公司员工绩效考核管理制度及办法18250.docx

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1、员工绩效考核管理制度及办法一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考考核目的的 1、在在同方造造就一支支业务精精干的高高素质的的、高境境界的、具具有高度度凝聚力力和团队队精神的的人才队队伍. 并形成成以考核核为核心心导向的的人才管管理机制制. 2、及及时、公公正地对对员工过过去一段段时间的的工作绩绩效进行行评估，肯肯定成绩绩，发现现问题，为为下一阶阶段工作作的绩效效改进做做好准备备。 3、为为同方中中层管理理、技术术类员工工的职业业发展计计划的制制定和员员工的薪薪酬待遇遇（含员员工持股股权重调调整）以以及相关关的教育育培训提提供人事事信息与与决策依依据。 4、将将人事考考核

2、转化化为一种种管理过过程，在在同方形形成一个个员工与与公司双双向沟通通的平台台，以增增进管理理效率。 三、考考核原则则 1、以以公司对对员工的的经营业业绩指标标及相关关的管理理指标，和和员工实实际工作作中的客客观事实实为基本本依据； 2、以以员工考考核制度度规定的的内容、程程序和方方法为操操作准则则； 3、以以全面、客客观、公公正、公公开、规规范为核核心考核核理念。 四、适适用对象象 本制度度主要是是为同方方公司总总部职能能部人员员和分公公司副总总级以上上经营管管理类专专业技术术类人员员设计(分公司司副总级级以下人人员由分分公司参参照总部部形式自自行考核核)。另另有下列列情况人人员不在在考核范

3、范围内： 1、 试用期期内,尚尚未转正正员工 2、 连续出出勤不满满六个月月或考核核前休假假停职六六个月以以上 3、 兼职、特特约人员员 五、各各类考核核时间排排定表 考核类类别 考考核时间间 复复核时间间 考核核终定时时间 年中考考核 66月1日日到5日日 6月月5日到到8日 6月115日 年度考考核 11月155日到220日 1月221日到到23日日 1月月25日日 转正考考核 按按公司招招聘调配配制度执执行 晋升考考核 按按公司内内部晋升升制度执执行 注：11、考核核时间主主要是指指由各业业务部门门、职能能部门主主管与下下属就绩绩效表现现，绩效效改善计计划，新新的绩效效目标共共同进行行讨

4、论的的时间 2、人人事复核核时间主主要由人人事决策策委员会会对有争争议的考考核结果果及员工工申诉的的事件进进行调查查了解和和仲裁 3、 考核终终定时间间是人力力资源部部将考核核结果进进行汇总总，新的的绩效目目标进行行备案归归档的时时间。 4、 年度考考核是公公司对全全体（正正式）员员工年度度工作表表现进行行考核，年年中考核核是对年年度考核核评分“有待提提高”及“急需提提高”二类人人员的考考核。 六、考考核体制制 考核实实行直接接主管评评估部属属，部门门主管复复评制。人人力资源源部对员员工考核核有政策策制(续续致信网网上一页页内容)度咨询询、执行行监督、申申诉调查查等职能能。人事事决策委委员会（

5、由由公司总总裁、常常务副总总裁、相相关副总总裁、人人力资源源部总经经理及相相关部门门主管组组成）是是同方公公司员工工考核政政策的最最终仲裁裁机构。具具体权限限见下表表： 考核对对象 初初评（员员工自评评后） 汇总部部门 复复核 分公司司副总级级 总经经理、相相关职能能总经理理 人力力资源部部 主管管副总裁裁 分公司司总工 分公司司总经理理 人力力资源部部 主管管副总裁裁 分公司司总经理理 人力力资源部部、企管管部、财财务部 人力资资源部 主管副副总裁、相相关副总总裁、公公司总裁裁 职能副副总级 职能总总经理 人力资资源部 主管副副总裁 考核对对象 初初评（员员工自评评后） 汇总部部门 复复核

6、职能总总经理 员工自自评 人人力资源源部 主主管副总总裁 分公司司副总经经理以下下人员的的考核 部门经经理级 主管副副总经理理 分公公司人事事 总经经理、相相关职能能总经理理 部门职职员 直直接主管管评 分分公司人人事 间间接主管管核定 技术人人员 技技术主管管评 分分公司人人事 间间接主管管核定 注：对对于分公公司副总总经理级级以下人人员，均均是由员员工先自自评，再再由直接接主管复复评，员员工间接接主管（高高于员工工两级）最最后核定定认可。 七、考考核标准准 人事事考核不不能用统统一的标标准来评评价不同同岗位的的任职人人，尤其其是对同同方这样样的高科科技企业业。同方方在设计计考核标标准的核核

