液晶调光玻璃公司人力资源运营管理手册.docx
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1、液晶调光玻璃公司人力资源运营管理手册xx(集团)有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的原则7二、 人力资源费用支出控制的作用7第三章 劳动定额的修订9一、 劳动定额的定期修订9二、 劳动定额不定期修订10第四章 应聘者面试的组织与实施11一、 面试的方法11二、 面试的内容13第五章 人力资源的空间配置15一、 企业劳动协作15二、 工作轮班制度的概念和种类17三、 两班制19四、 三班制20五、 多班制21第六章 员工培训的组织与实施26一、 培训课程的实施与管理26二、 企业员工外部培训的实施29三、 实现培训资源的充分利用30第七章
2、 企业培训制度的建立与推行分析32一、 企业各项培训制度的起草32二、 企业培训制度的执行与完善42第八章 绩效考评系统44一、 绩效考评主体的确定44二、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突45第九章 绩效考评方法47一、 结果导向型考评方法47二、 制订绩效改善计划的程序52第十章 专项薪酬管理制度的起草54一、 设计单项薪酬管理制度的基本程序54二、 岗位工资或能力工资的制定程序54第十一章 薪酬体系设计的前期准备56一、 薪酬体系56二、 岗位薪酬体系设计60第十二章 工伤管理66一、 工伤认定申请66二、 工伤事故分类68第十三章 岗位评价的基本步骤71一、 岗位评价的特点71二、 岗位
3、评价的基本功能72三、 岗位评价的主要步骤73第一章 行业背景分析液晶调光玻璃,也称为调光玻璃、液晶玻璃,是将液晶膜夹进两层玻璃之间经一体成型后制成的新型特种光电玻璃。通过电流调节液晶调光玻璃中液晶分子的排列状态,可以控制其透明与不透明效果,液晶分子散布则玻璃不透明,液晶分子整齐排列则玻璃透明,此外,还可采用温控、光控、压控等方法进行控制。液晶调光玻璃可控制其透明状态,除了具有隐私保护效果好的优点外,还可以用作投影屏使用;液晶调光玻璃是中空玻璃,其安全性好,且可以隔音隔热,具有良好的环保节能效果。液晶调光玻璃综合性能优点突出,可以被广泛应用在商务楼宇、酒店餐厅、购物中心、住宅、汽车门窗等领域。
4、液晶调光玻璃生产工艺主要包括一步真空成型法、高压釜成型法、水浴法等。其中,一步真空成型法产品性能稳定且使用寿命长,但其工艺精度要求极高;高压釜成型法工艺要求较低,但产品性能与寿命较差。液晶调光玻璃于20世纪80年代在美国被发明,直到21世纪初才进入国内市场,至2013年之前,国内生产企业数量少,产品产量低且价格高,市场发展极为缓慢。2014年以来,随着技术日益进步,我国液晶调光玻璃生产企业快速增多,行业产量增长速度加快。2014-2019年,我国液晶调光玻璃产量年均复合增长率达到40.2%,需求量年均复合增长率达到40.4%,均呈现高速增长态势。2019年,我国液晶调光玻璃市场规模约为3.8亿
5、元,预计到2025年将达到17.6亿元左右。我国液晶调光玻璃市场高速增长的原因除了企业快速增加、产量快速上升外,产品价格下降、市场认知度提高也是重要促进因素。2010年前后,我国液晶调光玻璃技术不断取得突破,价格开始下滑,首先在商务楼宇中受认可度不断提升。需求的增长使得我国液晶调光玻璃行业生产规模不断扩大,生产成本进一步下降,有利于产品应用领域继续拓宽。我国液晶调光玻璃生产企业主要有宏光控股、众智同辉、兴业新材料等。我国液晶调光玻璃行业中,掌握关键技术、能够生产高品质产品的企业数量少,大部分企业技术工艺水平较低,生产的产品性能与品质较差。整体来看,我国液晶调光玻璃行业结构发展不合理,未来将持续
6、优化,在此过程中,较多实力弱的企业将逐步被淘汰。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用
7、费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。二、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据
8、定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额不定期
9、修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的方法由于人员资格审查与初
10、选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动
11、机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责,人力资源部门参与,它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。
12、(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式
13、的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。二、 面试的内容值得一提
14、的是,现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容,不断推陈出新,形式多样。例如,突破面对面的问答模式,以面谈问答为基础,引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式,通过人们精心设计,在特定场景下,与应聘者进行面对面的交谈与观察,客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况,由表及里地评价应聘者有关素质,并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里,“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别,在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容,使面试与日常的观察相区别。“由
15、表及里”的特点,集合了问听察觉析判等综合性特色,使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之,广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据,涵盖了部分情境模拟的内容。第五章 人力资源的空间配置一、 企业劳动协作企业的劳动协作,就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出:企业有分工,就要有协作。协作是分工不可缺少的条件,分工越细,越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力,而且可以创造出一种新的生产力,这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提,而分工又以协作为条件,在分工的基础上协作,在协作的原则下进行分工。分工和协作是不
16、可分割的整体。(一)企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种,以简单分工为基础的协作是简单协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工,只是一起协力完成一项工作,如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动,它使劳动者摆脱了个人局限性,从而创造了一种新的社会劳动生产力,它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,缩短完成工作的时间,并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢,使生产资料聚集,容纳较多的劳动者,从而节约劳动资料,降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交
