刍议现代企业全面预算管理10500.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.刍议现代企业全面预算管理自国家经贸贸委关关于国有有大中型型企业建建立现代代企业制制度和加加强企业业管理的的规范意意见中中明确提提出“推行全全面预算算管理”以后，全全面预算算管理从从概念上上已被越越来越多多的企业业和企业业家所接接受，但但在现实实运作中中，却存存在诸多多困惑。传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式

2、。他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。电信企业财财务预算算管理现现状现阶段中国国电信企企业财务务管理基基本上沿沿用原邮邮电部执执行的集集团、省省、地、县县四级财财务管理理模式。虽虽然较以以前财务务管理有有了较大大的改变变，并正正力争日日趋与国国际接轨轨。但其其与世界界一流的的企业相相比仍存存在诸多不不足，具具体到财财务预算算管理方方面，主主要表现现在：缺乏从从战略到到年度目目标

3、之间间的桥梁梁，预算算分解困困难；偏偏重自下下而上的的流程，预预算的权权威性不不强；预预算准备备不足，编编制基础础各异；缺乏沟沟通指导导，预算算编制困困难；判判断标准准各异，汇汇总工作作繁杂；预算与与绩效考考核脱节节。现化化企业管管理的高高境界管管理模式式是形成成以财务务管理信信息化、全全面预算算管理、绩绩效考评评为一体体的闭环环管理模模式。而而电信企企业财务务预算管管理模式式的现状状，较大大程度上上造成了了上述闭闭环管理理模式的的脱节，极极大地制制约了企企业持续续、健康康发展和和核心价价值目标标的实现现。因此此，新形形势下的的中国电电信企业业要想站站在潮流流的浪尖尖，实施施全面预预算管理理将

4、成为为当前企企业发展展的必经经之道。全面预算管管理的理理论架构构一、全面预预算管理理的定义义中国移动通通信集团团公司为为提高公公司的核核心竟争争力、提提升企业业的战略略执行能能力，适适时提出出了实施施全面预预算管理理的重要要举措，那那么，究究竟什么么是全面面预算管管理? 全面预预算管理理（Coomprreheensiive Buddgettingg，有时时被称作作Oveeralll FFinaanciial Plaanniing）：是在战略目目标的基基础上，整整合规划划(Pllannningg)、预算(BBudggetiing)、报告 (Reeporrtinng) 以及预测测 (Foorecc

5、asttingg) 的的管理流流程和工工作任务务，以增增加企业业价值为为核心 (Pllannningg foor VValuue) 建立端端到端的的规划与与预算体体系。全面预算管管理的核核心理念念可以简简单概括括为：他他是一种种管理思思想、一一个管理理过程，而而不是一一组简单单的表格格。他一一方面不不等于预预测或计计划，预预算制定定后如同同公司内内部的“宪法”各责任任单位必必须执行行。预算算本身不不是目的的，预算算的目的的是为了了控制。预预算使各各责任单单位的权权力得以以用表格格化的形形式体现现。这种种分权，是是以不失失去控制制为最低低限度。预预算是权权力控制制者采用用的合理理方式，即即在为实

6、实现整体体利益的的目标下下，明确确各单位位目标。因因此，预预算的决决定性作作用是权权力控制制，且这这种权力力控制是是通过固固定的程程序形成成的、激激励约束束并存的的制度化化控制。不不认识这这一点，预预算就可可能变成成形式主主义的东东西，没没有实际际效用。另一方面他是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的

7、企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。二、全面预预算管理理的功能能和作用用推行全面预预算管理理是发达达国家成成功企业业多年积积累的经经验之一一，对企企业核心心竟争力力的提升升、绩效效考核目目标的实实现、现现化企业业制度的的建立有有着十分分重要的的意义。第一：全面预算管理是连接战略与战术的通道、连接战略目标与年度经营目标的工具，也是业绩评价、绩效管理的

8、依据；第二：全面预算管理紧紧围绕企业核心竞争力的提升，他是一套机制确保有限的经济资源得到优化配置、他是一个有效的执行系统确保企业战略得到有效执行、他也为绩效管理、风险控制提供基础，并带来利润的增加；第三：全面预算管理是一种方法论，全面预算管理作为一种管理工具，能够将公司的目标体系按“使命”“战略”“战术”的层次进行有效的转化，这一方法论将贯穿全面预算管理工作的全过程；第四：全面预算管理是一个各方充分沟通的过程，有效的全面预算管理，需要上下级之间充分的沟通，最终达成相互理解的一致；预算的过程就是沟通的过程，直至上下级之间、平行各部门之间完全达成共识为止；第四：全面预算管理能够达成一套绩效目标，完