7、心理念念是（员员工）分分层分类类考核、客客观评价价过去着着眼将来来。公司司依据员员工经营营责任大大小，将将员工分分为三个个层次，总总部人力力资源部部针对公公司中层层以上干干部专门门设计考考核标准准与量表表；其次次，针对对同方高高科技公公司的特特点，将将员工划划分为管管理类与与技术类类业务类类，并专专门设计计考核标标准与量量表。 公司的的考核标标准主要要是从经经营业绩绩、工作作态度、任任职能力力三方面面，不同同部门类类的员工工，其考考核标准准的权重重也不一一样，具具体如下下： 各类员员工考核核权重比比例图： 考核项项目 职职位类别别 经营营管理类类 职能能管理类类 技术术类 业绩考考核 约约占7

8、00 550 40 能力考考核 约约占155 330 30 态度考考核 约约占155 220 30 员工考考核总得得分业业绩分能力分分+态度度分 八、考考核表 1、 考核表表按工作作性质进进行分类类，分为为经营管管理类和和职能管管理类研研发技术术类三种种，各类类下面再再细分成成主管和和非主管管，由人人力资源源部与各各相关部部门研究究和设计计统一的的表格。人人力资源源部对考考核的指指标制定定有一定定通用性性的评分分参考表表，各部部门可根根据本部部门实际际情况对对考评因因素和要要点进行行调整，但但未经与与人力资资源部协协商通过过前，不不能擅自自调整考考评结构构和要素素赋分。 2、 年终考考核成绩绩

9、由人力力资源部部存于员员工个人人档案中中，除人人事决策策委员会会和各部部门总经经理外，其其他人员员一概不不得查阅阅。 九、考考核评价价 1、 考核结结果的等等级评定定： 全部类类型的考考核结果果按员工工考核总总分，划划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提提高”、“急需提提高”五等级级，并作作如下界界定： 等级 特优秀秀 优秀秀 中等等 有待待提高 急需提提高 考核总总分 995分以以上 88595分分 700844分 550669分 50分分以下 2、 考核等等级比例例控制： 为减少少考核的的主观性性及心理理误差（晕晕轮效应应，对比比效应，平平均化等等），考考核结果果经过除除权处理理实行

10、部部门（分分公司）比比例控制制，各部部门，各各分公司司在向人人力资源源部申报报考核结结果时，一一律按下下面比例例： 特优秀秀人数：不超过过本部门门（分公公司）员员工总数数5 优秀人人数：不不超过本本部门（分分公司）员员工总数数15 中等人人数：占占本部门门（分公公司）员员工总数数65 有待提提高人数数：约占占本部门门（分公公司）员员工总数数10 急需提提高人数数：约占占本部门门（分公公司）员员工总数数5 注：考考核列入入极优秀秀或急需需提高者者，必须须同时提提供具体体的事实实依据 十、考考核程序序 考核的的一般操操作程序序： 1、 员工自自评：按按照“考核权权限表”，员工工选择适适当的考考核量

11、表表进行自自我评估估 2、 直接主主管复评评：直接接主管对对员工的的表现进进行复评评。 3、 间接主主管复核核：间接接主管（高高于员工工二级）对对考核结结果评估估，并最最后认定定。 补充建建议： 当直接接主管欲欲评分数数与员工工自评分分数差距距很大,甚至跨跨越档级级时： 1、 直接主主管应让让员工本本着客观观的原则则再次自自评 2、 如员工工再次自自评分数数变化不不大时，直直接主管管可以进进行复评评，并向向该员工工的间接接主管说说明情况况 3、 当员工工自评分分数与直直接主管管分数出出现档级级上的差差别，建建议主管管应该与与该员工工进行面面谈，并并完成“绩效面面谈表” 当员工工最后考考核分数数

