对企业开展全面预算管理的思考(doc8)13005.docx

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1、对企业开展全面预算管理的思考2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这一系列行政规章制度的颁布执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。在实践中，全面预算管理不断被一些企业集团大力推行，也逐渐引起许多经营管理者的重视，并在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用

2、，甚至被提升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识。2006年5月份，我参加了航天会计协会陕西分会组织的全面预算管理调研学习，具体实地考察了中国航天科工集团南京晨光集团公司(以下简称晨光集团)全面预算管理工作开展情况，了解了晨光集团从2001年初至今开展全面预算管理的过程，看到了其所取得的丰硕成果，充分地感受到全面预算管理在该集团整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。通过调研学习，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，结合考察情况和自身学习，我谈谈本人对如何开展全面预算管理的一点浅显思考。一、深深刻认识识全面预预算管理理的内涵涵及作用用全面预预算反映映的是企企业未来来某一特特定期间间的全

3、部部生产、经经营活动动的财务务计划。它它以实现现企业的的目标利利润为目目的，以以销售预预测为起起点，进进而对生生产、成成本及现现金收支支等进行行预测，并并编制预预计损益益表和预预计资产产负债表表等一系系列预算算表格，以以反映企企业在未未来期间间的财务务状况和和经营成成果。全面预预算管理理则是企企业对未未来整体体经营规规划的总总体安排排，是一一项重要要的管理理工作。科科学的全全面预算算管理体体系实质质不仅是是主要用用货币形形式表示示的用于于控制组组织未来来经济活活动的一一种计划划，也是是一种机机制，即即内部控控制机制制。通过过全面预预算管理理工作的的开展，能能够帮助助管理者者进行有有效的计计划、

4、协协调、控控制和业业绩评价价，对企企业建立立现代企企业制度度，提升升管理水水平，增增强竞争争力有着着十分重重要的意意义。二、实实施全面面预算管管理的前前提条件件(一)领导重重视。领领导的认认同和支支持是实实施全面面预算管管理的重重要保证证。企业业各级负负责人必必须亲自自抓，企企业高层层要全程程参与和和支持，把把实施全全面预算算管理看看成“使使企业的的资源获获得最佳佳生产率率和获利利率的一一种科学学有效的的方法”。只只有提高高了认识识，统一一了思想想，才能能在行动动上自觉觉地完善善全面预预算管理理的措施施和方法法，才能能实现企企业的战战略目标标。(二)全员参参与。全全员参与与是指企企业的全全体员

5、工工都要直直接或间间接地参参与预算算管理过过程。要要人人头头上有指指标，个个个肩上上有任务务。(三)管理有有序，基基础扎实实。它是是实行全全面预算算管理的的一个重重要条件件，要求求预算主主体要有有完善规规范的企企业管理理基础工工作和严严密的管管理工作作体系(机构、方方法)。由由于预算算管理是是一种比比较严密密、严格格和完整整的管理理系统，从从制定预预算，到到通过责责任会计计体系进进行实施施，要求求预算主主体内部部各单位位之间的的关系明明确，预预算单位位要有完完善的基基础工作作，对预预算内容容有较强强的分析析能力和和控制能能力。(四)资金集集中。就就是要求求资金实实行集中中统一管管理，利利用资金

6、金主线控控制落实实全面预预算指标标。三、建建立科学学的全面面预算管管理组织织机构全面预预算管理理的组织织机构一一般应包包括预算算管理委委员会、预预算管理理领导小小组、预预算管理理办公室室及预算算责任网网络。这这些组织织机构能能否高效效运转决决定了全全面预算算管理的的效能。(一)预算算管理委委员会和和预算管管理领导导小组 预算管管理委员员会是实实施全面面预算管管理的最最高决策策和管理理机构，以以预算会会议的形形式审议议各所属属单位的的预算草草案。在在集团公公司里，该该委员会会可由董董事长直直接领导导，主任任由董事事长兼任任，委员员可由有有关董事事、集团团总裁、总总会计师师、分(子)公公司总经经理