9、成沟通过程之后，全面预算的工作成果是一套绩效目标，这些目标是公司管理层与各部门之间权利与义务的承诺，也是考核与评价各部门业绩的依据。 以以目标利利润为导导向的企企业预算算管理在在现代企企业管理理中的作作用主要要体现在在以下几几个方面面： 1、促进企企业经营营决策的的科学化化，提高高企业综综合盈利利能力。 2、明确工工作目标标，激发发工作积积极性。 3、使企业业管理方方式由直直接管理理转向间间接管理理。 4、使各部部门的经经济活动动协调一一致。 5、使企业业管理中中的控制制工作进进一步强强化。 6、正确评评价各级级各部门门的工作作效绩。 7、预算管管理的应应用加强强了财务务管理功功能。8、实现了

10、了企业内内部控制制的职能能。9、促进了了管理观观念的转转变。10、有利利于企业业深化改改革，积积极参与与市场竞竞争。三、全面预预算管理理的体系系架构（一）全面面预算管管理的内内容全面预算管管理体系系应涵盖盖经营活活动的全全部内容容，具体体包括：1、业务收收支预算算：包括括业务收收入预算算、业务务成本预预算（包包括工资资预算、职职工福利利费预算算、折旧旧费预算算、修理理费预算算、低值值易耗品品摊销预预算、业业务费预预算、电电路租费费预算、频频率占用用费预算算等）、营营业税金金及附加加预算、其其它业务务收支预预算、营营业费用用预算（广广告费预预算、业业务宣传传费预算算、代办办手续费费预算、营营销机

11、构构费用预预算等）、管管理费用用预算（包包括工资资预算、职职工福利利费预算算、折旧旧费预算算、修理理费预算算、低值值易耗品品摊销预预算、办办公费预预算、差差旅费预预算等）、财财务费用用预算及及营业外外收支预预算等。2、资本支支出及筹筹资预算算。由集集团公司司和省公公司的财财务部、计计划部等等部门编编制。集集团公司司负责汇汇总、审审核，编编制集团团公司资资本支出出及筹资资预算。3、财务预预算：包包括预计计利润表表、预计计现金流流量表及及预计资资产负债债表等。上上述预算算由集团团公司和和省公司司的财务务部编制制。同时时分公司司编制预预计利润润表和预预计现金金流量表表。（二）全面面预算管管理的主主要

12、方法法全面预算管管理作为为一个系系统的管管理工具具，编制制方法多多种多样样，下面面介绍几几种常用用方法：1、弹性预预算法：所谓弹性预预算，是是指按照照预算期期内可预预见的多多种业务务量水平平而编制制的、能能够适应应不同业业务量情情况的预预算。这这种方法法正是针针对固定定预算的的主要不不足而设设计的，其其预算编编制的依依据不是是某一固固定的业业务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。理论上说，所所有预算算都可采采用弹性性预算的的方法。但但在实际际工作中中，从经经济的角角度出发发，弹性性预算多多用于成成本、费费用、利利润预算算的编制制

13、。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但但其工作作量也较较大。弹性预算的的主要优优点是：可以反反映一定定范围内内各业务务量水平平下的预预算，为为实际结结果与预预算的比比较提供供了一个个动态的的基础，从从而能更更好地履履行其在在控制依依据和评评价标准准两方面面的职能能。2、零基预预算法：零基预算，即即以零为为基础的的预算。这这种预算算编制方方法是相相对于传传统预算算中的增增量预算算的不足足而设计计的。增增量预算算以前期期的实际际执行结结果为基基础，充充其量不不过是对对以前预预算的增增增补补补，定然然会使新新的预算算受到既既成事实实的影响响，并容容易使某某些不合合理因素素得以长长期沿袭袭。仅从字面

14、上上理解：零基预预算即以以零为基基础编制制预算的的方法，或或者说零零基预算算是彻底底摒弃现现有的既既成事实实，一切切从零开开始，对对所有业业务都重重新开始始进行详详尽的审审查、分分析、考考核，从从而据以以编制预预算的方方法。应应该注意意的是，简简单地将将零基预预算理解解为就是是一切从从零开始始是不恰恰当的。零零基预算算的深层层含义是是：建立立在对预预算年度度中意欲欲实施的的所有事事项进行行严格审审核、评评估基础础上编制制预算的的方法。零基预算采采用的是是一种较较典型的的上下结结合式预预算编制制程序，充充分体现现了群策策群力的的精神，便便于预算算的贯彻彻、实施施。而且且，这种种方法打打破了老老框