12、归入“急需提提高”或“特优”时 1、 建议该该员工主主管与员员工进行行面谈，并并完成“绩效面面谈表” 2、 如有必必要，可可另外附附具体的的事实说说明，作作为考核核结果的的补充材材料。 十一、考考核申诉诉 1、 考核申申诉是为为了使考考核制度度完善化化和在考考核过程程中真正正做到公公开、公公正、合合理而设设定的特特殊程序序。 2、 部属与与直接主主管讨论论考核内内容和结结果后，如如有异议议，可先先向部门门主管提提出申诉诉，由部部门主管管进行协协调；如如部门主主管协调调后仍有有异议，可可向人事事决策委委员会提提出申诉诉，由人人力资源源部门专专员进行行调查协协调。 3、 考核申申诉的同同时必须须提

13、供具具体的事事实依据据。 十二、考考核与奖奖惩 1、 公司将将考核结结果与岗岗位津贴贴相挂钩钩，按员员工的年年度考核核成绩对对员工的的职位工工资进行行调整，调调整原则则如下： 特优优员工：原则上上岗位津津贴上调调一级 优秀秀员工：岗位津津贴不作作调整，在在机会适适当时，可可作职务务晋升处处理 中等等员工：岗位津津贴不作作调整. 有待待提高员员工：岗岗位津贴贴不作调调整，但但列为年年中考核核对象。 急需需提高员员工：岗岗位津贴贴下调一一级，且且列为年年中考核核对象。 2、年年度考核核为“有待提提高类”员工的的处理 岗岗位津贴贴暂不调调整，在在年中考考核前不不作晋升升处理 若若年中考考核再评评为“

14、有待提提高”，则岗岗位津贴贴下调一一级，若若等级在在“有待提提高”之上，则则岗位津津贴不调调整，也也可按正正常程序序作晋升升处理。 若若年中考考核再评评为“有待提提高”，且在在第二次次年度考考核又评评为“急需提提高”，则公公司与此此员工解解除劳动动用工关关系。 3、年年度考核核为“急需提提高类”员工的的处理 该该员工岗岗位津贴贴在年度度考核结结束后下下调一级级。 同同时，如如在年中中考核前前，公司司与该员员工聘用用合约到到期，则则该员工工与公司司聘用期期满后，公公司不再再聘用。在在这期间间，该员员工岗位位津贴相相应下调调一级 如如在年中中考核时时，公司司与该员员工聘用用合约仍仍未到期期，则对对

15、员工进进行年中中考核，如如仍评为为“有待提提高”或“急需提提高”，则公公司与此此员工解解除劳动动用工关关系；如如评为“中等”或以上上等，则则公司继继续聘用用，但岗岗位津贴贴在第二二次年度度考核开开始前不不作调整整。 十三、附附则 1、本本制度的的解释权权归人力力资源部部。 2、本本制度的的最终决决定权、修修改权和和废除权权归人事事决策委委员会。 3、本本制度生生效时间间为20000年年1月110日。 同方分分公司总总经理综综合考核核量表 姓名： 部门门： 日日期： 表格编编号：ff0022a考核项目 考核要要素及各各等级分分 自评评分 复复评分11 复评评分2 业绩考考核（770分） 1营业业

16、净利润润额（99、7、55、3、22） 2销销售收入入同期增增长（99、7、55、3、22） 3销销售回款款（9、77、5、33、2） 4净净资本收收益（66、5、44、3、22） 5人人员培训训（7、55、4、33、2） 6内内部综和和管理（77、5、44、3、22） 7资资金周转转（5、44、3、22） 8产产品品质质（6、55、3、22） 9（销销售）费费用利润润比（66、5、33、2） 100人工成成本（66、5、33、2） 综和调调整（118分） 1关键键经营指指标达成成 2完完成难度度 3行行业环境境是否有有利 态度考考核（115分） 1品德德言行（44、3、22） 2团团队协作作

17、（4、33、2） 3工工作责任任心（77、5、33） 能力考考核（115分） 1全面面领导能能力（44、3、11） 2创创新学习习（4、33、2） 3授授权指导导（3、22、1） 4工工作效率率（2、11、0） 5协协调沟通通（2、11、0） 总合计计分数 主管领领导可对对总经理理明确下下一年度度工作目目标及标标准： 下年度度目标 绩效标标准 复评人人综和评评语 主管副副总及公公司总裁裁综和评评语 员工签签字： 相关复复评人： 总裁裁： 注：综综和调整整分由“总经理理评分标标准及调调整表”中的小小计栏中中取得 同方方分公司司总经理理考核评评分标准准及调整整表 姓名名： 部部门： 职务： 表格格

18、编号：f0002bb项目 考核核指标 目标达达成难度度 行业业环境形形势 努努力性 各项指指标小计计 偏难难 适中中 偏易易 恶劣劣 适中中 有利利 敬业业 一般般 偏低低 自调调分 复复评调整整1 复复评调整整2 关键业业绩指标标调整（118分） 1经营营利润额额（减亏亏额） +1 0 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 2销销售收入入同期增增长 +1 00 -11 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 3销销售回款款、周转转天数 +1 0 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 4净净资本收收益率 +0.5 00 -00.5 +0.

