能力素质模型冰山模型优秀课件.ppt

《能力素质模型冰山模型优秀课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力素质模型冰山模型优秀课件.ppt（51页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、能力素质模型冰山模型第1页，本讲稿共51页素质冰山理论知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机第2页，本讲稿共51页某某中央平台能力素质模型包含核心能力、某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中央平台核心价核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力工都必须具备的能力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Attributes专业能力专业能力Professio

2、n Competencies通用能力：有关基本素质、人际通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精多个角色，但重要程度和精通程度有所不同通程度有所不同1i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Capabilities122专业能力：独特的能力指某个特专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的力大多是针对岗位来设定的33第3页，本讲稿共51页初级水平（初级水平（1分）分）

3、Knowledgeable展示最基本的、有限的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领

4、域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足

5、够的预见性和洞察力能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分层级划分及评分第4页，本讲稿共51页评价中心评价中心经营管理技巧：文件篓测试法经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查职业发展

6、方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法依赖他人的程度：想象能力测验法第5页，本讲稿共51页某企业员工素质总模型图企业哲企业哲 学学竞争力族领导力族价值观族价值观族服务力族思辨力族潜能力族自信自信影响力影响力企企业业知知觉觉力力关系建立关系建立决策力决策力督导力督导力培养他人培养他人团队合作团队合作自控能力自控能力灵活性灵活性成就导向成就导向激励力、目标管理激励力、目标管理预期应对能力预期应对能力思维能力思维能力主动性主动性 判断能力判断能力开放力、否定力开放力、否定力 坚韧力、学习力坚韧力、学习力创新力创新力倾听与反应倾听与反应赢得信任、以客户为本赢得信任、以客户为

7、本重重视视次次序序、品品质质和和精精确确度度第6页，本讲稿共51页某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职职系系族群族群权权重重管理管理职职系系潜能力潜能力15%竞竞争力争力10%服服务务力力10%价价值观值观20%领导领导力力30%思辨力思辨力15%职职系系族群族群权权重重技技术职术职系系潜能力潜能力10%竞竞争力争力10%服服务务力力30%价价值观值观20%领导领导力力15%思辨力思辨力15%第7页，本讲稿共51页某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职职系系族群族群权权重重营销职营销职系系潜能力潜能力15%竞竞争力争力30%服服务务力力15%价价值观值观20%领导领导力力

8、10%思辨力思辨力10%职职系系族群族群权权重重开开发职发职系系潜能力潜能力10%竞竞争力争力10%服服务务力力20%价价值观值观20%领导领导力力10%思辨力思辨力30%第8页，本讲稿共51页潜能力族潜能力族竞竞争力族争力族服服务务力族力族价价值观值观族族领导领导力族力族思辨力族思辨力族成就成就导导向向自信自信倾倾听与反听与反应应开放力开放力决策力决策力思思维维能力能力激励力激励力影响力影响力否定力否定力 督督导导力力主主动动性性 目目标标管理管理企企业业知知觉觉力力坚韧坚韧力力培养他人培养他人判断能力判断能力预预期期应对应对能力能力关系建立关系建立学学习习力力团队团队合作合作创创新力新力自

9、控能力自控能力灵活性灵活性管理职系素质模型管理职系素质模型第9页，本讲稿共51页营销职系素质模型营销职系素质模型 潜能力族潜能力族竞竞争力族争力族服服务务力族力族价价值观值观族族领导领导力族力族思辨力族思辨力族成就成就导导向向自信自信倾倾听与反听与反应应开放力开放力决策力决策力思思维维能力能力激励力激励力影响力影响力赢赢得信任得信任否定力否定力 主主动动性性 目目标标管理管理企企业业知知觉觉力力以客以客户为户为本本坚韧坚韧力力培养他人培养他人判断能力判断能力预预期期应对应对能力能力关系建立关系建立学学习习力力团队团队合作合作创创新力新力自控能力自控能力灵活性灵活性第10页，本讲稿共51页岗位胜

10、任力测评在选录人才中应岗位胜任力测评在选录人才中应用用 需需 求求定定义义所所需需要要的的素素质质能能力力决决定定招招募募甄甄选选渠渠道道素质素质测评测评l来来自自战战略略性性人人才才规划规划l增加人员或者增加人员或者创造新的工作岗创造新的工作岗位位l因调职、离职引起因调职、离职引起的人员重新安置的人员重新安置l临时项目小组临时项目小组/特特殊任务殊任务l明明确确关关键键的的专专业业技技能能素素质质和和领领导力素质要求导力素质要求l为特定岗位界为特定岗位界定素质要求等级。定素质要求等级。l外外部部招招聘聘.使使用用合合适适的的媒媒体体;使使用用合合适适的的招招募募中中介介机机构构l内内部部招招