15、框的的束缚，既既能促使使人们充充分发挥挥其积极极性、创创造性，又又能迫使使人们精精打细算算，将有有限的资资源运用用到最需需要的地地方，从从而提高高全部资资源的使使用效率率。3、滚动预预算法：滚动预算也也称为连连续预算算或永续续预算，是是指将预预算期始始终保持持一个固固定期间间、连续续进行预预算编制制的方法法。其预预算期通通常以一一年为固固定长度度，每过过去一个个月或一一个季度度，便补补充一个个月或一一个季度度，永续续向前滚滚动，因因此而得得名。滚动预算的的优点也也就在于于遵循了了生产经经营活动动的变动动规律，保保证了预预算的连连续性和和完整性性，长计计划、短短安排的的具体做做法，使使预算能能适

16、时反反映实际际经营状状况，从从而更增增强了预预算的指指导作用用。当然然，采用用滚动预预算的方方法编制制预算，也也会加大大预算的的工作量量。由此可见，各各种预算算方法均均有所长长，也有有所短，企企业应该该根据自自身的业业务特点点和需要要，选择择适应的的方法进进行预算算编制，尤尤其应该该注意各各种方法法的结合合应用。（三）全面面预算管管理编制制、管理理和控制制程序预算编制程程序有自自上而下下式、自自下而上上式和上上下结合合式三种种方式，在在我国目目前的实实践中，上上下结合合式显然然是一种种理性的的选择。他他博采其其他二式式之长，在在预算编编制过程程中，经经历了自自上而下下和自下下而上的的往复。而而

17、采用这这一程序序的关键键点并不不在于其其上与下下的偏重重，而是是上与下下如何结结合，对对接点如如何确定定的问题题。为了了充分发发挥基层层的主观观能动性性，尽可可能提高高预算编编制的效效率。我我们主张张预算目目标应自自上而下下下达，预预算编制制则应自自下而上上地体现现目标的的具体落落实。各各级责任任部门通通过编制制预算需需要明确确“应该完完成什么么、应该该完成多多少”的问题题。因此此，预算算的编制制过程是是各责任任单位的的资源状状况与企企业预算算目标匹匹配的过过程，是是企业预预算目标标按部门门、按业业务、按按人员分分解的过过程。下下面主要描述述上下结结合式的的主要步步骤：1、下达目目标。集集团公

18、司司预算管管理委员员会根据据公司发发展战略略和预算算期经济济形势的的初步预预测，在在财务决决策的基基础上，于于每年99月底以以前提出出下一年年度公司司预算目目标，并并确定财财务预算算编制的的政策，由由集团公公司预算算管理工工作组下下达各省省公司。2、编制上上报。各各县市营营业部向向分公司司、各分分公司向向省公司司上报相相应预算算方案。各各省公司司预算管管理委员员会按照照集团公公司下达达的财务务预算目目标和预预算政策策，结合合自身特特点以及及预测的的执行条条件，提提出本单单位详细细的预算算方案，于于10月月底以前前上报集集团公司司预算管管理工作作小组。审查平衡。集团公公司预算算管理工工作组对对各

19、省公公司上报报的预算算方案进进行汇总总、分析析和常规规性审查查，对预预算缺口口进行综综合平衡衡。充分分协调审审查、平平衡过程程中发现现的问题题，提出出初步调调整的建建议，并并及时反反馈给有有关省公公司。省省公司在在11月月底以前前对预算算方案予予以修正正。3、审议批批准。集集团公司司预算管管理工作作组在综综合、汇汇总、平平衡各省省公司预预算方案案的基础础上，编编制出中中国移动动预算方方案，报报集团公公司预算算管理委委员会审审核。对对于不符符合企业业发展战战略或者者预算目目标的事事项，集集团公司司预算管管理委员员会应当当责成集集团公司司预算管管理工作作组进一一步修订订、调整整。在审审核、调调整的

20、基基础上，集集团公司司预算工工作组在在12月月底以前前正式编编制年度度预算草草案，提提交集团团公司预预算管理理委员会会审核，然然后报经经理办公公会批准准。4、下达执执行。集集团公司司预算管管理委员员会对年年度预算算，在次次年1月月底以前前，分解解成一系系列的指指标体系系，正式式逐级下下达各省省公司，并并且在下下达后115日内内报送主主管财政政机关备备案。预算编制后后，加强强预算管管理是预预算调控控职能实实现的前前提与基基础。为为满足预预算调控控的需要要，有必必要先构构建及时时的信息息反馈系系统。预预算信息息反馈系系统是以以预算责责任主体体为对象象，针对对其经营营活动及及预算执执行情况况所进行行