19、5 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 5人人员培养养与稳定定性 +1 00 -11 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 6内内部综和和建设管管理 +1 00 -11 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 7资资金周转转、运作作效率 +0.5 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 8产产品质量量好坏、客客诉 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 9（销销售）费费用利润润比 +1 00 -11 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 100人工成成本控制制

20、+00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 综和调调整分数数小计 考核要要素 考考核指标标 （中中间）标标准描述述 适中中 有利利 敬业业 一般般 偏低低 态度考考核（115分） 1品德德言行（44） 品品行诚实实 言行行规律 平易近近人（33分） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 2团团队协作作（4） 服从公公司大局局 能主主动支援援其它部部门（33分） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 3工工作责任任心（77） 较较敬业 能按进进度完成成工作任任务（66分） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 +00.5 0 -0.55

21、+00.5 0 -0.55 考核要要素 考考核指标标 （中中间）标标准描述述 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 能力考考核（115分） 1领导导能力（44） 经经营与规规划、内内部管理理、人员员统筹、公公关交往往能力均均可（33） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 2创创新学习习（4） 工作中中有创新新表现，能能创造并并支持员员工的培培训与学学习（33） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 3授授权指导导（3） 能适当当分权，指指导下属属，培训训下属（22） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 4工工作效率率（2） 工作按按计划，不不误期，表表现符合合要求

22、（11） 00 -00.5 +0.5 00 -00.5 5协协调沟通通（2） 尚能与与公司内内、外各各部门合合作，达达成工作作目标（11.5） 0 -0.55 +00.5 0 -0.55 注： 1、 业绩考考核的业业绩指标标调整分分是考虑虑到同方方的分公公司跨行行业比较较大，为为了能在在不同行行业的经经理之间间有一种种可比性性，同时时也时为为了体现现各个指指标考核核的公平平性与客客观性，特特别对于于每项指指标从“业绩达达成难度度”“个人人努力”“行业业环境状状况”三方面面进行微微调。例例如，对对于“经营利利润额”这个考考核指标标，销售售中心总总经理可可能在业业绩考核核中得分分为5分分，在进进行

23、微调调时，从从“行业环环境形势势”考虑，同同方在计计算机行行业的竞竞争优势势不强，故故可以对对本指标标加1分分，“目标难难度”方面，由由于本行行业的特特点，完完成利润润有一定定的客观观困难，故故可以对对本指标标加1分分，再从从总经理理“个人努努力性”而言，总总经理自自认为个个人努力力去完成成本指标标（这时时指自评评），则则本指标标也可以以加1分分。因此此，在“经营利利润”指标上上，总经经理得分分为“5分”+微调调分“3分”=8分分 2、 另外，总总经理所所有的“业绩指指标”都可以以从“目标难难度”、“行业环环境”、“个人努努力”三方面面得出一一个微调调分。 3、 态度考考核与能能力考核核均是较

24、较主观的的考核指指标，所所以本参参考表给给出了一一般意义义上的指指标内容容解释，具具体考核核时，如如有必要要，各部部门及分分公司可可在知会会公司人人事部的的前提下下对本表表进行修修正。 4、 总经理理最后得得分=业业绩指标标分+业业绩指标标微调小小计分+态度指指标分+能力指指标分 5、 总经理理“绩效考考核”程序=总经理理自评后后，上报报总部人人力资源源部，再再交总经经理主管管副总裁裁、财务务副总裁裁复评，最最后由公公司总裁裁审定。 同同方分公公司副总总经理综综和考核核量表姓名： 部部门： 日期： 表格格编号：f0003aa 考核项项目 考考核要素素及各等等级分 自评分分 总经经理分 职能主主