11、聘聘:张张贴贴职位空缺公告职位空缺公告l计计划划并并执执行行甄甄选面试过程。选面试过程。l使用适当的评使用适当的评估工具来作出决估工具来作出决策。策。总体目标总体目标l使使合合适适的的人人才才做做合合适适的工作。的工作。l明确招募和甄选明确招募和甄选的标准对素质的的标准对素质的要求。要求。l在人员录用决策在人员录用决策方面拥有一个系统方面拥有一个系统的流程工具。的流程工具。第11页，本讲稿共51页岗位胜任力测评在绩效考核中的应用岗位胜任力测评在绩效考核中的应用 企业经企业经营计划营计划绩效绩效计划计划绩效监绩效监督督绩效评绩效评估估l年年度度经经营营战战略略计计划划l设立年设立年度的目标度的目

12、标与计划与计划l将公司将公司的战略目的战略目标转化为标转化为部门目标、部门目标、关键业绩关键业绩目标目标l将将部部门门的的 KPIKPI指指标标转转化化为为绩效目标绩效目标l建立个建立个人绩效目人绩效目标及行动标及行动计划。计划。l评估能评估能力差距力差距l开发计开发计划来缩小划来缩小差距差距l观观察察行行为为 给给 予予反反 馈馈 与与指导指导l通过在通过在职培训职培训和脱产和脱产培训来培训来执行开执行开发计划发计划l进行年进行年终的绩终的绩效评估效评估l根根据据预预定定目目标标评评估绩效。估绩效。l评估专评估专业素质和业素质和领导力素领导力素质。质。l进行绩进行绩效评估会效评估会议。议。l

13、设计个设计个人开发计人开发计划划l下岗下岗总体目标总体目标l建建立立并并维维持持个人的高绩效。个人的高绩效。l使每个人都使每个人都能够持续为达能够持续为达到目标做贡献。到目标做贡献。l重视对人才重视对人才的开发与辅导。的开发与辅导。l绩效评估是绩效评估是其他的人才管其他的人才管理与开发行为理与开发行为如培训开发、如培训开发、核心人才管理核心人才管理开发、薪酬管开发、薪酬管理的启动点理的启动点l将绩效与薪将绩效与薪酬挂钩酬挂钩绩效评绩效评估估l将将绩绩效效与与薪薪酬酬和和人人员员配配置置联联系系起起来。来。l核心人才核心人才评估流程。评估流程。l执行培训执行培训与开发计划与开发计划和活动。和活动

14、。l推行精简推行精简计划或工作计划或工作表现改观计表现改观计划。划。l下岗下岗第12页，本讲稿共51页建建 议议 为了避免问为了避免问“真空真空”里的问题，最好使用里的问题，最好使用STAR方法。方法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景：情景T：目标：目标R：结果：结果A：行动：行动图图8-1 STAR方法方法第13页，本讲稿共51页表表8-2面试问题的纠正面试问题的纠正错误的问法

15、错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人）你的前任主管是一

16、个严厉的人还是一个随和的人？还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎）你的中长期职业发展计划是怎样的？样的？第14页，本讲稿共51页三、如何识别虚假信息三、如何识别虚假信息 只需

17、稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。表表8-3 真话假话的表现列表真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称）用第一人称（2）说话很有信心）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事）明显的和其他已知的事实一致实一致（1）很难一针见血）很难一针见血（2）倾向于夸大自我）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但

18、像背书）语言流畅，但像背书第15页，本讲稿共51页应聘者前来应聘应聘者前来应聘初步筛选初步筛选勉强合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者合格者不合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是否接受录用是是办理入司手续、确定试用期目标办理入司手续、确定试用期目标否否 不不 予予 录录 用用报总经理室审批报总经理室审批决定录用决定录用必要测试必要测试从人才库中重新开始挑选过程从人才库中重新开始挑选过程合格者合格者未录用未录用不合格不合格招招招招 聘聘聘聘 流流流流 程程程程按岗位要求进行评估按岗位要求进行评估用人部门面试用人部门面试输输 入入 公公 司司 人人 才才

19、储储 备备 库库勉强合格者勉强合格者人事部面试人事部面试不合格者不合格者合格者合格者试用期考察、考核试用期考察、考核办理转正手续办理转正手续合格合格同化新员工同化新员工第16页，本讲稿共51页面试内容面试内容专业技术能力专业技术能力个人素质个人素质求职意向求职意向人际关系能力人际关系能力工作经历工作经历面试的目的与内容面试的目的与内容第17页，本讲稿共51页非结构化面试非结构化面试特点：特点：面试者会提出探索性的无限制的面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开话可向各方面展开面试通常从相同的问题开

20、展面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问追踪提问不足：不足：比结构化面试耗时时间长比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。业利用了这些信息而未被雇用。非定向面非定向面试（Nondirective Interview）在非定向面试中，你在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。可以问你随机想起的问题。面试没有应遵

