海水淡化环保管材公司企业总体战略【参考】.docx
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1、泓域/海水淡化环保管材公司企业总体战略海水淡化环保管材公司企业总体战略xx投资管理公司目录一、 项目基本情况3二、 企业收缩型战略的类型5三、 企业收缩型战略的特点与优势、风险9四、 企业发展型战略的特点与优势、风险11五、 企业发展型战略的适用条件13六、 企业经营战略理论的形成与发展概述14七、 企业经营战略理论的主要观点16八、 企业经营战略管理体系的构成21九、 企业经营战略的层次体系22十、 产业环境分析26十一、 合理规划产业布局27十二、 必要性分析30十三、 组织机构、人力资源分析30劳动定员一览表31十四、 SWOT分析说明32十五、 法人治理结构42一、 项目基本情况(一)
2、项目投资人xx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约51.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17288.47万元,其中:建设投资13076.19万元,占项目总投资的75.64%;建设期利息349.76万元,占项目总投资的2.02%;流动资金3862.52万元,占项目总投资的22.34%。(六)资金筹措项目总投资17288.47万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)10150.59万元。根
3、据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7137.88万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):35200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):27447.74万元。3、项目达产年净利润(NP):5671.82万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.26%。5、全部投资回收期(Pt):5.71年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13189.95万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34000.00约51.00亩1.1总建筑面积49669.69容积率1.461.2基底面积19040.00建筑系数56.00
4、%1.3投资强度万元/亩236.422总投资万元17288.472.1建设投资万元13076.192.1.1工程费用万元10663.362.1.2工程建设其他费用万元2105.012.1.3预备费万元307.822.2建设期利息万元349.762.3流动资金万元3862.523资金筹措万元17288.473.1自筹资金万元10150.593.2银行贷款万元7137.884营业收入万元35200.00正常运营年份5总成本费用万元27447.746利润总额万元7562.437净利润万元5671.828所得税万元1890.619增值税万元1581.9210税金及附加万元189.8311纳税总额万元3
5、662.3612工业增加值万元12130.3113盈亏平衡点万元13189.95产值14回收期年5.71含建设期24个月15财务内部收益率24.26%所得税后16财务净现值万元5902.10所得税后二、 企业收缩型战略的类型企业收缩型战略可以从两个方面进行分类:(一)按实施收缩型战略的基本原因划分1.适应型收缩战略指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中,市场需求缩小,资源紧缺,从而导致企业在经营领域中处于不利地位,在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。2. 失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降,经营状况恶化,只有采用收缩型战略才能最大限度地减少
6、损失,保存企业实力时采用的战略。失败型收缩战略的使用条件是企业出现重大的问题,如产品滞销,财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。3. 调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,主动做出调整,而采取的一种有长远目标的、积极的收缩型战略。由此,调整型收缩战略的动机既不是经济衰退,也不是经营的失误,而是为了谋求更好的发展机会,使有限的资源分配到更有效的使用场合。调整型收缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的机会。为此,采用此战略时需要比较企业当前的业务机会的收益与实施收缩型战略后的机会收益,在存在着较为明显的收益差距下,可以考虑采用调整型收缩战略。(二)按实施收缩型战略的基本
7、途径划分1.抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流,为其他业务领域提供资金的战略。当企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业存在新的更好的发展机遇,而企业财务状况不良时,需要采取抽资转向战略寻求新的发展。抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行:(1)调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人,在组织内部重新分配责任和权力,等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。(2)降低成本和投资。这包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管
8、理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。(3)减少资产。包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备,关闭一些工厂或生产线等。(4)回收企业资产。包括加速应收账款的回收,降低企业的存货量,加快出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,有时会使企业的经营宗旨发生变化。为此,其成功的关键是管理者有明晰的战略管理理念,能在现存业务与新业务之间做出正确抉择。2.放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用于经营效益较高
9、的业务,从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类业务。企业在放弃战略的实施过程中,通常会遇到一些阻力,主要包括:(1)结构上或经济上的阻力。也就是说企业的技术特征及其固定和流动资本会成为其退出的障碍。例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。上述各种阻力的克服,可以通过在高层管理者中形成“考虑放弃战略”的氛围、改进薪酬制度、妥善处理管理者的出路等方式加
10、以解决。3.清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在企业的其他战略都失效或失败时,才考虑使用清算战略。企业在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,可以有计划地尽可能多地收回企业资产,从而减少损失。因此,清算战略在特定的情况下也是一种明智的选择。三、 企业收缩型战略的特点与优势、风险(一)企业收缩型战略的特点(1)经营规模缩小。即对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,因而,经营规模在一定程度上会受到影响,同时,一些效益指标比如利润率和市场占有率等,可能会下降。(2)经营投入压缩。即对企业资源的运用采取较
11、为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而,战略实施过程中往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)存在短期性。与稳定型和发展型两种战略相比,收缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支,停止发展,而在于为了今后发展积蓄力量。(二)企业收缩型战略的优势与风险采取收缩型战略往往是不得已而为之,其目的主要是应对企业面临的困境,力求通过重整资源,激发企业内在潜力,从而尽快摆脱困境,实现新的发展和腾飞。采取收缩型战略的优点主要表现为:(1)在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略,有利于正确判断经营领域的盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏
12、损的领域,清除经营毒瘤,提高效率,降低费用,增加收益,改善财务状况,使企业及时渡过难关。(2)在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而顽固地坚持经营无可挽回或是陷入低谷的事业,没有明智地采取收缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用收缩型战略,企业在面临一个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景,相反,通过采取适当的收缩型战略,企业可以将不良运作处的资源转移部分到新的发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。企业收缩型战略的风险;(1)容易引发消极经营。经营规模缩小,有时会引起技术、新