21、的日常常记录和和反映。各各预算执执行单位位要定期期报告财财务预算算执行情情况，并并随时向向预算管管理工作作小组以以及预算算管理委委员会反反映预算算执行中中发生的的新问题题，查找找形成的的原因，提提出改进进的措施施和建议议，以便便加强管管理确保保实施。1、反馈报报告及报报告频率率按照预算责责任单位位的不同同，分别别设立成成本费用用中心预预算反馈馈报告、收收入中心心预算反反馈报告告、利润润中心预预算反馈馈报告、投投资中心心预算反反馈报告告。预算算反馈报报告分为为基本报报告和特特别报告告。基本报告反反映预算算责任单单位正常常的经营营状况，是是定期编编报的预预算反馈馈报告，在在基本报报告中分分别列示示

22、责任预预算、实实际完成成数及其其差异，并并按照重重要性原原则对差差异额和和差异率率较大的的项目进进行重点点分析及及文字说说明。特别报告是是对预算算责任单单位在预预算执行行过程中中的非常常事项进进行非定定期编报报的反馈馈报告，一一般以文文字进行行说明。预算反馈报报告系统统按照不不同的责责任中心心分别确确定。 2、反馈对对象及信信息整合合在预算信息息反馈系系统中，体体现对口口部门分分层反馈馈和监控控的观念念。下一一级部门门将本部部门的专专业预算算执行情情况向上上一级对对口单位位定期反反映，同同时，同同级预算算管理工工作小组组（分公公司为财财务部）负负责汇总总、整理理、分析析各专业业预算执执行情况况

23、，并向向上一级级预算管管理工作作组（小小组）反反映，以以便为经经营管理理提供决决策信息息，监控控各单位位的预算算执行情情况。3、反馈报报告编制制主体与与财务部部门间的的关系财务部门作作为预算算反馈报报表的编编制主体体，负责责汇总各各专业预预算财务务信息情情况如：成本费费用支出出、业务务收入、现现金流量量等方面面的情况况，其他他职能部部门作为为本专业业的预算算信息反反馈报告告编制单单位，负负责编制制本单位位的专业业预算反反馈报告告，同时时，该预预算反馈馈报告应应包括非非财务信信息方面面的情况况，如：市场拓拓展、网网络覆盖盖面、网网络质量量、用户户投诉等等方面信信息。全面预算管管理信息息反馈是是预

24、算过过程控制制的基础础，预算算过程控控制的实实质则在在于预算算执行过过程中的的实时监监控。预预算监控控体系是是一监控控网络，包包括预算算管理工工作组（小小组，分分公司为为财务部部）对本本单位预预算执行行情况的的监控；上级专专业职能能部门对对下一级级专业职职能部门门预算执执行情况况的监控控、上一一级预算算管理委委员会对对下一级级预算管管理委员员会的监监控等。通过预算执执行过程程中的预预算反馈馈报告，反反映预算算执行情情况。对对于与预预算目标标偏差超超过100%的项项目，要要重点分分析产生生偏差的的原因，及及时采取取修正措措施。预预算反馈馈报告经经本单位位预算管管理工作作组（小小组，分分公司为为财

25、务部部）审议议通过后后，并经经该预算算单位第第一负责责人签字字后，上上报上一一级预算算管理单单位，作作为预算算考核的的基本依依据。全面预算管管理的方方法论一、预算准准备全面预算管管理是一一个系统统的、浩浩大的信信息处理理工程，自自然预算算编制前前的准备备就显得得尤为重重要。他他要求各各预算编编制单位位在保持持与战略略目标一一致性的的前提下下，统一一本专业业预算编编制前的的假设，明明确要求求，并据据此提交交正式编编制时所所需基础础数据。例例如：收收入预测测时的净净增用户户数、毛毛增用户户数、上上期运营营收入、新新业务收收入比例例等基础础数据；成本预预测时的的单位折折旧额、单单位用车车成本等等单位

