2022年怎样做到把顾客放在“心”.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 把顾客放在“ 心”发表日期： 2004 年 12 月 03 日 企业建文化,顾客放心中；把握六要素,关键在行动；Michael D.Basch 著有了特殊的体系,就算是平凡的员工,也可以制造出特殊的 绩效；换句话说,推动组织运作的主要是体系,而不是人；要转变公司绩效,先要转变它的文化体系；人类的大多数行为都是受某种文化体系的驱动,在 无意识中做出的,人们对事物的反应也都是源自这一体系所 确立的规范和原就；例如,员工由于竭诚服务顾客而受到了经管层的赞 许,那么将有越来越多的员工尝试以独有的方式,竭尽全力 为顾客供应服务；反过来,假如员工不辞辛苦地

2、服务顾客,名师归纳总结 却没有得到上级的夸奖,那么这样做的人将越来越少；最终,第 1 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 劣质服务模式在公司大行其道；要转变这种模式,只有转变隐匿在它下面的企业文化结构；只有这样,才能在市场上打造强大的优势；麦当劳旗下每家店面都有统一的经管体系或者说文化,并借此一举成为快餐业的老大；直到今日,虽然众多竞争对手全盘复制了这些体系,麦当劳的一哥 位置依旧强不可撼；依靠杰出的经管体系占据行业领导位置的公司,常常 都能建立起别人无法企及的优势；沃尔玛的优势来源于先进的供应链经管系统；它的 任务是保证以最低成本将全部

3、的货架摆满,沃尔玛做到了这 一点；假如某一货品销售比预期的快,系统软件就会显示此 条目的销售记录在不断上扬,公司会对这一动向进行调查,并实行措施加快对该产品的供应；联邦快递（ Federal Express）之所以能够抵拦住来自 联合包裹（ UPS）以及其他快递服务供应商的竞争,是由于 它拥有更杰出的以顾客为中心的信息系统,能让顾客随时了 解自己的包裹正处于何种状态,从而让他们倍感安心；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 但是,联合包裹仍旧依靠其优秀的投递经管系统以及由此而赢得的成本优势,连续统领着整个包裹投递业（包

4、括陆地和空中）；顾客文化：以顾客为中心文化催生绩效,文化即是一切；有位CEO 曾这样评判： 正确的企业文化可以引导员工尽心尽力地服务顾客,全心全意 地为老板赚钱； 将一个表现一般的人置于先进的企业文化氛 围中,他将转变自己的行为以适应新文化的要求；几乎我们全部的行为都因习惯使然,习惯就是文化 影响的结果；假如你在企业打造这样一种文化：让员工明白 你所推崇的行为是什么,并且使他们接受这些行为,久而久之,他们就会环绕这些行为形成习惯；地为顾客供应全面增值的服务；然后, 组织将 习惯性员工之所以做出转变,不是由于上头命令他们这么 做,而是由于他们发觉在新的企业文化氛围下,转变自我符合他们的正确利益；

5、名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 打造顾客文化,就意味着你要有意识地建立一个以顾客为中心的组织,使员工专心于服务顾客-无论是内部顾客仍是外部顾客,从而实现盈利的连续增长；细心设计的企业文化结构有以下六大基本要素： 愿景：即组织期望打造什么样的顾客体验； 价值观：组织必需遵循的行业准就或嬉戏 规章； 目标：组织期望在较短的时间内猎取的详细结果； 相关性：由于组织的目标与员工个人息息相关,所以他们都愿为达成目标全力以赴； 反馈：告知员工他们取得了哪些相应的胜利； 行动：为达成目标,员工详细需要实行什么行动；愿景是企业行

6、动的指南针,是企业存在的目的；说得更直白一点或是更详细一点,愿景是指组织努力为顾客、员工以及企业主所营造的某种体验；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 价值观为组织划定了行动的界线；你或许可以借助 某些非道德的手段达成愿景,但是价值观界定了你在运作中必需遵守的 嬉戏 规章,它能禁止你这样做；一旦逾越这道 界线,就必需对组织的行动进行重新评估；目标是指为了使顾客、员工和企业主获得某种满意,而必需达成的结果；顾客目标为其他全部目标奠定了基准；顾客目标通常包括两大类：企业承诺的目标；实际达到的目标（客观目标）以及顾客体验（