21、循的特别形面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。键点上可以进行追踪提问。面试的种类面试的种类第18页，本讲稿共51页定向面定向面试（Directive Interview）在定向（结构化）面在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化试中，你或许使用结构化面试表。面试表。“所有项目可能所有项目可能并不都适用于每一种情形。并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便有主试者在

22、面试提问中便不易遗漏重要的问题。不易遗漏重要的问题。结构化面试结构化面试特点：特点：由一系列与工作相关的问题构成由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强可靠性和准确性较非结构化面试强不足：不足：若面试人草率地提出每个问题，结若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱构化的优势将大大消弱面试气氛过于正式，因而影响候选面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望人回答问题的能力和愿望面试的种类面试的种类第19页，本讲稿共51页提问问题的形式提问问题的形式开放式开放式问题问题这种问题没有固定形式这种问题没有固定形式以五个以五个W(Why.Where.Who.When

23、.Which)W(Why.Where.Who.When.Which)，一个，一个H(How)H(How)等等措辞开展措辞开展对方不能简单回答对方不能简单回答“NoNo”oror“YesYes”，答案必须清晰，答案必须清晰开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。视为刺探，引诱，或具有威胁性。“你住在附近吗？你住在附近吗？”你的住处跟这儿相距有多你的住处跟这儿相距有多远？远？形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问封闭式问题题让人有五成机会以让人有五成机会以“yesyes”或或“NoNo”来回答来回答这些问

24、题的开场白这些问题的开场白“你是否你是否？”“你曾否你曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的者没有什么好说的你喜欢英语课还是历史课？你喜欢英语课还是历史课？“你是否在机关中工作？你是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式封闭式问题的其它几种形式有限制有限制的问题的问题面试之中面试之中提问技巧提问技巧第20页，本讲稿共51页我想你是比较喜欢独我想你是比较喜欢独立工作的吧？立工作的吧？形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题封闭式问题封闭式问题的其它几种形封闭式问题的其它几种形式式有导向性的问题，有导向性的问题，以个

25、人意见为开展的问题以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几封闭式问题的其它几种形式种形式复式问题复式问题你如何来这儿的？乘你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还公共汽车，中巴？还是自己开车？是自己开车？探究事实的探究事实的问题问题在面试中最常用的技巧之一在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在些问题有点不自然，好像在刺探别人，有刺探别人，有“窥视癖窥视癖”。经常出现经常出现“颇颇”“以前，常以前，常常，没法，现在常，没法，现在”等字眼，等字眼，容易引起好

26、奇心。容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于请告诉我多一点关于”“你刚才说，对那个范围的你刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，你认为工作感兴趣。那么，你认为其中有哪些是特别有趣的？其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？为什么会这样？”“你说的你说的，实际是什么，实际是什么情况？情况？”提问问题的形式提问问题的形式面试之中面试之中提问技巧提问技巧第21页，本讲稿共51页22解决问题的 6 步法P PD DC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选

27、择并规划解决方法解决方法4 4标准化标准化第22页，本讲稿共51页为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高级级营营销销专专家家营营销销专专家家客客户户经经理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道第23页，本讲稿共51页表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与

28、技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？通过培训改变行为-素质冰山模型行为培训项目第24页，本讲稿共51页1 1、面谈法（访谈法）、面谈法（访谈法）、面谈法（访谈法）、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。特点等等，用简短的语言说

29、明长期的工作体会和感想。2 2、观察法、观察法、观察法、观察法指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。的报告。的报告。的报告。3 3、问卷调查法、问卷调查法、问卷调查法、问卷调

30、查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分整个工作的关系打分，然后由计算机

31、对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷析。美国的职位分析问卷析。美国的职位分析问卷析。美国的职位分析问卷PAQPAQ（P89)P89)工作分析的方法工作分析的方法第25页，本讲稿共51页4 4、功能性职务分析法、功能性职务分析法、功能性职务分析法、功能性职务分析法FJAFJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三对职务的工作特点（工作职责、

32、工作种类、材料产品和知识范畴三对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析性、身体状况等）进行分析性、身体状况等）进行分析性、身体状况等）进行分析5 5、资料分析法：、资料分析法：、资料分析法：、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析对组织现有的资料进行工作分析对组织现

33、有的资料进行工作分析对组织现有的资料进行工作分析6 6、关键事件法、关键事件法、关键事件法、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；

34、员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。工自己能否支配或控制上述后果。工自己能否支配或控制上述后果。工自己能否支配或控制上述后果。7 7、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法、工作实践与工作日写实法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，亲自参与该工作或让员工用工作

35、日记的方式记录每天的工作活动，亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。作为工作分析的资料。作为工作分析的资料。作为工作分析的资料。8 8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）第26页，本讲稿共51页观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持