26、成成本数据据。同时时为确保保整体预预算及时时有效完完成，在在做预算算准备时时还应提提出公司司年度预预算的计计划时间间要求，设设计出适适应预测测期公司司发展运运作环境境的预算算模型，并并配置详详细的预预算编制制手册，建建立正式式的沟通通渠道与与预算编编制流程程，明确确部门责责任人，业业务功能能协调人人。二、预算标标杆的设设定建立预算标标杆体系系不仅仅仅是为了了便于判判断预算算合理性性，更重重要的是是不断寻寻求和研研究同行行一流企企业的最最佳实践践，从而而进入赶赶超一流流公司，创创造优秀秀业绩的的良性循循环过程程。通过过向业内内、外的的最优企企业学习习，重新新思考和和改进经经营实践践，创造造自已的

27、的最佳实实践。这这实际上上是模仿仿、创新新的过程程，即使是是在企业业内部建建立各部部门间可可比的标标杆，也也可以体体现这个个过程。简简单地说说，就是是通过搜搜寻目标标企业或或本企业业历史期期间优秀秀信息，并并将其积积累整理理，以此此作为标标杆，在在预算编编制过程程中通过过与之比比较，找找出差距距及时调调整，完完善经营营实践。一一般来说说，企业业应建立立以下四四类预算算标杆：1、历史标标杆：通通过与历历史同期期比较，寻寻求最优优发展速速度；2、最佳标标杆：通过与与先进水水平比较较，找出出差距的的关键所所在，寻寻找解决决途径，最最终达到到甚至超超越最佳佳标杆；3、竞争标标杆：通通过与同同业对手手比

28、较，取取长补短短，最终终提升自自身行业业竞争力力；4、目标标标杆：通通过与预预定目标标比较，及及时调整整发展状状态，确确保预定定目标如如期实现现。三、预算的的（预测测）编制制与调整整确定了预算算编制的的内容和和主要方方法，同同时完成成了预算算编制的的前期准准备工作作，就可可以开始始预算编编制的实实质性工工作了。以以电信企企业为例例，其预预算编制制具体如如下：（一）业务务收支预预算-以市场场预测为为依据业务收支预预算主要要包括业业务收入入预算、业业务成本本预算、营营业税金金及附加加预算、管管理费用用预算、营营业费用用预算、财财务费用用预算、其其它业务务收支预预算及营业外外收支预预算等。业务收入预

29、预算主要要依据年年度目标标利润、用用户发展展数、AARPUU值等市市场预测测数据确确定；业业务支出出项目预预算应区区分费用用项目，按按照上年年实际、作作业分析析等资料料编制。（二）资本本支出及及筹资预预算-以战略略投资安安排及市市场规划划为基础础资本支出预预算包括括对集团团公司和和省公司司在预算算期内进进行固定定资产投投资活动动包括一一、二级级干线、网网络设备备等项目目的技改改、土建建等。资资本支出出预算主主要依据据本单位位有关战战略投资资决策和和年度投投资计划划编制。筹资预算是是集团公公司和省省公司在在预算期期内需要要新借入入的长短短期借款款以及对对原有借借款还本本付息的的财务安安排，主主要

30、依据据本单位位资本支支出预算算、期初初现金持持有量等等编制。（三）财务务预算-专专项预算算整合现行财务预预算包括括预计利利润表、预预计现金金流量表表和预计计资产负负债表，是是在业务务收支预预算、资资本支出出与筹资资预算的的基础上上整合形形成。预计利润表表根据业业务收入入预算、业业务成本本预算、期期间费用用预算、其其他专项项预算等等有关资资料分析析编制，反反映预算算执行单单位在预预算期内内利润目目标状况况。预计现金流流量表根根据业务务收支预预算、资资本支出出预算、筹筹资预算算、预计计利润表表等有关关现金收收支数据据分析编编制，反反映预算算执行单单位在预预算期内内可能产产生的现现金流入入、现金金流

31、出及及其利用用状况。预计资产负负债表根根据预算算期初实实际的资资产负债债表和业业务收支支预算、资资本支出出预算、筹筹资预算算、预计计利润表表、预计计现金流流量表等等有关资资料分析析编制，反反映预算算执行单单位期末末财务状状况。当编制好的的预算，正正式下达达给各执执行单位位后，企企业的内内外环境境发生变变化，原原有预算算不再适适宜时，既既需进行行修改。一一方面在在预算执执行过程程中，由由于主、客客观环境境的发展展、变化，尤尤其是当当外部环环境发生生重大变变化、或或公司战战略决策策发生重重大调整整之时，预预算调整整就是一一个必不不可少的的环节，因为事物发展中“永恒不变的只有变化”；另一方面，预算调