7、主观目标）；相关性使每一个对实现组织目标担负责任的员工体 会到结果的重要性；假如他们觉得目标实现与否与他个人毫 不相干,那么这些目标只会成为空中楼阁,永久无法实现；组织可以通过鼓励员工、对他们表示认可与关怀、在目标实 现时给他们供应实质性的嘉奖等方式,制造这种相关性；员工通过猎取反馈信息明白他们的行动结果,是正 在向目标挺进,仍是迷失了目标？假如是前者,那他们现在 的全部付出都是值得的；假如是后者,就需自动转变行动技 术方案,前提是：目标依旧清楚且与他们息息相关；他们可以借助反馈信息明白行动的结果；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 21 页精选学习资料 - - - - -

8、 - - - - 行动之所以放在最终,是由于假如其他各项均已到位,员工便可以在愿景的指导下,遵循组织所制定的价值观,实行行动全力以赴实现组织目标；这个因果圈会不断循环下去；假如目标即将实现,组织的行动技术方案就会大体保持不变,只有在目标有变时 它才会变；假如迷失了目标,组织将转变行动技术方案,以 期连续向原定的目标挺进；换言之,假如组织的目标与价值观均已明朗化,在 这个细心设计的文化体系内,每一个行动都会推动其他因素 做出反应,而行动本身也是自然而然发生的；细心设计的企 业文化结构在以下例子中得到了充分表达；联合包裹：建立反馈制度作为一家员工总数达到35 万人的大公司,联合包裹面临的经管挑战可

9、想而知：大多数人只会在每天早上和晚上在公司 露一下面,他们 90%的时间都主要花在收取以及投递包裹上 面；下面就为你描述联合包裹是如何利用强大的企业文化结名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 构完成经管工作的；背景：联合包裹始终都把企业目标与反馈信息作为 实现有效经管的关键要素,并对此特别重视；经管人员可以 通过电脑猎取每日以及每周的运营报告,从中明白有关自身 绩效以及下属绩效的反馈信息；假如经管者不知道上一周他的团队负责投递的单个 包裹的成本,或不知道哪个司机表现不佳,那他就不是称职的经管者,也不是有决心的人 ；联合

10、包裹的愿景是：有决心的人会制造完成目标的一切必要条件,而不会受任何条件 的局限；有决心的人团结在一起,任何事情都难不倒他们； 在强大的愿景支持下,绩效差的缘由只有一个：你 和你的下属,或至少你们中的一部分人工作决心不足；由于 在联合包裹,优秀的服务就是毫无瑕疵的服务（准时投递包 裹）加上低廉的成本（所供应服务的价格是顾客乐于接受 的）,你必需尽一切努力做到这一点；问题：公司要求我经管一个生产率显现大幅下降的 地区；虽然我们的企业文化结构在其他区域都胜利地发挥了名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 作用,但在这个地区不奏

11、效；虽然每天我们都在整理许多的数据,但是经管人员没有利用这些信息给员工供应反馈,并让他们意识到组织目标与他个人利益之间的相关性；我们不得不转变企业文化,让员工在专心于准时投递包裹的同时,致力于降低成本；我们制定了一个成本削减目标,将单个包裹的投递成本由28 美分降低到23 美分,这就要求一线员工必需转变他们的行动以达到此目标；体制上的缘由：造成这个问题的缘由是相关性的缺失；公司的目标与详细担负目标实现责任的员工-即负责收取与投递包裹的司机-不相关；经管层也没有明确公司的目标是什么；虽然组织已具备反馈系统,但是经管人员没有利用记分板 上的信息,向这些司机传达实现公司目标的重要性,以及目标与个人之

12、 间的关系；解决方法：我制定了一个新制度,要求两名兼职员工每晚都要收集来自28 个运营中心的信息；每天晚上,每个中心的职员都必需就一些关键指数做出报告；然后,这两 名兼职员工就把这些数据汇总到各分公司的信息库中；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 每天上午10 点,我会与负责这28 个运营中心的4名分公司经理召开一个电话会议,询问他们许多问题,这些 问题都与如何使公司目标与员工个人保持相关性有关；我的 留意力主要集中在生产率上面,所以我会问类似下面这样的 问题：哪个司机的表现最差？上星期单个包裹的投递成本是 多少？一