25、管分 业绩考考核（660分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 111 122 态度考考核（110分） 1品德德言行（33、2、11） 2团团队协作作（3、22、1） 3工工作责任任心（44、3、11） 能力考考核（330分） 1全面面领导能能力（77、5、33） 2创创新学习习（4、33、2） 3授授权指导导（5、33、2） 4工工作效率率（6、44、2） 5协协调沟通通（8、66、4、22） 合计分分数 下年度目标标 绩效效标准 总经理理及职能能总经理理综和评评语 复核人人综和评评语 员工签字： 直接接考核人人： 最最后考核核人认定定： 同方方分公司司副总经经理考核核评分标标准表

26、姓名： 部部门： 职务： 表格格编号：f0003bb评分说明： 1、 关于“业绩考考核”： 因同同方分公公司跨行行业较多多，分公公司副总总经理一一般是分分管“销售市市场”、“人事行行政”、“财务”、“生产、品品质”“研发发技术”四类，故故本考核核量表为为能取得得有较强强的针对对性，所所以在业业绩考核核部分只只提供“考核权权重”及“可选择择考核指指标”。不同同类型的的副总经经理，由由考核人人在考核核指标中中选择88122个指标标进行考考核，并并评分。如如有必要要，考核核人提供供被考核核人的具具体工作作事实作作为考核核分数的的补充解解释。 各项可可选指标标如下： （1） 市场经经营类指指标 年年度

27、营业业纯利润润额（减减少亏损损额）： 销销售费用用类（同同期增、减减率）： 销销售收入入同期增增长率： 销销售回款款率：（2） 财财务类指指标 总总资本收收益率 销销售费用用利润比比率 资资金、资资产周转转（或其其它资本本运作效效率方面面指标） 人人工费用用、管理理费用同同期增长长率 销销售费用用同期增增长情况况 注：作为为费用指指标，应应当与利利润增长长指标参参照来看看，两者者是否成成同比例例变化（3） 行行政人事事类指标标 中中坚员工工队伍的的培训与与人员稳稳定性 组组织规划划、职位位分析与与设计等等基础性性工作 公公司的各各项经营营管理制制度设计计与推进进 员员工满意意度 人人工成本本率

28、 公公司行政政管理（基基础设施施建设、总总务后勤勤处理、保保卫与车车队管理理等）（4） 生生产管理理类指标标 生生产计划划的按质质按量完完成 职职业安全全与职业业卫生的的建设 产产品的品品质管理理（ISSO90000质质量体系系的建设设与维护护） 客客诉事件件少（内内部）客客户满意意度 生生产基地地的建设设 工工程项目目的建设设与运作作 产产品原物物料的采采购、储储运计划划与运作作 产产销协调调性（库库存天数数）（5） 综综和管理理指标 部部门内人人员管理理、团队队精神建建设 部部门内人人员培训训与管理理 部部门内上上下沟通通（制度度方面、是是否有例例会、周周会、周周计划与与汇报等等形式） 部

29、部门内的的制度建建设 部部门内的的费用预预算与控控制 对对外，与与本行业业主管部部门关系系是否融融洽 对对外，关关于本行行业竞争争对手的的情报收收集、分分析、整整理。1、 以上上几类指指标可以以选择后后综和使使用，其其中第五五类指标标是参考考指标。 2、 在进行行“业绩指指标”考核的的同时，还还可参考考总经理理考核评评分中的的“综和调调整”，从“难度”“环境境”“个人人努力”几方面面进行调调整。 3、 关于“态度考考核”与“能力考考核” 考核指指标同总总经理考考核指标标，评分分标准也也可教材材参考总总经理评评分标准准。 同方方公司研研发技术术人员综综和考核核量表（通通用）姓名： 部部门： 日期

30、： 表格格编号：y0004aa 考核项项目 考考核要素素及各等等级分 自评分分 直接接主管分分 间接接主管分分 业绩考考核400分 11工作执执行情况况（100、8、66、4） 2判判断准确确度（66、4、33、2） 3工工作计划划与统筹筹（6、44、3、22） 4指指导与培培训（66、4、33、2） 5项项目的管管理能力力（6、44、3、22） 6组组织协调调方面（66、4、33、2） 态度考考核300分 77遵守公公司规章章（6、44、3、22） 8工工作责任任心（66、4、33、2） 9团团队协作作性（66、4、33、2） 100工作积积极性（66、4、33、2） 111技术保保密意识识