32、整又是一个十分规范的过程，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序，并按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。预算调整主要包括以下几个方面的内容：（一）调整整动因的的规范1、预算调调整：由由于预算算前提发发生重大大变化、机机构设置置变化、核核算方法法改变等等原因，使使得某些些预算指指标需要要重新分分配、归归并或修修正，从从而对预预算指标标进行调调整的过过程。预预算调整整是在已已有预算算项目之之间的调调整。2、预算追追加：由由于公司司经营规规模扩大大导致业业务量增增加或出出现新的的业务，从从而对已已有预算算项目的的预算指指标进行行追加或或新增预预算项目目和预算算指标的的过程。预算调整、追追加实行行

33、逐项、逐逐级审批批制度，统统一由预预算管理理工作组组（小组组）负责责调整。预预算追加加及重大大预算调调整经预预算管理理委员会会批准。 （二）调整整次数的的固化为强调预算算调整的的严肃性性，每年年只能进进行一到到两次预预算调整整。（三）调整整程序与与安排预算调整程程序需要要经过申申请、审审议和批批准三个个程序，其其调整程程序同预预算编制制程序。1、预算调调整的提提出预算单位提提出调整整预算，应应当由预预算执行行单位逐逐级向上上一级提提出书面面报告，阐阐述预算算执行的的情况、客客观因素素变化情情况，及及将要进进行的预预算调整整对预算算执行造造成的影影响和预预算调整整幅度。 2、预算调调整的审审议预

34、算调整采采用逐级级审批制制，对于于省公司司的预算算调整由由预算工工作小组组进行初初审，通通过后报报省公司司预算管管理委员员会审批批。3、预算批批准省公司预算算调整经经省公司司预算管管理委员员会批准准后，报报集团公公司预算算管理工工作组，集集团公司司预算管管理工作作组审核核分析后后，提交交预算管管理委员员会审议议批准，然然后下达达执行。（四）调整整后的预预算目标标公司预算按按调整后后的预算算目标执执行。 （五）例外外事项与与预算调调整对预算执行行中出现现的重要要的、不不正常的的事项按按照例外外管理原原则调整整，包括括：1、市场需需求发生生重大变变化，如如：国家家关于移移动通信信资费的的调整政政策

35、、国国家颁发发新的移移动通信信牌照等等。2、预算委委员会认认为应该该调整的的其他事事项，如如：各种种突发事事件包括括自然灾灾害、集集团公司司核心决决策层的的追加任任务等。此时的预算算调整是是预算外外调整，其其调整程程序同预预算编制制程序。四、预算的的执行、控控制与绩绩效强化化由于内部工工作效率率和外部部因素变变化两方方面原因因，导致致实际与与预算存存在某种种程度上上的差异异，这是是预算执执行过程程中正常常的也是是不可避避免的一一种现象象。而预预算的真真正价值值也正表表现在预预算差异异上，并并不是没没有差额额的预算算才有价价值，真真正优秀秀的预算算在于能能通过对对差异额额的计算算、分析析，提出出

36、重要的的、应该继继续追踪踪和调查查的差额额。若此此变动差差异乃一一种长期期趋势，往往往会影影响企业业经营战战略，则则应将其其作为下下一期预预算编制制的考虑虑因素，据据以调整整下一期期预算，反反之则不不应影响响下一期期预算目目标的确定。这这样就使使我们的的控制点点由以前前的事后后前移到到了业务务审批环环节时的的事中。毫毫无疑问问，这种种“先知先先觉”的控制制方法，对对企业的的发展与与运作起起着不可可估量的的重要作作用。建立在预算算考评基基础之上上的业绩绩评价和和薪酬体体系是保保证预算算管理有有效实施施的重要要基石，公公司将其其总体业业务发展展战略具具体落实实到能力力建设蓝蓝图、IIT能力力规划、

37、网网络能力力建设规规划和人人力资源源发展计计划等方方面，然然后将其其通过绩绩效考评评体系按按专业属属性分解解成财务务KPIIs、客客户KPPIs、流流程KPPIs、组组织KPPIs等等效绩考考核指标标。公司司各预算算执行部部门和员员工，通通过对预预算的分分析，围围绕改善善KPIIs制定定业务运运营计划划，并据据此安排排资源支支用进度度。这样样就从中中作促使使各预算算执行部部门和员员工主动动去考虑虑，如果果我们要要成功实实现公司司愿景，我我们应当当采取哪哪些步骤骤?我们们现有能能力是否否能支持持公司的的战略?差距在在里?如如何建设设?哪些些关键指指标反应应了我们们的战略略方向?我们应应当采取取哪

