低温酸奶公司绩效管理报告.docx
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1、泓域/低温酸奶公司绩效管理报告低温酸奶公司绩效管理报告目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 绩效评价周期及其类型4三、 绩效评价周期的划分依据5四、 绩效目标的组成8五、 目标的制定9六、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择10七、 薪酬水平及其外部竞争性的作用14八、 薪酬调查的实施过程16九、 薪酬调查的概念及类型28十、 技能薪酬制度体系的主要类型32十一、 绩效薪酬制度体系的主要类型34十二、 薪酬制度体系设计的流程45十三、 薪酬制度的含义及其设计目标49十四、 产业环境分析52十五、 乳制品行业空间缓慢增长,双寡头竞争格局稳定53十六、 必要性
2、分析53十七、 SWOT分析53十八、 法人治理60十九、 组织架构分析73劳动定员一览表74一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:姜xx3、注册资本:620万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-3-117、营业期限:2014-3-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了
3、突出贡献。 公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13636.8410909.4710227.63负债总额5381.524305.224036.14股东权益合计8255.326604.266191.49公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入56468.5545174.8442351.41营业利润12601.2510081.009
4、450.94利润总额10768.058614.448076.04净利润8076.046299.315814.75归属于母公司所有者的净利润8076.046299.315814.75二、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评
5、价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评
6、价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。三、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据,常用的划分依据主要有以下几种:(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高,工作复杂程度高,对能力、智力和素质的要求也高,其相应的绩效反应周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反应周期就短。因此,高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期,中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度,专业人员的绩
7、效评价周期为季度或月度,操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法,其优点在于层次分明,针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式,划分太细,不利于评价的统一组织。同时,由于上下级采用不同评价周期,如果操作不当,很可能导致绩效目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的,其用途一是考核评价,即通过评价,客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况;二是检查反馈,即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力,解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确,往往要求对员工在评价期间的表现进行分析,且对照事先确定的标准或要求进
8、行比较,这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此,评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手,着眼在过程管理和问题解决。因此,评价周期相对较短,甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次,半年进行回顾;中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查,年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次,年底综合评价。除了绩效管理的周期外,很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等,这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况,也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如,在实行目标管理的组织中,以实现组织阶段性目标的周期作为评
9、价周期,根据实际情况,可以是一年或更长,也可以是半年或者每季、每月进行评价;对于实行合同制管理的组织,可以整个合同期作为评价的周期,也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间;对于实行承包制或项目制的组织,则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外,在设定评价周期时,还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期,如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期,而且大家也都非常赞同现有的运作方式,并且评价的信度和效度都不错,那就不一定非要进行改变与调整,这也是考虑到实际操作和成本问题。四、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务,即员工在绩效评价
10、期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度,即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容,是对绩效项目的分解和细化,比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时,可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑;对于工作能力和工作态度,则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标,有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对
11、应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,即对于绩效内容所界定的项目和指标,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的,而标准则是针对工作和岗位制定的,绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中,职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效,这种绩效可能直接反映在工作业绩上,也可能间接反映在工作能力和工作态度上;职能标准实际上是一种任职资格,因此,职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价,多用于
12、对部门及部门负责人的评价上。五、 目标的制定每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标,在业务目标里,一个员工要描述未来一年里的职责是什么,具体要干些什么;如果该员工是主管职位的(supervisor),还要制定对下属的指导(coaching)目标。在发展目标里,则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训,这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见,
13、因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。2、GROWS目标制定。每个员工通过制定GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那里来定义员工必须拥有的技能和知识,评估员工当前具备的技能和
14、知识。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见,能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对员工自身的发展非常重要。六、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下,企业需要做出的一个重要战略性决策就是:到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说,企业在战略目标指引下,往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及
15、其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种,分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。(一)领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才,提高员工的士气和工作效率,但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格,从而降低其产品或服务的市场竞争力,影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征:其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足;企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小;多为资本密集型产业;产品投资回报率较高;市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时,企业需要
16、确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势,据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平,从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%,则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图(二)跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略,是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位,即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略,尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与
17、产品竞争对手的成本保持基本一致,从而不至于在产品市场上陷入不利地位;同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力,不至于在劳动力市场上输给竞争对手,也不至于引起内部员工的反感。因此,采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出,不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力,也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的,企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此,这种力
18、图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作,以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。(三)滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平,然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策,在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制,没有能力
19、为员工提供高水平的薪酬,是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然,也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的,如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过,滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力,但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的,则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度,培养他们的团队意识,并进而改善绩效。此外,滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。
20、假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业的薪酬水平调整趋势。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时,是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策,而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下,企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略,而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外,有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策,比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位,但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位,同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以
21、不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略,则企业的薪酬水平调整趋势。七、 薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用,如果企业支付给员工的薪酬水平过低,企业将很难招募到合适的员工,而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降,员工流失率上升。相反地,如果企业支付员工的薪酬水平比较高,则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员;另一方面还有利于员工流动率的下降,这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外,较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为,激
22、励员工努力工作,同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关,尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上,在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;而相对于竞争对手的薪酬水平越高,则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下,消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下,消费者对产品和服务的价格是比较敏感的,企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体
23、现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象,而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心,从而在消费者心目中造成一种产品差异化的感知,起到鼓励消费者购买的作用。另外,一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定,如果企业在确定员工薪酬水平时无视这些政策法规,不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性,也会造成极为恶劣的社会和市场影响,使企业形象受损。八、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段:调查准备阶段、调查实施
24、阶段和调查结果分析阶段。(一)调查准备阶段(1)确定薪酬战略,明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段,首先需要确定企业薪酬水平的战略,即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么,要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应,才能在调查过程中更加具有针对性,更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后,还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途,薪酬调查的目的和用途不同,则调
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