13、开头,他们当中没有一个人能回答出我的问题；但是几周后,要想难倒他们就不简洁了；他们开头猜测我要 问的问题,并在开会之前询问他们手下运营中心的经理；运 营中心的经理同样开头猜测分公司经理要问的问题,并在每 天早上当司机们前来汇报工作时向他们发问；不久,公司每个人 - 不管是经管人员仍是一线的司机 的绩效；- 都开头关注自己除了每天都执行这个简洁的制度外,各运营中心的 经理及分公司经理每周都在努力向目标进军,并因此受到上级夸奖；反过来,那些在绩效方面做出了改进的司机也会得 到他们的夸奖；结果：这一旨在改进绩效的制度最终使单个包裹的名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 21 页精选

14、学习资料 - - - - - - - - - 投递成本在6 个月内由原先的28 美分降到了23 美分,下降幅度达到 20%；这就是文化体系各因素的因果循环；在本案例中,我们利用反馈信息将员工的个人利益与公司的整体目标联 系在一起； 为了制造绩效、 完成目标, 全部员工都尽力而为；后记：通过执行这个制度,员工的留意力都集中在 实现公司目标上,并能随时明白他们的努力结果如何；设计 某种体系,让员工将留意力集中在工作的某一方面,这样企 业的整体绩效都会有所提高,以上成本削减方案的胜利就是 明证；联合包裹便制定了一项制度,使员工致力于改进绩效 从而降低成本；经管者常常以为他们的工作就是培训员工实行正确

15、 的行动,以达成组织的目标；其实,在优秀的企业文化结构 的鼓励下,员工自然知道应当实行什么行动才能达成目标；假如企业文化结构拙劣,员工对组织的目标就会持 事不关己, 高高挂起 的态度, 或者只顾个人利益,无视组织 目标；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 联邦快递：改革薪酬体系背景：我在联邦快递任高级经理一职八个年头之时,我接手 的最终一个工程是建造一个超级处理中心,工程成本达 1 亿 美元,旨在将公司的包裹吞吐量由每天处理 8 万个提高到 80 万个甚至更多；中心最关键的目标之一是让全部的飞机都准点动身；假如飞

16、机晚点到达,前去接货的卡车可能会撞上交通堵塞,成本会 快速飙升,公司的服务质量也会受损；我们全部的飞机每晚 点一分钟,公司遭受的缺失就达 1 万美金；问题：我们花 3 年时间,投入 1 亿美元,打造出非 常先进的包裹处理与分类系统,但仍有超过一半的飞机不能 准点动身；虽然中心的成本降下来了,但是以上不尽如人意 的结果正在毁灭我们的服务信誉,消耗我们的整体成本；体制上的缘由：我们请了一位行为顾问从人的行为 角度动身,帮忙我们诊断这个难题；几周后他告知我们,体 制上的缘由是相关性的缺失；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - -

17、- 由于包裹的分类处理需紧急地连续工作 4 个小时,而大部分的操作要在2 个小时之内完成,所以我们雇用兼职人员（大部分是同学）来做这个工作,并向他们保证至少可猎取 2 个小时的薪水；虽然他们的平均工作时间是 3.5 个小时,但其中的许多人工作 2 个小时,另外有许多人就工作 5至 6 个小时；顾问提出,虽然这些兼职员工愿意为公司工作,但他们仍是会尽量拖延包裹分类的时间；由于这个时间拖得越长,就意味着他们赚的钱更多；顾问建议我们向他们保证至少可猎取 3.5 个小时的薪水,这样兼职员工就不会尽量拖延工作时间了；假如他们在3.2 个小时内将活干完了,就可以立马回家,而计薪时间依旧是 3.5 个小时,

18、这样他们现在的计薪时间要比原先高出一个小时；中心的经管层认为这样做将令操作成本激增,由于这可能使兼职员工的整体平均工作时间提高到将近每人 5 个小时；我们将这个可能性与飞机晚点造成的缺失进行了一番权衡,最终打算接受顾问的建议；结果：在 3 个月之内,飞机的准点动身率达到了 95%,相应的成本也正如预期的那样降了下来；同样重要的是,在名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6 个月之内,中心的经管层找到了一种方法,将兼职员工的平均计薪时间降到了 归了底线；3.5 个小时,单个包裹的投递成本也回后记：本案例向我们展现了局部