38、些行行动才能能达到上上述指标标?完成成目标需需何种资资源?如如何使用用资源去去支持上上述业务务活动。通通过这种种责、权权、利的的结合和和对行为为人的有有效引导导，最终终实现目目标一致致。如何何实现预预算考评评的绩效效强化，应应该注意意以下几几点：（一）考评评主体及及考评原原则预算考评主主要是对对预算执执行情况况的评价价与分析析。各级级预算考考评主体体对经过过预算追追加和调调整后的的预算目目标同实实际执行行结果对对比，评评价与分分析预算算执行情情况。对对于年度度预算执执行结果果，我们们强调必必须以审审计后的的财务数数据加以以确认，对对于季度度和月度度的预算算执行结结果，一一般不要要求进行行审计。

39、在在考评过过程中，针针对不同同的部门门，因其其作业内内容不同同，设计计部门业业绩考核核表，包包括财务务指标和和非财务务指标考考核。如如财务部部，其业业绩考核核表包括括定量化化考核项项目，如如经费预预算完成成率；定定性化考考核项目目，如资资产清查查率、报报表编制制及时率率、报表表编制准准确率、在在建工程程转固及及时率等等。在预算管理理体系中中，各上上一级预预算单位位均作为为下一级级预算单单位的考考评主体体，如市市州公司司预算工工作小组组负责县县市营业业部预算算业绩的的考评；同时强强调各级级专业部部门进行行层层专专业考核核，如省省公司网网络部对对各市州州分公司司网络部部的考评评。（二）预算算考评原

40、原则构想想目标原则：以预算算目标为为依据，按按预算完完成情况况评价预预算执行行者的业业绩。激励原则：以预算算目标作作为预算算执行者者业绩评评价的主主要依据据，考评评必须与与激励和和约束机机制相结结合。时效原则：建立动动态预算算考评制制度，在在每月和和每季均均进行考考核，年年度进行行总考评评。例外原则：对影响响预算执执行的重重大因素素，如政政府政策策、市场场变化、重重大自然然灾害等等，考评评时作为为特殊情情况处理理。分级考核原原则：预预算考评评要根据据预算组组织责任任体系层层次和预预算目标标分解层层次进行行。公开、公平平、公正正原则：对预算算执行效效果的考考评，坚坚持公开开、公平平、公正正并实行

41、行透明化化的考核核原则。实行全面预预算管理理达到的的效果一、全面预预算管理理的试用用过程中国电信企企业作为为一家上上市公司司，既面面临市场场上同业业的激烈烈竞争，又又时刻要要接受广广大股民民和众多多投资机机构、中中介机构构、证券券监督机机构严格格审视的的目光。通通过全面面预算体体系的建建立与预预算管理理的实施施，将现现代管理理的科学学方法引引入到企企业日常常管理工工作中来来，是提提高企业业管理水水平，树树立企业业良好形形象的切切实有效效途径，但但真正要要有效实实施全面面预算管管理，其其工作量量是非常常之大的的。在具具体试运运行中，应应按如下下过程进进行：（一）建立立、健全全预算管管理机构构，成

42、立立预算工工作委员员会，由由公司最最高行政政领导亲亲自挂帅帅，以提提高该项项工作的的地位和和各部门门重视程程度，利利于预算算体系的的建立与与运作。（二）宣传传、教育育与培训训，要对对全公司司上下机机构和全全体员工工展开预预算管理理知识的的培训，宣宣传开展展该项工工作的深深远意义义，调动动职工的的积极性性与热情情。（三）民主主讨论、确确定多样样化的实实施方案案。（四）建立立以公平平市价为为基础的的内部转转移价格格体系，并并以此为为内部转转账、核核算依据据。（五）在充充分征求求意见、上上下协调调取得共共同一致致的基础础上，确确立并划划分责任任中心，确确定各中中心责任任预算。（六）以成成本管理理为重

43、点点，按全全面预算算管理的的要求执执行成本本制度，最最大限度度挖掘内内部潜力力，打造造成本竞竞争力储储备战略略。（七）实施施进程中中加强预预算信息息的反馈馈与监控控，并据据此适时时调整预预算。（八）阶段段性总结结，对已已执行的的预算体体系进行行改造和和完善，并并在成功功的基础础上向省省、市移移动分公公司全面面推广实实施。二、全面预预算管理理试用达达到的效效果（一）带来来了观念念和认识识的大变变革1、全面预预算管理理是从预预算出发发，涵盖盖了规划划、预算算、报告告和预测测的全过过程，预预算编制制只是全全面预算算管理的的组成部部分。全全面预算算管理能能够帮助助各部门门理解公公司整体体战略、将将总体

