智能电子零部件公司薪酬管理评估【范文】.docx
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1、泓域/智能电子零部件公司薪酬管理评估智能电子零部件公司薪酬管理评估xxx集团有限公司目录一、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5二、 绩效反馈及其重要性5三、 绩效反馈的原则7四、 绩效评价结果的应用原则10五、 绩效评价结果的具体应用12六、 传统的薪酬战略15七、 全面薪酬战略19八、 薪酬战略的含义29九、 薪酬战略与企业战略的匹配34十、 战略性薪酬管理的原则及内容40十一、 战略性薪酬管理的基本步骤43十二、 非法定福利45十三、 法定福利46十四、 员工福利的特点52十五、 员工福利的定义53十六、 项目简介53十七、 发展规划分析57十八、 法人治理6
2、5十九、 项目风险分析78二十、 项目风险对策80一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:任xx3、注册资本:860万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-5-197、营业期限:2014-5-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促
3、进带动产业链上下游企业协同发展。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16804.7113443.7712603.53负债总额8382.806706.246287.10股东权益合计8421.916737.536316.43公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度20
4、18年度营业收入61386.8149109.4546040.11营业利润13088.2810470.629816.21利润总额12022.089617.669016.56净利润9016.567032.926491.92归属于母公司所有者的净利润9016.567032.926491.92二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一,如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,缺乏具体、频繁的反馈,往往会造成组
5、织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈,主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通,就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的,是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法,共同探讨绩效未合格的原因所在,并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施,而且是评价者和被评价者之间的直接对话,如果不将评价结果反馈给被评价的员工,绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要
6、作用具体表现在以下几个方面:(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关,评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被评价者成为主动因素,更赋予了其一定权力,使被评价者不但拥有知情权,更有了发言权;同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应,在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。(2)绩效反馈是提高绩效
7、的保证。绩效评价结束后,被评价者接到评价结果通知单,但对评价结果的来由并不了解,这时就需要评价者就评价的全过程,特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍,指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节,被评价者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不断完善,最终达到提高绩效的目的(3)绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标,当这两个目标一致时,就能够促进彼此不断进步;反之,则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨,发现个体目标中的不和谐因素,借助组织或团队中的激励手段,促使个体目标朝着组
8、织或团队目标方向发展,达成两个目标的一致性,从而增强组织的竞争力。三、 绩效反馈的原则通过绩效反馈,一方面要把绩效评价情况反馈给员工,另一方面要与员工一起建立关于未来的计划,即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标,在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公,坦诚面对,建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境,比如最好选择一些轻松的场合,没有工作的压力、没有上级的威严,以平和的姿态、亲切的表情,达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工
9、在绩效中存在缺陷,就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正,非要等到绩效周期末再去评价和反馈,就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外,绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同,因此,评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈,使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中,双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效,即工作中的一些事实表现,而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时,虽然可以谈论员工的某些个性特征,但要注意这些
10、个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中,管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色,而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则,管理者应当把80%的时间留给员工,20%的时间留给自己;而管理者在自己这20%的时间内,也要将80%的时间用来发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展,而不1861是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估
11、,但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去,而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此,任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来,核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的,不管员工的绩效评价结果是好是坏,都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想,但自己得到了一个客观认识自己的机会,找到了应该努力的方向,并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用,组织必
12、须针对绩效反馈建立相应的制度,只有将其制度化,才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。四、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开
13、员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源
14、开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。五、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽
15、管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所
16、占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职
17、务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作
18、所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有
19、助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。六、 传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中,员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下,企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下:1、基本薪酬在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素:一是员工所从事的特定的工作;
20、二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下,企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级,以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使涉及技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质(如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力
21、等)也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度,3、可变薪
22、酬:奖金在许多传统的美国企业中,除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国,随着社会主义市场经济体制的确立和发展,许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是,由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题,很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资,浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言,他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看,员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起
23、来的。起初数量不大,发展也比较缓慢,但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目,而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销,以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是,许多企业在福利上花了不少钱,但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待,没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务,结果导致企业在福利上花钱很多,但是效果却并不明显。(二)传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来,随着企业的发展和环境的变化,传统薪酬战略的弊端越来越明显,主要表现在以下几个方面。(1)传统薪酬战
24、略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面,采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系,无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬体系是“自己过自己的日子”,很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外,传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标,只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标,对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价
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