19、的成本意识薄弱是 如何影响公司向顾客履行服务以及成本责任的；在找到解决方法之前,公司错误地将问题的责任归咎于中心经管层身上,而不是去查找体制上的缘由；公司的利益目标是以估计的成本实现飞机的准点起 飞；一线员工的利益目标是赚最多的钱；在我们转变了薪酬体系之后,这两个明显不一样的目标最终融为了一体；原文经许可摘自 Michael D.Basch 所著 Customer Culture: How FedEx and Other Great Companies Put the Customer First Every Day 一书, ISBN ： 0131303201 , Financial Time

20、s Prentice Hall2003 年登记版权；刘艳群译；文化结构六要素循环名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、企业第一会确立自己的愿景；2、然后界定价值观；3、确定目标；4、确保企业目标与员工的需要相关；5、为达成目标,员工开头实行行动,并猎取反馈信息；6、假如目标未能实现,企业将实行另外的行动,并猎取相应的反馈信息,以上循环又从今处开头周而复始,直到企业寻求到均衡点或是获得了满意；鸡蛋式组织许多公司都已成长为以顾客为中心的组织,它们把顾客作为组织的中心,其他全部人都环绕在顾客四周给他们供应支持；图中的每

21、个圆圈（除了产品 和服务 之外）,都是在它外围的那个圆圈所服务的客户,比如顾客是营销部、销名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 售部和客服部的外部客户,而营销部、销售部和客服部是经 管层、人事部、行政部和信息技术部的内部客户；顾客处于 整个组织的中心-它是组织的 蛋黄 ； 蛋清 部分由包括销 售及服务人员在内的综合型团队构成,他们关注的焦点是特 定的顾客群体；组织里的其他部门（经管层、人事部、行政部和信息技术部）就是一个煎锅 ,他们的任务是为以上两个群体 -销售人员、服务人员-供应支持；Larson-Juhl 是一家

22、在画框产品的生产与分销方面占据市场统治位置的私人公司；公司旗下曾有22 家分公司,每家分公司由负责仓储货物以及负责在当地发货的部门组成；另外,仍有一个100 人的独立的销售团队,由一名销售副总裁经管；在转变为以顾客为中心的组织的过程中,Larson-Juhl 转变了它的这种组织结构；以前,为达成交易,顾客需要分别与公司两个独立的团队 -销售团队与订单履行团队-打交道；销售人员可能向顾客承诺了某个发货时间,但这个时间却不是发货部门所 能接受的；负责发货的员工不会由于满意了顾客的发货时间 要求而得到公司的嘉奖,只有降低了履行订单的成本才会有 此待遇；另一方面,销售人员是由于让顾客高兴中意而得到 公

23、司的嘉奖,但是他们常常是以比较高的成本做到这一点名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的；为了排除这种冲突,Larson-Juhl 将公司重组为 鸡蛋式组织 ,在 22 个地方分公司都设立了一名总经理,他们关 注的焦点是顾客,当地全部的销售与服务人员都是向总经理 一人汇报；顾客的需求在得到销售人员的确定后,由负责发货 以及供应其他服务的部门加以履行；假如其中显现冲突,就 由总经理来解决,由于他能深切体会双方各自的立场；随着 时间的推移,销售部门与订单履行部门之间的分歧渐渐排除 了,他们开头熟悉到在创收与成本掌握之间必

24、需达成一种平 衡；白领服饰：以顾客为中心画圆 在竞争猛烈的服装行业,有这样一家公司,其销售额十年来连续增长,并且每年增长幅度达到20%,迄今已连续六年占名师归纳总结 据北京亿元商场高档女装零售额第一名的位置；这就是白第 16 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 领时装有限公司；白领到底拥有何种 败？公司的董事长苗鸿冰说： 必杀技 ,可以叱咤商场十年不 由于 白领 太重视顾客的感受了； 全方位接触顾客、细心揣摩顾客、专心满意顾客,白领 以顾客为中心画圆,给自己构筑了一道坚实防线；不是设计,是研发白领认为,顾客是真正意义上的设计师；而设计师的