31、（6、44、3、22） 能力考考核300分 112专业业职务技技能（112、110、99、7、55） 133创新能能力（110、88、6、55） 155表达沟沟通与执执行（88、6、44、2） 144业务规规划与指指导（88、6、44、2） 合计分分数 下年度度目标 绩效标标准 直接主主管综和和评语 员工签字： 考核核人： 最后考考核认定定人： 附表表：研发发技术人人员考核核参考表表(y0004-b) 指标 指标定定义 等等级分 因素等等级定义义 1、工工作执行行能力 本指标标专门考考察员工工对各项项工作任任务执行行的质量量与数量量 第11等第22等第33等第44等第55等 本本指标满满分为1

32、10分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按5等等打分：（5等等为100分，11等为22分） 能按按进程完完成承担担工作课课题、工工程项目目 工作作完成无无需督促促、工作作完成效效率高 课题题、项目目的质量量获得好好评（公公司内部部评价、相相关机构构、有关关客户） 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判判断准确确度 本本指标是是考察员员工对各各类信息息、事务务的判断断准确性性，从而而为有序序工作、准准备材料料、选择择工作方方法并最最终完成成工作任任务提供供帮助 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等第6等等 本指指标满分分为6分分，考核核人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：

33、（66等为66分，11等为11分） 对承承担任务务准确理理解、抓抓住重点点，并拟拟订相应应工作计计划、执执行方案案 为完完成任务务，对方方法、作作业流程程迅速准准确选择择 为完完成任务务，对相相关法规规、公司司规章的的准确理理解与恰恰当运用用、并制制作成文文书性资资料 3、 工作计计划与统统筹 本本指标是是考察员员工在承承担具体体的项目目、课题题时，在在计划的的统筹、调调查研究究、资料料分析与与运用等等方面的的表现；同时，员员工对项项目执行行中的风风险意识识、对意意外情况况的随机机应变能能力也在在考察之之列 第第1等 第2等等 第33等 第第4等 第5等等 第66等 本本指标满满分为66分，考

34、考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 对任任务课题题、工程程项目的的推进是是否有完完整的计计划与执执行方案案 是否否按任务务、项目目的需要要进行调调查研究究 并科科学地整整理分析析资料、并并准确地地运用 在项项目推行行中有很很好地风风险意识识，并从从流程上上、书面面计划上上有好地地预防措措施 项目目、任务务进行中中，能对对意外情情况很好好地处理理 4、指指导与培培训员工工（同事事） 本本指标是是考察员员工在任任务进行行中，对对下属员员工地业业务指导导性、对对下属地地培养等等 第11等 第第2等 第3等等 第44等 第第5等 第6等等 本指指标满分分

35、为6分分，考核核人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：（66等为66分，11等为11分） 能科科学合理理地将工工作任务务分配到到下属员员工 能对对下属工工作进行行及时地地督导以以确保任任务 能对对下属工工作提供供及时地地帮助与与指导 能为为下属创创造良好好地条件件以帮助助他们完完成工作作 有计计划地在在工作中中培养下下属能力力，并在在各个行行业有较较稳定地地工作团团队 5、项项目的执执行能力力 本指指标是考考察员工工在进行行项目时时的表现现 第11等 第第2等 第3等等 第44等 第第5等 第6等等 本指指标满分分为6分分，考核核人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：（66等为66

36、分，11等为11分） 在考考察年度度内，多多次完成成招标任任务，并并顺利完完成，为为公司创创造利润润 能总总结出执执行项目目的一整整套工作作流程并并在本部部门内推推行 能在在项目执执行中，与与公司外外部建立立良好地地客群关关系，树树立良好好地公司司形象 能在在项目执执行中，与与公司其其它部门门建立良良好地伙伙伴关系系。 续表11：研发发技术人人员考核核参考表表 指标 指标定定义 等等级分 因素等等级定义义 6、组组织协调调方面 本指标标主要是是对员工工对本部部门开展展工作、协协调关系系、解决决冲突方方面进行行考察 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等第6等等 本指指标满分分为6分分，考核核

37、人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：（66等为66分，11等为11分） 对部部门的年年度课题题任务能能够统筹筹计划 能够够很好地地指挥、督督导员工工工作、并并能够跨跨部门地地创造良良好条件件以帮助助工作。 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵遵守公司司规章与与纪律性性 本指指标主要要是考察察员工在在遵守公公司规章章、服从从大局以以保证公公司整体体利益的的纪律性性。注：本指标标所指纪纪律性要要与个人人品性、品品格区分分开来。 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等第6等等 本指指标满分分为6分分