36、怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的

37、概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点第27页，本讲稿共51页四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员

38、的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化员总体规模变化而引起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的职位变化引起的薪酬福利等支出的变化变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划劳动关系计

39、划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容第28页，本讲稿共51页五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定第29页，本讲稿共51页六

40、、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人力人力资源资源规划规划过程过程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系第30页，本讲

41、稿共51页二、招聘的作用二、招聘的作用招聘作招聘作用用满足需满足需求求树立形树立形象象入口关入口关新技术新技术新思想新思想稳定队稳定队伍伍资源储资源储备备第31页，本讲稿共51页 三、招聘程序三、招聘程序 招聘申请招招聘申请招聘计划聘计划业务发展业务发展 新企业或项目新企业或项目内部调动或晋升内部调动或晋升员工离职员工离职 入职手续入职手续 职前培训职前培训职位空缺职位空缺职位分析职位分析第32页，本讲稿共51页甄选流程甄选流程甄选流程甄选流程申请表分析申请表分析知知 识识 笔笔 试试心心 理理 测测 试试 人人 事事 面面 试试 情情 景景 模模 拟拟 部部 门门 面面 试试背背 景景 调调

42、 查查身身 体体 检检 查查第33页，本讲稿共51页（二）面试流程（二）面试流程 正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态 面试准备面试准备面试准备面试准备 提问提问提问提问 提问技巧、沉默的运用、僵局的提问技巧、沉默的运用、僵局的提问技巧、沉默的运用、僵局的提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态控制、面试者的姿态控制、面试者的姿态控制、面试者的姿态 积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律 结束面试结束面试结束面试结束面试 评价与择决评价与择决评价与择决评价与择决第34页，本讲稿共51页（二）典型模拟练习二）

43、典型模拟练习 管理评价管理评价 中心中心公文公文处理处理无领导小无领导小组讨论组讨论管理管理游戏游戏角色扮角色扮演演与人谈与人谈话话即席发即席发言言客观客观测试测试面试面试第35页，本讲稿共51页职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯职业生涯 内职业生涯内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。窃取的人生财富。外职业生涯外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色是指在

44、职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。依赖于内职业生涯的发展而增长的。第36页，本讲稿共51页职业生涯规划的分类职业生涯规划的分类类型类型定义及任务定义及任务人生规划人生规划整整个个职职业业生生涯涯的的规规划划，时时间间长长至至4040年年左左右右，设设定定整整个个人人生生的的发发展展目目标标。如如规规划划成成为为一一个个有有数亿资产的公司董事数亿资产的公司董事长期规划长期规划5 51010年年的的规规划划，主主要要设设定定较较长长远远的的目目标标。如如规规划划3030岁岁时时成成为为一一家家中中型

45、型公公司司的的部部门门经经理理，规规划划4040岁时成为一家大型公司副总经理等等岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划中期规划一一般般为为2 25 5年年内内的的目目标标与与任任务务。如如规规划划到到不不同同业业务务部部门门做做经经理理，规规划划从从大大型型公公司司部部门门经经理理到小公司做总经理等等到小公司做总经理等等 短期规划短期规划2 2年年以以内内的的规规划划，主主要要是是确确定定近近期期目目标标，规规划划近近期期完完成成的的任任务务。如如对对专专业业知知识识的的学学习习，2 2年年内掌握哪些业务知识等等内掌握哪些业务知识等等 第37页，本讲稿共51页基于胜任特征的人力资源管理评价系

46、统基于胜任特征的人力资源管理评价系统报报酬酬设设 计计 人人员员规规划划培培训训开开发发绩绩效效考考核核胜任特征模型胜任特征模型人力资源开发人力资源开发企业发展企业发展企业远景与战略目标企业远景与战略目标人人员员招招聘聘第38页，本讲稿共51页个人能力素质模型集成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保

47、其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力素质模型设定人能力素质模型设定的行为表现的行为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型第39页，本讲稿共51页核心能力示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心第40页，本讲稿共51页领导能力示例第41页，本讲稿共51页培训评估过程培训评估过程进行需求分析进行需求分析开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估第

48、42页，本讲稿共51页评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程培训运作培训运作培训转化培训转化Level 5 Level 5 投资报酬率投资报酬率（ROIROI）第43页，本讲稿共51页培训项目评估使用的成果认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电子学原理p评估面谈的

49、步骤评估面谈的步骤p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率举例举例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工作抽样观察观察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收从信息系统或绩效记录中收集数据集数据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益第44页，本讲稿共51页 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的

50、的可可持持续续性发展性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品品与服务与服务员员 工工 生生 产产率与素质率与素质员员工工满满 意意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值值实实现现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链第45页，本讲稿共51页个人、团队、组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资