25、工作并 不是简洁的服装设计,而是产品研发,强调的是对顾客需求 的深化讨论；白领要求公司的设计人员要经过一个服装品牌 全部工序的历练,从市场调查、面料选购、款式设计、结构 设计、工艺流程、成本核算到营销的各个环节,设计师都要深化其中； 新加入白领的设计师,要利用一年的时间到各卖场明白顾客；而且这种明白不是阶段性的；公司 CEO 董振宇介绍说；在白领已经六年的首席设计师邢雁始终坚持每周下店两三天,和顾客进行面对面的沟通；她认为,只有长时间和顾客接触,才能精确把握这个群体的需求；名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 将顾客

26、信息与产品设计结合起来,白领依靠的是 半 步理论 ,即白领的设计比市场的需求提前半步；对此邢雁解 释说,做产品要面对顾客,有时商家供应特殊超前的东西,顾客不能接受； 比如 60%至 70%的欧洲流行因素都不能立刻 应用在亚洲市场；所以设计师要把流行讯息与顾客群的喜好 结合起来； 对半步恰到好处的把握不是谁都能够轻易学得去 的； 邢雁说, 与消费者同步,但不平行,永久走在她前面 一点点,让她既觉得这是自己所需要的,又有一点点新异和 惊喜； 不是服装,是服务邢雁叙述了这样一个故事：一位顾客选择了白领的服装,但 需要进行一些修改,当衣服修改好以后,该顾客已经去美国 出差了；虽然是免费送货,白领仍是根

27、据商定将衣服快递至 美国；顾客很是感动；苗鸿冰曾经以保姆 来形容白领的服务特点：要以保姆的心态去揣摩主人的喜好,主人喜爱吃酸的就做酸的,名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 喜爱吃辣的就做辣的,只有投其所好,服务才表达了真正的 意义； 在他的观念里,越优质的服务,微小琐碎的事情做 得越充分：由于顾客常常会带伴侣和家人一起光临卖场,因 此店里会有给小孩预备的糖果巧克力、美丽的彩色椅子,给 先生预备的皮沙发、酒水甜品等；由于顾客的主体是 35 至 45 岁的中年女性, 所以店里支配了男性服务生,以帮忙顾客 选择衣物；有顾

28、客过生日,公司会有鲜花、蛋糕送到他们手 里；过春节了,公司公关部会打电话给会员拜年 可是,再精细的支配也有出差错的时候；苗鸿冰讲,有一次夫妇俩带着面料来做裤子,由于版型师把尺寸量错,顾客很不中意；于是公司重新买来面料,免费做了两条裤子 送给顾客, 并且让出错的员工向这对夫妇当面赔礼；当时公 司领导也集体鞠躬向顾客表示歉意,他们特别感动； 靠服务守业,苗鸿冰好像深谙其道：做企业,利益和情意要分得开；有些是我们该获得的,有些是我们该付出名师归纳总结 的；只有我们做到位,顾客才能赐予回报； 第 19 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 不是追随

29、,是经管被动的满意顾客需求是远远不够的；超越顾客、经管顾客,白领使用的是 不打折销售 的方式；经管顾客,第一是经管自己；董振宇说,不打折给 公司带来了四大挑战：第一是库存带来的成本问题；其次要 求品牌有相当的实力,在商场迫使服装打折的时候能够挺 住；第三,产品上要有工夫,没有折扣也会有很好的销售；第四,对服务提出了更高的要求；为明白决库存, 公司引入了JIT 系统, 以销售的速度生产,实现零库存经管；为了在产品设计上引导顾客,公司 每季推出 1/3 将来款式；为了守住质量关,公司提出 一项工作,在经过每一个人的环节中,必需使其增值 的要求； 为了提高服务,公司上至董事长,下至每一位员工,都深化到卖 场中体验顾客 许多公司在市场不好的时候,期望通过降低成本、降低售价来招徕顾客； 我们的做法恰恰相反； 苗鸿冰举例说,以前四个人进店,买两件产品；现在只有两个人进店了,可 是假如我们通过更优秀的产品、更合理的配套和更好的服务名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 吸引住他们, 每人买一件也是一样的；只有低迷的产品,没名师归纳总结 有低迷的市场,就是这个道理； 第 21 页,共 21 页- - - - - - -