7、、财财务负责责人组成成。下设设预算管管理领导导小组，负负责日常常预算事事务的处处理，可可由总会会计师兼兼任预算算管理领领导小组组组长。预算管管理委员员和预算算管理领领导小组组的职责责应包括括：1、审审议、确确定预算算政策、制制度，确确定预算算目标和和程序；2、汇汇总集团团的整体体预算方方案，审审查预算算草案，并并就必要要的修正正进行调调整；3、仲仲裁有关关预算冲冲突；4、审审定预算算，报董董事长审审批后正正式下达达执行；5、接接受预算算追加方方案的审审查和审审批；6、接接受预算算分析报报告，并并提出预预算工作作改进意意见与建建议。(二)预算管管理办公公室全面预预算管理理办公室室是各分分、子公公

8、司的预预算管理理组织，它它直接对对预算管管理委员员会负责责并报告告工作。办办公室主主任应由由各分、子子公司总总经理兼兼任，副副主任可可由财务务部门负负责人担担任。其其职责应应包括：1、制制定本公公司预算算管理的的有关制制度、规规定和政政策，并并报经预预算管理理委员会会审批；2、指指导本公公司各部部门编制制预算方方案；3、对对本公司司各部门门编制的的预算草草案进行行审查、评评价、协协调和平平衡，并并提出具具体的指指导意见见；4、对对经批准准的本公公司各部部门的预预算方案案进行汇汇总，并并编制本本公司的的总预算算，上报报预算管管理委员员会；5、监监督本公公司预算算的执行行。对本本公司各各单位预预算

9、的执执行情况况进行事事中和事事后的监监督检查查；6、审审查追加加预算的的合理性性，并报报预算管管理委员员会审批批；7、负负责本公公司各部部门预算算冲突进进行协调调、仲裁裁、评判判；8、对对预算执执行结果果进行评评价，分分析各层层次的预预算分析析报告，写写出汇总总的预算算分析报报告，报报预算管管理委员员会。(三)预算算责任网网络。 它是分分、子公公司各部部门设立立的预算算管理机机构，组组长由部部门负责责人兼任任，具体体负责本本部门预预算的编编制、实实施、控控制、监监督、分分析、总总结、考考核等。四、合合理进行行预算的的调整和和追加(减)，保保证预算算的科学学和适应应性因为经经营环境境在不断断的变

10、化化，预算算确定后后，并不不是一成成不变的的可以合合理进行行预算的的调整和和追加(减)。1、预预算调整整是指不不改变预预算年度度公司预预算总额额，将月月度预算算额在不不同月份份之间或或不同部部门之间间的增减减。在预算算执行过过程中，公公司由于于经营管管理的需需要和其其他因素素的变化化，可以以调整部部门预算算，但必必须保证证在本预预算年度度内的其其他月份份和其他他部门予予以平衡衡和弥补补完成。公司预预算调整整时应召召开由公公司总经经理主持持的预算算调整会会议，研研究讨论论调整的的部门、时时间、项项目、额额度。预预算调整整后，应应形成书书面决议议，并编编制新的的调整后后预算表表，注明明调整时时间、

11、第第几次调调整和具具体执行行时间并并编写调调整说明明。新预预算要另另行编制制，原始始预算则则另行保保存，做做为年终终预算考考核的依依据。各分、子子公司的的预算调调整应经经财务负负责人和和总经理理批准后后，以“签签呈”和和“预算算调整申申请单”的的形式向向集团总总会计师师递交预预算调整整申请，详详细说明明要求调调整的理理由、项项目、额额度、时时间和以以后弥补补预算的的保障措措施。并并应明确确批准程程序，大大额的必必须经预预算管理理委员会会批准。签签呈一式式三份，一一份报总总会计师师，一份份由部门门和财务务留存。否否则，一一律不得得调整已已经批准准执行的的预算。2、预预算追加加(减)。预算算追加(