44、战战略目标标进行合合理分解解、协调调各部门门目标与与工作，最最终提高高管理控控制水平平。2、全面预预算管理理设定了了权利与与责任对对等的原原则，预预算目标标既是责责任，同同时也是是获得合合理资源源完成该该目标的的权利。3、预算的的完成结结果通过过绩效评评价和薪薪酬体系系，最终终会影响响部门考考核和个个人报酬酬，完成成从预算算、绩效效到薪酬酬的闭环环管理。4、不超预预算，并并不见得得就好，假假如能做做的更好好而没有有去努力力做（该该挖的潜潜力没有有挖）；超出预预算也不不见得就就是差，如如果超出出的部分分是不可可控的原原因，也也是可以以接受的的。预算算应当与与目标承承诺和绩绩效考核核挂钩，以以避免

45、有有权无责责的“预算饥饥渴”， 同同时通过过零基预预算或滚滚动预算算，来增增加预算算的准确确性和灵灵活性。通通过成本本分摊，将将成本落落在各个个责任主主体上，强强化正确确的成本本意识，真真实衡量量部门的的绩效。预预算不是是万能的的，它的的优势在在于通过过优化资资源分配配，提高高企业战战略执行行力。解解决企业业的种种种问题，还还需要多多角度平平衡、多多系统集集成。（二）预算算管理编编制4个个环节(准备环环节、填填报环节节、汇总总环节、综综合平衡衡环节)的改善善1、预算管管理准备备环节的的改善：建立全全局观念念，加强强横向沟沟通。用什么么方法做做预算？依据什什么做预预算？这这些科目目是什么么意思？

46、通过沟沟通，我我们知道道了各个个业务部部门的需需求有共共同之处处；建立量量价观念念，给出出标准成成本。业务部部门：我我可以确确定我的的需求量量！可是是我不知知道价格格！怎么么报金额额？采购购部门：没有问问题，我我可以提提供价格格，而且且价格可可以定期期更新；针对市市场费用用，实施施项目管管理未实实施项目目化管理理时：业业务部门门不了解解会计口口径下的的费用分分类，粗粗的口径径也很难难做出有有依据的的预算数数据。财务人人员无法法判断上上报预算算的合理理性，只只能从总总额上进进行控制制。在进行行预算执执行情况况分析或或其它分分析时，难难于得到到更细化化的数据据，满足足不了管管理需求求！实施施项目化

47、化管理后后：业务务部门以以项目的的方式操操作和上上报预算算，更有有实际依依据财务务部门对对于预算算数据可可以根据据项目的的重要性性来判断断其准确确程度进进行分析析时，项项目化管管理更具具实际意意义，能能够进行行细化管管理利于于广告宣宣传效果果评估。2、预算管管理填报报环节的的改善：重视沟沟通过程程，关注注业务计计划。由单纯纯的“拍脑袋袋”、“看历史史”到注重重沟通，开开始从业业务角度度考虑问问题。3、预算管管理汇总总环节的的改善：不再简简单加总总，加强强复核协协调。汇总部部门不是是简单的的加总者者，而是是开始起起到复核核与协调调的作用用。4、预算管管理综合合平衡环环节的改改善：多多维度分分析、

48、多方法法评估：品牌、项项目、采采购、成成本中心心、预算算科目能能力维护护实现多多种方法法的评估估：公司司内部标标杆、外外部标杆杆、历史史数据、模模型分析析、工作作经验.5、预算管管理控制制环节的的改善：预算倍倍受关注注，需要要事前考考虑，事后控制制。再也也不是以以前那种种钱拿到到就行，要预算干什么？钱都给了，只好追加预算；现在，各部门项目实施前，均要看看对公司总体损益影响！加强了事前控制：我们有没有这个项目的预算？没有！追加预算。6、预算管管理考核核环节的的改善：为绩效效管理提提供依据据，在公公司中，全全面预算算与绩效效管理都都有不同同的层次次相对应应；全面面预算是是绩效管管理的基基础，是是公司各各部门绩绩效考核核的比较较标杆；全面预预算的实实现又需需要通过过绩效管管理进行行调整与与控制，缺缺乏相应应绩效考考核的预预算会造造成实际际的经营营结果与与战略目目标相脱脱钩。全面预算管管理开展展环境及及其他支支持系统统全面预算管管理是一一项集人人本管理理、系统统管理、战战略管理理于一体体的管理理工程，为驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平。建立公司的全面预算管理体系，需要注意以下环境及其他系统的支持：一、数据来来源：为为有