17、给若干人,每人只负责一种操作,全部操作由若干操作者同时进行,成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中,每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化,在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化,更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看,有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。(二)企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作,一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组,是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳
18、动组织形式,体现了工人之间空间上最基本的协作关系,即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成,与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看,一个班组往往包含几个生产组,有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看,生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看,企业重视班组的设置和管理,是为了更有利于对基层生产经营活动的管理,有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看,组织生产组有利于劳动分工协作;从心理学的角度来看,它对于加强集体意识,激励工人的劳动积极性,满足工人的安全感、归属感、荣誉感等,也是非常
19、必要的。(三)企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法,以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同,保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作,借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段,保证协作关系的实现。二、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式,是指在工作日内组建不同班次的生产组,在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制,除特殊的情况实行单班制,即每天组织一班生产之外,主要是指多班制,即每天组织两班或两班以上的员工轮
20、流进行生产,完成工作任务。总之,工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下,组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序,轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式,它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制,主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如,发电、化工、石油、冶金等类型的企业,其主要生产工艺过程都是连续性的,除特殊情况外不能随意间断,这类企业为了满足生产经营的需要,必须实行多班制;而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业,其生产工艺过程是可以间断进行的,这类企业不必强制实行多班制,可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件,选择单班制或多班制。一般来说,实行单
21、班制的劳动组织工作也比较简单,员卫生活起居比较有规律,有利于员工的身体健康,但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多班制,不但有利于挖掘固定资产的潜力,缩短生产周期,扩大生产空间,提高劳动生产率,增加产出,还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力,需要精心设计、严格管理,才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度,即采取软化工时的模式。例如,实行弹性工作制,即每周制度工时不变,在每天工作时间中规定有核心时间,在核心时间内必须上班,核心时间之外可以自由选择
22、上下班时间;实行非全时工作制,即以天或以周为单位,其工时长度可以少于社会的正常工时,如一天只工作4-6小时,一周只做3-4天工作,这一制度最适合家庭主妇;实行分职制,即将一个职业岗位拆分,由两个人分担,两个人共同从事全时的工作,工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配;实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度,有助于缓和冗员过多的矛盾,满足劳动者的实际需要,有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。三、 两班制两班制是每日分早、中两班组织生产,员工不上夜班。这有利于身体健康,也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单,每隔一周轮换一下即可。目前,很多
23、企业根据具体的生产经营特点推行了两班制,即全年从1月1日起到12月31日,每工作1天后休息1天,每个工作日不超过12小时(包括正餐和工间休息时间)D,如上班日与国家规定的节假日(元旦、春节、劳动节和国庆节等)重叠,按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位,如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好员工的倒班,对连续性三班制的员工还要组织好轮休。(一)间断性三班制间断性三班制是指有固定公休
24、日的形式,即公休日停止生产,全体员工休息,公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺序倒班,即原来的早班倒中班,原来的中班倒夜班,原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工,即原来的早班倒夜班,原来的夜班倒中班,原来的中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式,上述两种倒班方式在间断性三班制中都可采用,但一般以采取正倒班为好,因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工,这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。 (二)连续性三班制对于生产过程不能间断的企业,一年内除了设备检修或停电等时间外,每天必须连续组织生产,公休日也不间断。
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