38、，考核核人对以以下要点点综和考考察后按按6等打打分：（66等为66分，11等为11分） 工作作中始终终按有关关法规、公公司有关关规章办办事 工作作中能够够以公司司整体利利益为重重，不因因部门利利益而作作出有损损公司利利益的事事。 不因因个人行行为而作作出有损损公司客客群关系系、与相相关机构构关系的的事 不因因个人而而造成本本部门的的工作效效率的低低下不因因个人而而破坏与与公司其其它部门门的合作作伙伴关关系与再再次合作作基础。 8、工工作责任任心 本本指标主主要是考考察员工工为完成成承担的的任务、课课题而尽尽心尽力力、排除除困难等等方面的的表现 第1等等 第22等 第第3等 第4等等 第55等

39、第第6等 本指标标满分为为6分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为2分分） 考核核期内工工作的态态度 员工工对待工工作困难难的态度度与表现现 员工工面对的的行业环环境对工工作开展展的难易易 9、团团队协作作 本指指标是考考察员工工在工作作中的协协作精神神、团队队配合的的概念。 第1等等 第22等 第第3等 第4等等 第55等 第第6等 本指标标满分为为6分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 承担担任务时时，能否否与其它它部门很很好地合合作 承接接项目时时，能否否以公司司整体利利益为重重 是否否在本部部

40、门推行行团队作作业流程程并为全全体员工工所接受受 考核核期内，在在项目招招标、推推行，课课题开发发等方面面有无团团队合作作的具体体事实 10、技技术保密密 根据据技术职职务的特特殊性，技技术保密密性是考考察员工工在执行行研发任任务中的的保密意意识与保保密行为为 第11等第22等第33等第44等第55等第66等 本本指标满满分为66分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 对本本部门的的技术保保密有相相关的规规章制度度与纪律律 部门门员工的的保密意意识较好好 员工工在执行行工作时时，无有有意与无无意的泄泄密行为为 考核核期内，员员工没有有发生泄泄密

41、行为为及给公公司造成成利益、信信用、社社会形象象的损害害。续表2：研研发技术术人员考考核参考考表 指标 指标定定义 等等级分 因素等等级定义义 11工工作积极极性 本本项指标标主要考考核员工工在考核核期内总总体的工工作态度度 第11等第22等第33等第44等第55等第66等 本本指标满满分为66分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为6分分，1等等为1分分） 工作作考勤、加加班时的的态度 主动动、自觉觉的工作作意识 主动动协作、援援助他人人的表现现（不影影响本职职前提） 12专专业职务务技术 本项主主要考察察员工承承担职务务所需具具备的专专业才能能与发展展潜力 第1等等

42、第2等等第3等等第4等等第5等等第6等等 本指指标满分分为122分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为122分，11等为11-2分分） 是否否具有承承担本职职所必备备学历，并并能不断断进修 是否否具有某某项突出出技术（或或技术成成果） 技术术方面，是是否有相相关的知知识且能能有助工工作3 社会会交际、沟沟通协调调能力 13创创新意识识与能力力 本指指标主要要考察员员工的技技术创新新能力 第1等等第2等等第3等等第4等等第5等等 本指指标满分分为100分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按5等等打分：（5等等为100分，11等为11-2分分） 研发发与项目目推进中中

43、，是否否有所创创新以提提高工作作效率（工工序上、材材料上、成成本上、利利润上等等） 是否否能有突突破常规规的技术术表现 其它它能得到到业内认认同的技技术创新新意识与与表现 14业业务规划划与指导导统筹（主主管用） 本指标标综和考考察指标标。主要要从总体体上考察察员工对对业务的的规划能能力与对对下属的的指导统统筹、内内部管理理能力及及其它未未提及能能力 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为8分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为8分分，5等等为6分分，4等等为4分分，4等等以下均均以1分分递减） 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情

44、况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15理理解判断断与创新新执行（非非主管用用） 本本指标为为综和考考察指标标。主要要从总体体上考察察员工对对业务的的准确理理解、判判断分析析、调查查研究、工工作报告告、工作作创新及及其它未未提及能能力 第第1等第第2等第第3等第第4等第第5等第第6等 本指标标满分为为8分，考考核人对对以下要要点综和和考察后后按6等等打分：（6等等为8分分，5等等为6分分，4等等为4分分，4等等以下均均以1分分递减） 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。同方方销售人人员综和和考核量量表（主主管）姓名： 部部门：