： 销售额额比赛 质量比比赛 利利润比赛赛 其他他游戏活活动 特特 点点 举举行打榜榜比赛，活活跃工作作气氛的的同 时时提高工工作效率率。 对对于业绩绩不好者者有

38、压力力 简单单，方便便 是一一种竞赛赛活动 要有一一定的企企业文化化环境 了解员员工目前前最关注注的是什什么 规规则不能能复杂 奖励要要有诱惑惑性 活活动结束束，尽快快奖励 665 激激励的方方法 方方法旅游 旅游 方法 让让员工携携带配偶偶或同伴伴出去旅旅游或 团体旅旅游； 类似的的奖励： 考察察 参观观 听音音乐会 做专项项研究 露天联联欢会 看足球球比赛 特特 点点 较较高层次次的奖赏赏 855%的人人认为带带着自己己的配 的人认认为带着着自己的的配 偶偶去想去去的地方方， 偶偶去想去去的地方方，是很很好的 奖赏 昂贵 离开工工作岗位位 耗费费精神影影响工作作 666 激激励的方方法 方

39、方法职业发发展 让让员工依依据各自自的兴趣趣送他 们去外外面参加加会议， 们去外外面参加加会议，讲讲习班 或研修修班让员员工在职职攻读更更 高的的学位或或学历， 高的学学位或学学历，如如MBAA 举办办内部培培训， 举办内内部培训训，让员员工参加加 为员员工制订订专项职职业发展展计 划划 公布布明确的的职业发发展路径径 特特 点点 887%的的员工相相信，给给予员 的员工工相信， 的员工工相信 工特殊殊的在职职培训， 工特殊殊的在职职培训，是是一种 积极的的激励 MBAA热，使使75%的中国国雇 热热 的中中国雇 员认为为如果公公司出钱钱让他们们 的话话， 读读MBAA的话，对对他们是是一 的

40、的话 个个很好的的激励 花费比比较高 影响工工作 667 激激励的方方法 方方法晋升/增强责责 任与与地位 升职或或升级 让他主主持一个个项目 让他作作顾问 给予充充满荣誉誉的职务务 给予予特别任任务 一一般来说说激励效效果明显显 职位位有限 增强某某个人的的地位可可能会有有些 负负作用 难以多多次重复复使用 特 点点 668 激激励的方方法 方方法公司股股份 将将公司的的若干股股分作为为奖 励励，让员员工以期期权等形形式 持持股， 或直接接奖给员员工； 持股， 或直接接奖给员员工； 员工持持股计划划 每名名员工都都有分红红的权利利 内部部股 特特 点 使使公司成成为员工工自己的的 公司司 为

41、了了自己的的事业而而工作 股权变变更为敏敏感， 股权变变更为敏敏感，有有时 代代价很高高 难以以操作 669 激激励的方方法 方方法加薪 增增加其基基本工资资标准 增加津津贴额 增加其其他取得得更多收收入的机机 会 特特 点点 加加薪是一一件令人人高兴的的事 对对于迫切切希望挣挣很多钱钱的员工工 来说说， 来来说，具具有激励励作用 有不少少员工认认为是应应该的 成本较较高 由由于加薪薪一般是是定期进进行（ 由于加加薪一般般是定期期进行（年年 度）的的有不少少员工认认为是应应当 的的、例行行的 770 激激励的方方法 方方法福利 美美味的工工作餐（免免费） 美味的的工作餐餐（免费费） 严严格的社

42、社会保障障 额外外的商业业保险 送给员员工比较较流行的的饮料或或食品 报销子子女的部部分入托托费或学学费 交交通补贴贴 住房房补贴 班车 住宅电电话 健健康保险险储蓄 购买健健身卡 送健身身器械 节日礼礼金 职职业保健健 节日日礼品 付钱为为员工订订杂志 美容 771 福福利激励励方法的的特点 培培养员工工的归属属感 感感受公司司对员工工的关怀怀 与其其他公司司相比，有有一种优优越感 与其他他公司相相比， 稳定大大多数员员工 费费用比较较高 如如果公司司没有很很好的竞竞争机制制， 如如果公司司没有很很好的竞竞争机制制，福利利项 目目很容易易养出惰惰性 与与员工工工作成就就无关 772 激激励的

43、方方法 方方法特殊成成就奖 表扬员员工在职职责之外外的特殊殊 表现现 奖励励员工的的重大成成就 改改善服务务奖 明明星计划划 革新新奖 内内部发明明奖 只只奖励第第一次的的表现 有弹性性、 有有弹性、易易操作 优秀员员工获得得满足感感和成 就感 需要明明确什么么是特殊殊成就， 需要明明确什么么是特殊殊成就， 不可滥滥用 773 特特 点点 激激励的方方法 方方法业绩奖奖 提成成 季度度奖 年年终奖 超额奖奖 奖励励与业绩绩之间要要有准确确的 赠赠送贵重重物品 关系， 关系，使使员工心心服口服服 774 特特 点点 促促进员工工努力完完成公司司 最 重要的的目标利润润 利润润 重要要的目标标 奖励励业绩良良好的员员工， 奖励业业绩良好好的员工工，刺激激 业绩绩增长 激激励的方方法 方方法显示身身份 配配专车 配秘书书 办 特 点点 适 用 于于 较 高 职职 位 的 人人 员 775 激激励方法法（中层层主管可可以直接接动用） 激励方方法 方方法道贺 主主管亲自自向下属属道贺 公开表表扬 让让员工到到办公室室， 让让员工到到办公室室，当面面感谢 请公司司的老总