12、减)是是指改变变公司年年度预算算总额。各各公司根根据经营营管理发发展的需需要，可可以追加加(减)销售、采采购、利利润、资资本等重重大项目目的预算算。公司司除上述述总体项项目预算算需要追追加(减减)外，各各部门在在预算执执行过程程中，由由于新的的经济业业务的内内容不在在原预算算之内或或在预算算之内但但其实际际金额超超过了原原预算金金额，需需要申请请追加补补充和追追减，一一般应主主要是费费用预算算、资金金预算等等。对重大大项目预预算的追追加，必必须要召召开由各各公司总总经理主主持的预预算调整整会议，认认真讨论论项目的的可行性性研究报报告、市市场形势势分析报报告，确确定追加加项目的的预算额额度，并并

13、形成书书面会议议决议，由由公司的的预算管管理办公公室编制制新的追追加预算算。部门预预算的追追加。一一般情况况是各部部门在执执行预算算过程中中由于工工作的需需要，准准备增加加小额资资产和经经费等，应应由部门门负责人人以签呈呈的形式式向所属属公司的的财务部部门提出出，总经经理同意意上报，要要详细说说明追加加的理由由，同时时填写“预预算追加加申请单单”进行行逐级审审批。公司与与部门预预算追加加后，均均应形成成新的追追加(减减)后预预算表，注注明追加加(减)时间、第第几次追追加、具具体执行行时间并并编写追追加(减减)说明明。新预预算另行行编制，原原预算另另行保存存，做为为年终预预算考核核的参考考资料。

14、由于预预算的追追加(减减)涉及及到公司司总预算算的变更更，预算算管理办办公室(财务部部门)根根据申请请单金额额在调整整部门预预算的同同时，应应相应调调整分、子子公司的的总预算算。五、建立有有效的控控制机制制 预算控控制是预预算执行行的关键键点。没没有控制制的预算算，其执执行效果果就会大大打折扣扣。建立立有效的的控制机机制是提提高预算算执行力力的有力力保障。1、建建立责任任中心。各各公司、部部门应建建立健全全预算责责任中心心，将各各类预算算责任落落实到具具体的单单位和每每一个人人。根据据各类预预算的特特点，预预算项目目的责任任应做详详细划分分。2、建建立台帐帐。各公公司及下下设各部部门均要要建立

15、预预算执行行统计台台帐，要要有专人人负责统统计，及及时登记记，每日日总结，并并主动与与财务对对帐，做做到日清清月结。要要求按预预算的具具体项目目详细纪纪录预算算数量、金金额、实实际发现现数、差差异数、累累计预算算数、累累计实际际发生数数、累计计差异、差差异说明明等。3、签签订责任任合同书书。就是是要将各各类预算算以契约约的形式式落实到到单位和和人。董董事长与与总裁签签订集团团的总体体预算；总裁与与其直接接下级预预算单位位的负责责人签订订各单位位的预算算责任合合同书；各基本本预算单单位的负负责人应应与有关关管理人人员签订订责任合合同书。预预算责任任合同包包括主要要的预算算指标、完完成要求求、奖惩

16、惩措施，合合同附件件应包括括经批准准的预算算文件、完完成预算算的具体体措施。4、坚坚持预算算结余可可以跨月月度使用用，但不不能跨年年度使用用。5、定定期召开开预算控控制例会会。各责责任预算算中心应应定期召召开例会会，对预预算执行行情况进进行分析析总结。6、做做好预算算的跟踪踪分析和和预算差差异分析析报告。预预算执行行过程中中，各预预算责任任中心应应组织专专门人员员进行及及时检查查、追踪踪预算的的执行情情况，形形成预算算差异分分析报告告。对月月度和年年度分析析报告要要全面分分析，并并于按规规定时间间报集团团预算管管理办公公室。报报告至少少包括以以下内容容：(1)本期预预算数、本本期实际际预算完完

17、成额、本本期差异异、累计计预算数数、累计计实际发发生数、累累计差异异数；(2)对差异异进行具具体分析析；(3)产生不不利差异异的原因因、责任任归属、改改进措施施以及形形成今后后进行巩巩固、扩扩大、推推广的建建议。六、强强化全面面预算考考核考核是是发挥预预算约束束与激励励作用的的必要措措施，通通过预算算目标的的细化分分解与激激励措施施的付诸诸实施，达达到人人人肩上有有指标，项项项指标标与收入入利润相相关联的的境界。考考核奖惩惩办法应应科学、合合理、有有效。预预算的考考核应分分如下两两个层次次：(一)对全面面预算管管理系统统进行的的考核与与评价。这这是对各各公司经经营业绩绩的综合合考评，要要根据各