13、产品开发能力的削弱,设备投资的减少,这在一定程度上会使企业陷入消极的经营状态,影响企业的长远发展。(2)影响员工的积极性。收缩型战略在实施过程中,会伴有人员调整,如裁减人员、更换高层领导人等,若处理不好会导致员工士气低落、内部矛盾增加,影响企业的效率。(3)抑制企业的发展。实行收缩型战略的尺度较难以把握,如果盲目使用可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。宏观经济或行业处于衰退期时,企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向不良方向发展,影响经济的回升或者加速行业的衰退,最终会抑制企业的发展。四、 企业发展型战略的特点与优势、风险(一)企业发展型战略的特点企业发展型战略强调的
14、是充分利用内部条件和外部环境条件,把握机遇,运用各种资源,求得企业的快速成长壮大。发展型战略的特点是:(1)资源投入量大,产销规模扩大,目的是提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力。市场占有率的增长是衡量成长的一个重要指标,实施发展型战略的企业,其发展速度不一定比整个社会的经济增长速度快,但其产品的市场占有率增长要较快。(2)发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化,而且更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费。因为,实施发展型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求,来改变外部环境并使之适合自身。企业要真正实现既定的发展目标,仅仅靠适应环境是不够的,影响或改变环境以有
15、利于自身发展才更为重要。(3)容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润。实施发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。如重视市场开发、新产品开发,在管理模式上力求具有竞争优势,以创新和管理效率作为竞争手段,获取超额利润。(二)企业发展型战略的优势与风险企业发展型战略的优势:(1)企业可以通过发展扩大自身价值,这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉,又可以成为企业进一步发展的动力。(2)企业能通过不断发展变革创造更高的经营效率与效益,避免企业组织的老化,使企业总是充满生机和活力。(3)保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取发展型战略,而企业还在采
16、取稳定型战略或紧缩型战略,那么就有可能在未来的发展中失去原有的竞争优势。企业发展型战略也存在风险,主要表现为:(1)在采用发展型战略获得初期的效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端,要求企业在做每一个战略选择之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境,判断企业的资源状况和外部机会。(2)过快的发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力在实质上出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增的机构、设备、人员等还未能形成一个有机的、相互协调的系统。(3)有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产品的服务或质量,
17、因而不能使企业达到最佳状态。五、 企业发展型战略的适用条件寻求发展是企业的本性,在动态的环境竞争中,发展是企业一种求生的手段。不断的变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益。由此,许多企业经营者把发展等同于成功。企业在实施发展型战略时需要具备下列条件:(1)宏观经济和行业发展状况良好。这是企业实施发展战略的重要条件。企业要实施发展型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观经济环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,这在一定程度上会降低企业实施发展战略的成本。(2)市场需求呈增长趋势。市场需求的发展态势直接影响着企业发展的状况。需求的增长保证了企业发展战略实施的市场基
18、础。由此,在选择发展战略时,必须对市场需求趋势做一个较为细致的分析,良好的市场需求往往是发展战略成功的条件之一。(3)符合国家产业发展战略的要求。企业发展战略必须符合国家宏观经济发展战略规划的要求,由此可以得到政策、资源的相关支持或优惠。目前世界各国都鼓励高新技术的发展,一般来说这类企业采用发展型战略就具备了好的条件。(4)各种资源保障。公司必须有能力获得充分的资源,以此来满足发展型战略的要求。这是因为采用发展型战略需要投入较多的资源,也包括人力、信息、资金、技术等资源。在资源充分性的评价过程中,如果企业的回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略,反之则不具备。(5)企业文化的保
19、障。企业文化是一个企业整体价值理念的综合体现。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么发展战略的实施就需要克服相应的文化阻力。积极和有效的企业文化的培育会给企业战略的实施带来一定的积极作用。六、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果,都是特定环境下的产物,是在吸收前人研究成果的基础上,为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外,是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析,转向兼而重视企业外部环境的分析,于是便产生了企业经营战略管理。一般认为,企业经营
20、战略理论起源于20世纪的美国,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看,人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣,随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代,国际上政治、经济的动荡,影响了企业的生存和发展。在这种环境下,企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点,一些企业通过多样化经营(产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等)
21、获得了成功。为此,企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”,但是,到了80年代,一些企业的经营战略应用不当导致失败,企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代,人们又开始反思企业经营战略管理理论,因为在企业经营管理的实践中,短命企业甚至短命产业不断出现,究其缘由,主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此,企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。七、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看,企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别,管理大师明茨伯格将其划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
22、这十个学派可以分成三类。从性质上看,前面三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同,但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有:(一)安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后,安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战
23、略管理论等著作,形成了完善的战略管理理论,其主要观点是:(1)战略的制定是一个具有意识的正式计划过程,企业的战略计划必须有资源和组织保证;企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程,并组织有关人员参与战略计划的制定和实施;战略形成以后,要通过目标、预算的分解使之落实。(2)企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同,把环境划分为五个等级,即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同,企业可分别采用五种战略管理模式,即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不
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