18、各项预算算指标的的完成情情况进行行考评，考考评指标标一般应应包括：销售收收入、销销售毛利利率、回回款率、库库存周转转率、费费用完成成率、利利润、付付款率等等。各公公司应根根据内部部各部门门的预算算内容选选择恰当当的考核核指标。(二)对预算算执行者者进行考考评。要要划分不不同的层层次从总总裁到总总经理、部部门经理理以及每每一个员员工都要要进行预预算考核核。指标标的设定定要根据据预算的的内容而而定。七、抓好“四个结结合”，稳步步扎实地地推行全全面预算算管理 (一)要与实实行现金金收支两两条线管管理相结结合。预预算控制制以成本本控制为为基础，现现金流量量控制为为核心。只只有通过过控制现现金流量量才能

19、确确保收入入项目资资金的及及时回笼笼及各项项费用的的合理支支出；只只有严格格实行现现金收支支两条线线管理，充充分发挥挥企业内内部财务务结算中中心的功功能，才才能确保保资金运运用权力力的高度度集中，形形成资金金合力，降降低财务务风险，保保证企业业生产、建建设、投投资等资资金的合合理需求求，提高高资金使使用效率率。(二)要同深深化目标标成本管管理相结结合。全全面预算算管理直直接涉及及到企业业的中心心目标利润润，因此此，必须须进一步步深化目目标成本本管理，从从实际情情况出发发，找准准影响企企业经济济效益的的关键问问题，瞄瞄准国内内外先进进水平，制制定降低低成本、扭扭亏增效效的规划划、目标标和措施施，

20、积极极依靠全全员降成成本和科科技降成成本，加加强成本本、费用用指标的的控制，以以确保企企业利润润目标的的完成。(三)要同落落实管理理制度、提提高预算算的控制制和约束束力相结结合。预预算管理理的本质质要求是是一切经经济活动动都围绕绕企业目目标的实实现而开开展，在在预算执执行过程程中落实实经营策策略，强强化企业业管理。因因此，必必须围绕绕实现企企业预算算，落实实管理制制度，提提高预算算的控制制力和约约束力。预预算一经经确定，在在企业内内部即具具有“法法律效力力”，企企业各部部门在生生产营销销及相关关的各项项活动中中，要严严格执行行，切实实围绕预预算开展展经济活活动。企企业的执执行机构构按照预预算的

21、具具体要求求，按“以以月保季季，以季季保年”的的原则，编编制季、月月滚动预预算，并并建立每每周资金金调度会会、每月月预算执执行情况况分析会会等例会会制度。按按照预算算方案跟跟踪实施施预算控控制管理理，重点点围绕资资金管理理和成本本管理两两大主题题，严格格执行预预算政策策，及时时反映和和监督预预算执行行情况，适适时实施施必要的的制约手手段，把把企业管管理的方方法策略略全部融融汇贯通通于执行行预算的的过程中中，最终终形成全全员和全全方位的的预算管管理局面面。(四)要同企企业经营营者和职职工的经经济利益益相结合合。全面面预算管管理是一一项全员员参与、全全面覆盖盖和全程程跟踪、控控制的系系统工程程，为了了确保预预算各项项主要指指标的全全面完成成，必须须制定严严格的预预算考核核办法，依依据各责责任部门门对预算算的执行行结果，实实施绩效效考核。可可实行月月度预考考核、季季度兑现现、年度度清算的的办法，并并做到清清算结果果奖惩坚坚决到位位。把预预算执行行情况与与经营者者、职工工的经济济利益挂挂钩，奖奖惩分明明，从而而使经营营者、职职工与企企业形成成责、权权、利相相统一的的责任共共同体，最最大限度度地调动动经营者者、职工工的积极极性和创创造性，并并形成合合力，以以确保稳稳步扎实实有效地地推进全全面预算算管理工工作。